供应链环境下的库存管理和供应链运作可视化技术研究

1-供应链环境下的库存管理摘要随着竞争的加剧，企业之间的竞争逐渐被供应链之间的竞争所代替，越来越多的企业逐渐把降低成本的主要途径通过管理整条供应链来实现。库存管理虽然是企业过去在管理理论界和实际应用中最成熟的一个方面，但对库存的管理只是单单从单个企业角度进行管理，因此，过去的经验和理论在供应链环境下很难适应。本文旨在通过库存管理来研究如何进一步优化整条供应链。关键词：供应链；库存；库存管理目录摘要……………………1目录……………………2引言………………………31.1研究背景与意义………………31.2库存管理概述………………….31.3关于库存管理的相关理论…………………41.3.1准时化生产(JIT)………………………41.3.2物料需求计划(MRP)…………………….41.3.3多级库存控制理论……………………….5第二章库存管理模式与加强库存管理的对策………….52.1库存管理模式………………….52.1.1供应商库存管理……………52.1.2联合库存管理………………52.2供应链环境下库存管理对策………………62.2.1重组业务流程……………….62.2.2结成战略合作伙伴…………62.2.3搭建信息共享平台…………62.2.4加强需求协同预测………….62.2.5建立协调沟通机制………….72.3案例分析………………………….7第三章结束语………………………9结束语……………………9参考文献………………9引言1.1研究背景与意义随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。从而达到供应链环境下的库存控制模式的最高境界——实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。1.2库存管理概述传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。1.3关于库存管理的相关理论1.3.1准时化生产(JIT)JIT生产方式的基本思想最初由日本丰田汽车制造公司提出，20世纪70年代初开始实施。70年代后期，JIT在日本企业中得到迅速推广，80年代初以来，作为一种引人注目的先进生产运作管理方式在全球得到广泛重视和应用。JIT的出现顺应了时代要求，经过几十年实践已经成为具有一整套包括从企业经营理念、管理原则到生产组织、计划与控制以及作业管理、人力资源管理在内的较完整的理论和方法体系。其生产过程控制和库存管理的基本思想在生产运作史上具有重要意义。对于库存，JIT生产方式认为，库存是一种浪费，隐藏了生产经营过程中的各类弊端与缺陷，是生产系统设计不合理、生产过程不协调和生产操作不良的体现。因此，JIT生产方式要求生产运作以最低的库存水平去保持稳定的生产和满足顾客的需要。JIT生产方式采用拉动式的物流方式，即最后一道工序的生产由顾客对产品的需求来启动，前道工序根据后道工序的需求而生产，整个企业以市场需求为目标组织准时化生产。基于拉动式生产方式的特点，在制品库存数量大大减少，避免了超量生产，有利于对生产及库存的控制。沿用传统的经济批量模型的方法，在生产批量与作业更换成本之间进行权衡，寻求总成本最低。1.3.2物料需求计划(MRP)在生产过程中，物料需求分为独立需求和相关需求。尽管最终产品需求量可以是连续的、独立的，但是相关需求常常是间断的、波动的、非均衡的，为了有效控制物料的库存，物料需求计划(MRP)系统应运而生。MRP首先在美国提出，经由美国生产管理协会(APICS)倡导而发展起来，MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量，MRP可以有效地降低库存，提高生产率，提高及时交货服务水平。早期MRP系统被称为库存管理系统(InventoryControlSystem)。MRP系统根据主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和各种物料的库存信息(存储记录)进行运算，发出加工订单和采购订单，进行存储控制。早期MRP系统没有考虑到提前期的变化和生产能力的约束问题，闭环MRP系统对狭义MRP系统进行了推广和扩展。它引入了反馈机制，将优先计划、生产能力计划及其实施控制有效地结合，不仅可以提供零部件需求计划，而且能够运用从各个环节得到的反馈信息对生产运作过程实施有效控制。在闭环MRP系统的基础上，80年代初出现了制造资源计划系统(ManufacturingResourcePlanningSystem，简称MRPII)，MRPII是一个面向整个企业的系统把企业作为一个有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业的各种资源和产、供、销、财各个环节实行有效地计划、组织、控制和协调，以达到连续均衡生产、降低各种物料库存量的目的。MRP与JIT相比较，尽管两者的库存控制都是基于生产过程的库存控制，而且都对库存控制很重视，但两者又有明显的差别：MRP在防止多余库存的同时，认为零库存难以做到，必要的库存是一种保险措施，是维持均衡生产的一个重要因素，而JIT认为库存是一种浪费，竭尽全力去降低库存。MRP强调各部门、各加工中心的计划和协调，按作业计划完成作业，不鼓励提前完工。而JIT强调发挥人的积极性和协作精神，促进作业人员降低在制品库存，缩短生产周期。