某钢铁公司管理咨询全案3-人力资源-经营者年薪制咨询报告及管理咨询全案2-管理组织咨询方案

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

经营者年薪制咨询报告北京深蓝世纪管理咨询有限公司二〇〇二年八月目录经营者年薪制概述 1一、经营者年薪制的定义 1二、实行经营者年薪制的原则 1三、年薪的构成 2北兴经营者年薪制设计的基本思路 3齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司经营者年薪条例 4第一章总则 4第二章年薪的构成及核定办法 4第三章年薪的支付 5第四章年薪的管理 5第五章附则 6附表一经营者基本年薪