MRP在库存控制中以计算机为工具，需要一定的软件和硬件，投资费用较高。JIT的库存控制可由人工系统完成，不一定需要计算机系统。由于两者在使用过程中各有长处和不足，MRP和7IT正在被许多企业尝试结合使用，吸收两者的长处，日本雅马哈摩托车公司建立的SynchoMRP和美国出现的MicroKanban就是这方面应用的典范。1.3.3多级库存控制理论多级库存的概念是克拉克和斯克福于1960年首次提出。1968年希布鲁克(c．C．Sherbrooke)建立了连续检查多级库存控制模型，希布鲁克分析了一个两级库存系统，这个系统由一个仓库和多个零售商构成，为了决定最优库存水平，他引入了一种名叫METRIC的近似计算方法，应用这种方法来分析当零售商需求是泊松分布时，仓库所面对的需求也近似于泊松分布嘲。格瑞乌斯(Graves)对希布鲁克的方法进行了扩展，引入了两参数近似方法，使用两参数近似方法来描述零售厂商和中间厂商的需求。后来艾塞夫(Axsafer)对这两种方法进行了评价，他认为METRIC方法会降低下游零售商的订购量，而格瑞乌斯的两参数近似方法高估了下游零售商的订购量。第二章库存管理模式与加强库存管理的对策2.1库存管理模式2.1.1供应商库存管理供应商库存管理（VendorManagedInventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。2.1.2联合库存管理联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。2.2供应链环境下库存管理对策在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：2.2.1重组业务流程业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。2.2.2结成战略合作伙伴众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。2.2.3搭建信息共享平台在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。2.2.4加强需求协同预测在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。2.2.5建立协调沟通机制加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。2.3案例分析XX公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测第三章结束语供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。参考文献[1]隋明刚，魏巍．供应链库存成本研究的现状及其发展趋势．《管理现代化》．2000（5）[2]桂良军．面向供需链的成本管理和方法集成研究[D]．南京理工大学．2005[3]段伟常．供应链竞争优势关键问题研究[D]．北京交通大学．2007[4]朱文英，马天山.零库存管理理论在制造企业中的应用[J].物流技术，2009,28(8).[5]程晓华.制造业如何加强库存控制[J].管理信息化，2006，(6).[6]孙静.中国制造业实现“零库存”管理遇到的问题及解决方案[J].管理观察，2009,(28).[6]邓文博，吴春尚.制造企业实行零库存管理初探[J].物流工程与管理，2010,32(188).[7]国家统计局.中国统计年鉴2009.北京:中国统计出版社,2009(9)[8]赵琰,邹萍.从整个供应链的角度管理库存[J].科协论坛.2007(6)[9]代湘荣，王竣.基于供应链全程控制的库存管理模式—JMI[J].物流科技，2007[10]戴发山，谢五洲.消除牛鞭效应供应链中的库存控制策略[J].中国储运，2005供应链运作可视化技术研究摘要随着市场竞争的愈演愈烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争延伸到广度和深度两方面的共同竞争。在这种情况下，竞争的对象已经从单个企业之间转移到供应链和供应链之间。要想提高企业的竞争力，就必须实现企业供应链的优化，而提高供应链运作的协调性关键是推广信息技术，实行可视化。本文首先通过分析现有企业供应链运作现状及其优、缺点认清了供应链发展的方向，并通过正反两面分析了实现供应链可视化的必要性。文章第二部分对实现供应链可视化的关键技术进行了研究。最后通过分析某乳业公司现有的供应链，进行了供应链的改造及供应链可视化的设计。关键词：供应链；运作；可视化；信息技术；设计1绪论1.1供应链运作的现状、优点与缺点1.1.1供应链概述随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度，企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本，生产的及时性等)两方面的共同竞争。根据波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法削减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。供应链是一种新的组织结构模式，供应链概念提出后经历了不断发展的过程，目前尚未形成统一的定义，从网络结构的角度出发国内学者马士华等定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及用户、用户的用户的网链（如图1.1所示）。在供应链中，每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。供应商的供应商用户的用户供应商用户核心企业物流信息流资金流图1.1供应链的网链结构供应链和物流是两个相关而又不同的概念，物流是指原材料、中间产品、最终产品和相关信息在起点和消费终点之间的有效流动和储存进行的计划、管理和控制以期最大程度的满足消费者需求。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，因此，物流是供应链的一部分，同时物流在供应链中占据相当重要的地位。1.1.2供应链运作定义以及我国企业供应链运作的现状分析供应链运作是企业采用协调、优化、控制等决策手段，在供应、制造、销售过程中，使物流、资金流和信息流达成最大的社会效益和经济效益的经营策略。运作是指将投入，如供应链中的物流、资金流和信息流变换为产出（包括有形产品和无形服务，如供应链中的社会效益和经济效益）的活动过程。供应链运作是供应链管理在方法和策略层面上的技术性考虑。目前我国企业供应链管理和运作的现状是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。

对于我国大多数企业，对供应链执行过程中的控制尚无有效的方法，缺少对供应链执行信息进行管理的手段，因而很难把供应链系统存在的潜在风险预先做出警示，这就使得当某个节点企业出了问题后，整个供应链系统都受到影响。目前供应链运作中存在着大量问题：（1）我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；（2）不够重视供应链一体化管理体系的建设；（3）不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；（4）内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策；(5)我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后；(6)由于计划经济体制下的棘轮效应（RatchetEffect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；(7)缺乏主动出击市场的动力和积极性；（8）缺乏市场竞争的科学意识；（9）运作问题，供应链组之间由于缺乏运作上的合作而造成阻碍供应链顺利运作的各种问题。1.2供应链可视化内容及其必要性1.2.1供应链可视化定义及它的必要性要实现企业供应链的优化，提高供应链运作的协调性关键是推广信息技术，实行可视化。从国外发展的情况来看，供应链运作及管理的发展基本经历了从基础性的业务执行、数据采集/内部可视化、数据连接性、供应链可视化以及复杂的供应链管理决策支持等诸多阶段。供应链运作系统的复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。从多家权威机构进行的调查分析结果来看，当前我国企业供应链运作发展尚处于业务执行和数据采集/内部可视化之间，供应链运作管理的效率尚没有完全发挥出来。如此看来，要做好供应链运作，首先就要做到供应链可视化。那何谓供应链可视化？举个简单的例子，一个公司有100个顾客,执行订单需要发往1000个供应商。可视化提供一个共同的平台,给这1000家供应商和客户一起看订单执行状况，可以随时监控订单的变化情况,进而决定必要的安全库存。同时,该平台还可以经过一段时间后对客户需求的周期性和季节特点进行分析帮助企业决定采购、生产和供货等。这个平台是由EDI、条码技术、RFID、信息技术、EAI、电子商务、GPS、GIS等技术共同搭建而成。完善的供应链可视化流程,究竟能为企业解决哪些问题,或者说带来哪些管理的提升？来自AMR研究公司的数据表明，需求可视化5%的改进能够带来订单执行10%的改善。一旦供应商将其用户的消费方式可视化,信息反应期周期就能缩短；同时,还可以平衡生产和运输能力,并极大地缩减库存。而中国企业的信息管理中存在着许多“黑洞”，特别是制造业及零售业更需要有效地管理需求及供应链。为此，实施供应链可视化可以明显帮助企业建立与供应商之间更为优化的电子商务整合，并能够在企业商务流程中实现端到端的可视化，从而更为有效地监控业务运营。1.2.2实施供应链可视化的弊端虽然供应链可视化有很多益处，但是它也有弊端。首先，成本是最大的问题。要想完全实现供应链可视化往往要花费大量成本，而很多中小企业由于预算少、力量薄弱，因此在选择产品的时候会倾向于简单易用的低端产品和方案。结果乱七八糟的低端软件成堆往公司服务器端及客户端安装，本身中小型企业专业IT技术人员就少，以致于某个软件受本地电脑WINDOWS平台的不稳定性的影响，使软件根本无法正常运行。其次，要想实施供应链可视化，关键还是靠人操作，而我国信息化人才缺乏，除电子产业外，许多制造企业对于信息化应用普遍存在人才缺乏的问题。这就关系到对于人员培训的问题，而培训往往会给企业增加额外的支出，如果不培训，企业现有人员又无法实现可视化的操作及系统维护。除了员工的培训，对管理层的培训更加重要，因为这涉及到决策的问题，能不能高效的运用可视化，还是要看管理层的决策手段。再次，实施供应链可视化须使供应链上各个节点都有较高的信息化水平，而且每个企业之间信息交流模式还必须兼容，但在现实中，虽然企业中信息程度比较到，但是各个企业之间有时却并不兼容，这在信息交流上往往会产生障碍，而每个企业并不想更换自己的系统，如果更换必然带来巨大的成本。最后，企业必须对系统经常性地维护，如果不维护，系统中有一步出了差错，可能导致所有数据的错误，如果维护，又是一个不小的成本。1.2.3可视化运作包含内容供应链可视化主要包括以下几个方面：首先是流程处理可视化，包括订单管理、订单查收、订单实现、订单到账单等；其次是存货管理可视化，可减少对企业现金流的冲击；第三是物流追踪管理可视化，产品运输过程中涉及到很多企业、很多地点的不同信息，包括码头、通讯公司、港口、海关、货运公司等，这个过程往往需要几天时间。企业需要很清楚地知道货物的具体地点等信息，从而做出及时反应。此外，应用可视化，用户可以通过界面采集数据、提炼数据、获得管理功能，进行分析、统计、报表，以做出管理策略，这也为企业提供了一个数据输入、导入、上载的平台。要实现供应链可视化运作就需要运用以下关键的信息技术：EDI、条码、RFID、EAI、电子商务、GPS、GIS等。1.3企业如何实施供应链可视化企业实施供应链可视化要将自身状况及外部环境结合考虑，才能使供应链可视化被有效地运用。在企业外部，企业需建议其合作伙伴建设相关信息技术，这样最终达成整条供应链的可视化。在企业内部，从决策层到执行层再到基层员工，大家必须就是否实施供应链可视化形成一致意见。首先管理者必须认识到位，管理者要用管理的思维去解决问题，也就是说，应该管理为先而非技术为先。技术是实现管理思想的手段，供应链可视化应该是管理思想的贯彻和管理体系的转型，而不只是建立企业技术框架。其次在执行层，必须听从管理层的调度，并对可视化有较快的适应性。另外，项目上马前的内部沟通和员工培训工作至关重要，项目上线成功以后也应该通过不断的沟通和培训工作为系统的改良和修正提供支持。2供应链可视化关键技术研究2.1信息技术在供应链可视化中的应用供应链可视化运作涉及到供应链管理的众多环节：采购、库存、生产、运输、销售，而且每个环节会涉及到整个链条上的不同企业、组织和部门，这使得供应链可视化需要处理的信息量大、信息来源多样化以及信息更新快。因此要及时、准确地掌握供应链上的信息，对供应链各个环节实行动态地控制和科学的管理离不开信息技术的支撑，供应链可视化的产生和发展与信息技术的应用密不可分，可以说没有当今高速发展的信息技术，供应链可视化就根本不可能实施。要实现供应链可视化，首先要做到信息共享。为了实现信息共享，需要考虑以下几个方面的问题：为系统功能和结构建立统一的业务标准；对信息系统的定义、设计、实施以及建立连续的实验、检测方法；实现供应商和用户之间的计划信息的集成；运用合适的技术和方法，提高供应链系统运作的可靠性，降低运行总成本；确保信息要求与关键业务指标一致。为此，在供应链运作中必然要依赖越来越多的现代信息技术的支持。供应链运作中的信息技术涉及面很广，条码技术、射频识别技术、网络技术、数据库技术、Internet/Extranet/Intranet、电子商务技术、EDI技术、XML技术等均与其相关。相关度较大的是这样两类；一是自动识别技术：二是信息交换及管理技术。自动识别技术用于信息的产生，信息交换及管理技术用于信息的控制与处理。目前应用较为广泛的自动识别技术有：条码技术（Barcode）及射频识别技术（RFID）。条码技术不仅在国际范围内为商品提供了一套可靠的代码标识体系，而且为产、供、销等生产及贸易的各个环节提供了一套可靠的代码标识技术，为实现商业数据的自动采集和EDI奠定了基础。条码技术实现成本低但识别精度受限于识别距离。射频识别技术的基本原理是电磁理论，其优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据信息，防伪功能。射频识别技术可实现“非接触式”识别，但费用较条码技术高而分别被应用于不同的场合。供应链信息交换及管理技术主要有Internet/Extranet/Intranet、电子商务技术、EDI技术、XML技术、数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术等。目前应用最为广泛的是Internet/Extranet/Intranet、电子商务技术、EDI技术和XML技术。Internet/Extranet/Intranet是利用计算机网络的形式将企业内部信息、各个企业之间的信息以及企业外部市场中的相关信息有效地组织与集成；电子商务是在网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet和Extranet结合的应用，它不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动；EDI（ElectronicDataInterchange）是按照协议的结构格式，将统一报文标准的经济信息，经过电子数据通信网络，在商业伙伴的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。它是为提高信息流的速度和准确性而设汁的。而XML（ExtensibleMarkupLanguage）是为了适应Internet的快速发展而最适合于WEB开发的信息标准化技术，为WEB数据带来了结构化、智能化与互操作性，可以大大降低数据管理与交换成本，能以更好的成本效益与灵活性实现电子商务供应链管理的信息处理。2.2EDI在供应链可视化中的应用EDI是一种计算机应用技术，商业伙伴们根据事先达成的协议，对交易信息按照一定的标准进行格式化处理，并把这些格式化的数据，通过网络在他们的计算机系统之间进行交换和自动处理。这里所说的EDI标准．是指它的数据标准。EDI标准主要包括以下内容：语法规则，数据结构定义，编辑规则与转换，通信协议等。其标准有四种：企业专用标准、行业标准、国家标准和国际标准。EDI的目的是通过建立企业间的数据交换网来实现票据处理、数据加工等事务作业的自动化、省力化、及时化和正确化，同时通过有关销售和库存信息的共享来实现经营活动的效率化。需要指出的是，企业在应用EDI时不仅应关注在供应链参与各方信息来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链活动的效率化。EDI的主要功能是表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术技术咨询服务、提供信息增值服务等。在使用EDI时，当事者之间必须预先确定EDI系统的结构和标准。一般来说，EDI系统由以下四个方面构成（图2.1所示）：关于信息传送方式的规定、关于信息表示方式的规定、关于系统运行操作的规定和关于交易业务的规定。其中最重要的标准化是信息传送方式的标准化和信息表示方式的标准化。A企业B企业关于业务的议定书网络利用合同等关于业务的议定书网络利用合同等关于系统运行操作议定书关于系统运行操作议定书运行操作手册关于信息表示方法议定书关于信息表示方法议定书数据及票据的标准格式等计算机关于信息传送方式议定书计算机关于信息传送方式议定书传送手续、数据文件进入手续等计算机计算机图2.1EDI系统结构EDI通讯主要采用增值网（VAN）方式，VAN是指通过利用通讯公司的通讯线路连接分布在不同地点的计算机终端形成的信息传递交换网络。VAN是实现EDI功能的外部设备，目前被广泛应用的销售时点数据,电子订货系统都是VAN应用的具体形式。下面简单说明EDI的操作程序：（1）当买方MRP系统生成购买某种零部件的长期预测与采购订单数据文件，发送到VAN服务提供商，同时依据这些数据在MRP系统中生成采购订单，应付帐款。（2）VAN服务提供商收到买方数据文件，通过翻译软件，转成EDIFACT接口文件。再将通过VAN送至卖方邮箱内。（3）卖方定时到邮箱内取回订单。通过EDI的翻译软件把这份订单翻译成卖方数据文件。卖方的系统把有关的数据传送给仓库或工厂，以及财务开票部门。（4）卖方的仓库或工厂填制装运单，编制提前发运通知，并将其传送到VAN服务提供商，由其翻译成买方数据文件，送至买方邮箱内。（5）买方接受提前发运通知后，有关数据自动进入收货部门文件，产生收货通知。收货部门的收货通知通过再传送给应付帐部门。由此整个交易过程，通过EDI贯穿而成，大大加速了交易过程，提高了通讯的准确性实施EDI的效益可从以下一些方面反映出来：缩短交易时间，提高工作效率。避免重复操作。减少人为差错，提高工作质量。减少库存，提高资金回笼速度。2.3条码技术在供应链可视化中的应用条码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是快速、准确而可靠地采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了录入和数据采集的“瓶颈”问题，为供应链可视化提供了有力的技术支持。利用条码技术，可对企业的物流信息进行采集跟踪。通过对生产制造业物流跟踪，可满足企业针对物料准备、生产制造、仓储运输、市场营销、售后服务、质量控制等方面的信息管理需求。条码技术在物料管理方面的应用：（1）通过将物料编码并且打印条码标签，不仅便于物料跟踪管理，而且也有助于做到合理的物料库存准备，提高生产效率，便于企业资金的合理运用。对采购的生产物料按照行业及企业规划简历同意的物料编码从而杜绝因物料无序而导致的损失和混乱。（2）对需要进行标识的物料打印其条码标签，以便于在生产管理中对物料的单件跟踪，从而简历完整的产品档案。（3）利用条码技术对仓库进行基本的进销存管理，有效的降低库存成本。（4）通过产品编码，建立物料质量检验档案，产生质量检验报告，与采购订单挂钩建立对供应商的评价。在生产中应用产品识别码监控生产，采集生产测试数据，采集生产质量检查数据，进行产品完工检查，建立产品识别码和产品档案。有序的安排生产计划，监控生产及流向，提高产品下线合格率。条码技术在仓库管理的应用：（1）货物库存管理管理仓库管理系统根据货物的品名、型号、规格、产地、牌名、包装等划分货物品种，并且应用于仓库的各种操作。（2）在产品入库时将库位条码号与产品条码号一一对应，在出库时按照库位货物的库存时间可以实现先进先出或批次管理的信息。（3）采用产品标识条码记录单件产品所经过的状态，从而实现了对单件产品的跟踪管理。（4）条码技术课采集货物单件信息，处理采集数据，建立仓库的入库，出库，移库，盘库数据。在产品销售方面，通过在销售、配送过程中采集产品的单品条码信息，根据产品单件标识条码记录产品销售过程，完成产品销售链跟踪，这样也能预防窜货。条码技术在物料管理方面的应用：（1）根据产品标识建立产品销售档案，记录产品信息、重要零部件信息。（2）通过产品上的条码进行售后维修产品检查，检查产品是否符合维修条件和维修范围，同时分析其零部件的情况。（3）通过产品标识号反馈产品售后维修记录，监督产品维修点信息，记录统计维修原因，建立产品售后维修档案。（4）对产品维修部件实行基本的进、销、存管理。通过产品的售后服务信息采集与跟踪，为企业产品售后保修服务提供了依据，同时能够有效地控制售后服务带来的困难。2.4RFID在供应链可视化中的应用无线射频识别技术（RFID）实际上是自动识别技术（AEI）在无线电技术方面的具体应用与发展。该项技术的基本思想是，通过采用一些现金的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、精致或恶劣环境）下的自动识别和管理。RFID技术的基本原理是电磁理论，利用无线电波对记录媒体进行读写，识别的距离可达几十厘米到几十米。射频系统的优点是不局限于视线范围，其识别距离比光学系统更远，射频识别卡还具有读写能力，可携带大量数据，具有极高的保密性，且有智能功能。RFID技术最重要的优点是它的非接触性作业。这种优点使得它能够穿透障碍物来阅读标签，在条形码无法使用的条件下依然能够正常作业。RFID可确保任何供应链的高质量数据交流，使供应链可视化的能力进一步提高实，它可彻底解决“源头”产品跟踪解决以及在供应链中提供完全透明度的问题。RFID系统通过为每一件货品提供单独的识别身份及储运历史记录，从而提供了一个详尽而具有独特视角的供应链，解决了上述两个问题。RFID系统并不是采用中央计算机来记录每个托盘或货品箱的位置。RFID系统能够清楚地获知托盘上货箱甚至单独货品的各自位置、身份、储运历史、目的地、有效期及其它有用的信息。RFID系统能够为供应链中的实际货品提供如此详尽的数据，并在货品与其完整的身份之间建立物理联系，用户可方便地访问这些完全可靠的货品信息。RFID技术在供应链可视化的应用如下:

（1）销售环节。RFID可以改进销售商的库存管理，实现适时补货，有效跟踪运输与库存，提高效率，减少出错。同时，智能标签能够对某些具有时效性商品的有效期限进行监控。（2）存储环节。在仓库里，RFID技术最广泛的使用是存取货物与库存盘点，它能用来实现自动化的存货和取货等操作。另外，在整个仓库管理中，通过将供应链系统制定的收获计划、取货计划、转运计划等与RFID技术相结合，能够高效地完成各种业务操作。（3）生产环节。在生产制造环节应用RFID技术可以完成自动化生产线运作，实现在整个生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，减少人工识别成本与出错率，提高效率和效益。2.5EAI在供应链可视化中的应用企业应用集成（EAI）是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。有了EAI，企业就可以将企业核心和新的Internet解决方案结合在一起。EAI将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业系统之间实现无缝集成，使它们就像一个整体一样。尽管EAI常常表现为对一个商业实体(例如一家公司)的信息系统进行业务应用集成，但当在多个企业系统之间进行商务交易的时候，EAI也表现为不同公司实体之间的企业系统集成，例如B2B的电子商务。EAI包括的内容很复杂，涉及到结构、硬件、软件以及流程等企业系统的各个层面：（1）业务过程集成。当对业务过程进行集成的时候，企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。业务过程集成包括业务管理、进程模拟以及综合任务、流程、组织和进出信息的工作流，还包括业务处理中每一步都需要的工具。（2）应用集成。为两个应用中的数据和函数提供接近实时的集成。在一些B2B集成中用来实现CRM系统与企业后端应用和Web的集成，构建能够充分利用多个业务系统资源的电子商务网站。（3）数据集成。为了完成应用集成和业务过程集成，必须首先解决数据和数据库的集成问题。在集成之前，必须首先对数据进行标识并编成目录，另外还要确定元数据模型。这三步完成以后，数据才能在数据库系统中分布和共享。（4）集成的标准。要实现完全的数据集成，必须首先选择数据的标准格式。集成的标准化促成了信息和业务数据的共享和分布，构成了企业应用集成的核心，包括COM+/DCOM、CORBA、EDI、JavaRMI和XML。（5）平台集成。要实现系统的集成，底层的结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求都必须得到集成。平台集成处理一些过程和工具，以保证这些系统进行快速安全的通信。2.6GPS在供应链可视化中的应用全球定位系统（GPS）是利用分布在约2万公里GPS车载定位系统是以计算机快速处理信息为基础，接收和处理肥信息，查询GIS数据库，并显示车辆在电子地图上的精确位置。利用这些信息选择路径或者在总控制对车辆进行监控调度。下面简要说明GPS的工作原理：当GPS接收机在接收到GPS卫星定位数据后，自动计算出自身所处的地理位置的坐标，由GPS传输设备将计算出来的位置坐标数据连同传感器信息由车载控制单元处理后经GSM通信机发送到GSM公用数字移动通信网，短信息服务中心通过与信息中心连接的专线将数据送到监控平台上，中心处理器将收到的坐标数据、其他数据还原后，与GIS系统的电子地图相匹配，并在电子地图上直观地显示车辆实时坐标的准确位置，用户课在网上进行自由车辆信息的收发、查询等工作，在电子地图上清楚而直观地掌握车辆的动态信息（位置、状态、行驶速度等）。同时还可以再车辆遇险或出现意外事故时进行种种必要的遥控操作。GPS车辆动态信息监控平台同时融合了GPS卫星定位技术、GSM数字通信技术、GIS地理信息系统技术以及Internet技术等多种目前世界上先进的科技成果。各物流企业可进入网络GPS监控界面对车辆进行监控、调度、及时定位等多项操作，从而实现车辆实时动态信息的全程管理和其他功能。GPS在供应链的用途可分为水、陆、空三方面的用途。在陆上可用于汽车自定位、跟踪调度、陆地救援。我国现已有数十家公司在开发和销售车载导航系统。在水上可用于内河及远洋船队最佳航程和安全航线的测定、航向的实时调度、监测及水上救援。在空中可用于空中交通管理、精密进场着陆、航路导航和监视。此外，GPS还可用于铁路运输管理，只要知道火车的车种、车型、车号、就可以立即从近10万公里的铁路网上流动着的几十万辆货车中找到该货车，还能得知，这辆货车现在何处运行或停在何处，以及所有的车载货物发货信息。2.7GIS在供应链可视化中的应用地理信息系统（GIS）是融计算机图形学和数据库于一体，用来存储和处理空间信息的高新技术，它把地理位置和相关属性有机结合起来，根据用户的需要将空间信息及其属性信心准确真实、图文并茂地输出给用户，以满足城市建设、企业管理、居民生活对空间信息的要求，借助其独有的空间分析功能和可视化表达功能，进行各种堵住决策。其核心是管理、计算、分析地理坐标位置信息及相关位置上属性信息的数据库系统。它表达的是空间位置及所有与位置相关的信息，其信息的基本表达形式是各种二维或三维电子地图。GIS的结构组成如图2.2所示：图形/图像输入系统图形/图像输入系统外部数据入口空间数据库系统属性数据库图形/图形操作数字地面模型应用软件系统GIS工具系统信息输出系统图2.2GIS结构组成GIS首要的基本功能是将地理事物和现象的空间分布在地图上最直观地反映出来，即地理数据可视化。其桌面电子地图功能可将数据直观的输出给用户，地图显示的内容根据用户需求的不同而动态调整，并能由用户交互式地操作指定。用户可进行数据库的查询、计算、统计和分析等操作，同时可以进行针对地图的基本操作。下面对集成GIS在配送、仓储、运输、装卸、搬运四方面如何实现可视化展开论述。在配送环节,由于涉及到交通状况、地理位置、设施等地理信息,所以GIS在这个环节能够得到充分的应用。通过将配送信息、商品信息与地理信息进行集成,实施有效的配送管理,从而能够达到GIS与MIS的无缝集成,系统间优势互补,大大提高了物流配送的效率。为了快速找到用户的准确位置,利用GIS的空间定位功能,就能很快在地图上把用户的位置标识出来;利用地理行政区域、地形图、交通路况等信息,以及GIS的网络分析功能,进行路线选择;根据路线的长度、道路的阻碍因子、车速等,结合GIS的统计功能,能够很快计算出沿途花费的时间,为按时送货到指定地点提供保证。GIS在仓储环节的应用表现为能详细反映仓库、货架的布局、商品的数量和分布等情况,这些信息是适时更新的。在仓储中心的平面电子地图上,详细说明了商品的存放位置,以及收每种商品的库存和商品的基本信息。在物料或者产品需要入库时,如果采用人工的方式查询仓库的库存状态是很困难的,但利用GIS进行仓储管理,就可以随时查看任何仓库的状态,物料的存放位置,指导物料出入库。GIS强大的空间查询和直观的表现形式,能够高效的完成仓储管理。企业选择何种运输方式:铁路、公路、航空、水路、管道还是联合运输等,都需要考虑运价,承运人的服务水平,政策等多种因素。为了做出合理的决策,即选择何种运输方式和承运人,企业需要以GIS为工具,综合各方面的因素,选出最优的方案。由于运输跟路线、路况、居民地等地理要素有关,所以在分析的过程中,一方面要考虑商业方面的因素,另一方面还要考虑地理因素。利用GIS的路径分析功能就可得出街区道路最短路径,具体操作是只要设置路线的起点和终点,就可以在所有的路径中分析出一条最短路径来。在装卸搬运环节,进行搬运路线的设计是很重要的,搬运路线的优劣直接关系到物流成本的高低。可以通过GIS的编辑功能进行路线设计,添加属性字段,利用GIS的网络分析功能,综合考虑各种条件因素,进行最优搬运路线的选择。路线由节点和网线组成,在分析前,对节点和网线分别赋于权值,或者设置一些障碍因子,最后统计分析得出最优结果。2.8电子商务在供应链可视化中的应用电子商务是指企业用电子过程代替物理活动并且在企业、供应商和客户之间建立新型的合作关系。电子商务使不同企业之间，以及企业内部各部门之间产生交互作用。电子商务促进了企业合作，建立企业与客户之间业务流程的无缝集成。最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，使物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化管理。同时，供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可减少流通环节，降低成本，提高效率，供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。基于电子商务供应链交易设计信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于让顾客网上订货并跟踪订货情况。电子商务是供应链可视化的核心。电子商务使得企业间供应链的整合可以更有效的达成,使供应链上的各企业关注自己核心竞争力的培养,并与其他企业成为一个协调发展的有机体,从而达到全面提高企业竞争力的目的。3设计供应链下面通过分析我国某乳业公司的情况来进行供应链的设计。3.1现状分析3.1.1市场环境我国乳业市场近几年竞争加剧，各品牌间品质、奶源和顾客的竞争除了需要提高内部管理与控制外，上下游参与主体的合作变得越来越重要。因此，如何将关键供应商、销售商纳入系统范围内，有效地协调整个系统中的供应、生产、管理、销售等环节，成为需要解决的重要问题。3.2.2某乳业公司的供应链结构某乳业公司主要产品为雪糕、冰淇淋、奶粉和奶茶粉，公司位于内蒙古自治区呼和浩特市，进行产品的生产、销售和运输。公司产品约60%在内蒙古自治区进行销售，其余销往内蒙古自治区意外的武汉、北京、天津、河北、山西、宁夏等二十多个省、市、自治区。其供应链结构为：核心企业是该乳业公司；供应商主要有内蒙古呼和浩特市及附近的奶农—供应鲜牛奶，其他原材料及包装物供应商—从市场上选择，生产设备供应商—从国外选择；分销商主要有直销商—内蒙古自治区以内，经销商和代销商—内蒙古自治区以外。该公司供应链如图3.1所示。供应商制造商销售商消费者奶农奶农用户用户直销商直销商用户包装物用户包装物用户代销商某乳业公司用户代销商某乳业公司用户生产设备用户生产设备用户经销商用户经销商其他原料其他原料用户用户图3.1乳业公司供应链结构3.3.3货物的实际流动货物在供应链物流管道中的流动情况如图3.2所示。原材料原材料供应商制造商（乳业公司）自有仓库及配送中心销售商用户原材料成品成品库存及配送管理（成品）中间产品成品成品库存及配送管理（成品）中间产品原材料成品成品原材料成品成品原材料成品成品原材料成品成品运输运输运输运输图3.2货物流动图3.2现有供应链运作存在的问题首先，中国乳品消费主要集中在东南经济发达的大城市，而以我国许多乳制品大公司（例如蒙牛、伊利）为核心的农业产业化经营上游链条则位于北方且经济不发达的内蒙古，不仅在信息、地域上处于相对劣势，而且其产品经过长途跋涉到达中国东南地区的目标市场运输成本高，产品的竞争力减弱。其次，由于产销地距离远，乳制品的交货期难以保证，供应链下游单元断货、压货和窜货现象严重，不能有效满足消费者的需求。再次，随着消费者对乳制品认识的提高，乳制品中保鲜奶、酸奶市场发展较快，这种保质期短的产品需要快速到达消费者，以往那种生产地距离目标市场远，以生产为中心的分销网络的设计已经不能适应市场的变化。最后，随着产品进入现代零售业发达的地区，以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，而原有的由经营商去做大卖场和连锁超市的营销已不合适。另外，在市场中经常出现的现象是加盟商通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。3.3供应链设计目标根据以上出现的问题，以及旧的供应链所出现的竞争力下降的问题进行探讨，乳业公司应该重新构建以自身为中心的新的供应链结构，并加强信息技术的应用，实现供应链的可视化，通过供应链可视化缩短反应周期,平衡生产和运输能力，并缩减库存。实施供应链可视化也可以明显帮助企业建立与供应商之间更为优化的电子商务整合，并能够在企业商务流程中实现端到端的可视化，从而更为有效地监控业务运营。使用供应链可视化后，帮助企业实现流程处理可视化，存货管理可视化，以及物流追踪管理可视化。此外，应用可视化，用户可以通过界面采集数据、提炼数据、获得管理功能，进行分析、统计、报表，以做出管理策略，这也为企业提供了一个数据输入、导入、上载的平台。最终实现高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，使供应链高效运作。3.4新供应链结构为了缩短产销地距离、降低成本、有效满足消费者的需求，乳业公司可在全国主要消费城市建立自己的生产基地，并与当地奶农、政府共同建设奶源基地，最大限度缩短产品投放上的空间距离，减少乳制品运输周转时间。其次，乳业公司对其组织内部也需进行革新，可在公司内部实行事业部制，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成直接将产品送达各个零售终端的营销网络。同时，公司推行扁平化管理方式，减少中间环节，建立快速反应机制。企业必须缩短产品的通路，以提高整条供应链对市场快速反应的能力。企业应该根据不同产品、不同地区整合营销通路。营销模式主要有传统的分销模式、电子商务式的直销模式、专卖店式的终端销售模式。核心企业仍为某乳业公司，供应商主要有各生产基地附近的奶农——供应鲜牛奶，生产设备供应商——从国外选择，利乐包材供应商——利乐公司其他原辅材料及包装物供应商——采用招标方式选择,分销商主要有配送商——一般是重点城市的原一级经销商，经销商——国内大部分地区，直销商——大城市或生产基地附近的市场。新的供应链结构如图3.3所示。供应商制造商销售商消费者用户用户奶农生产基地1直销商奶农生产基地1直销商利乐公司用户利乐公司用户用户用户生产设备生产基地2配送商生产设备生产基地2配送商用户用户其他原材料生产基地3经销商用户其他原材料生产基地3经销商用户用户用户图3.3乳业公司新供应链3.5新供应链的信息技术组成新供应链实行供应链的可视化。实现供应链可视化是供应链有效运作的必要条件，它不仅应用在订单信息处理、需求预测信息、管理信息，还应用在供应链中的各个小环节。在订单信息处理方面，客户的需求触发了订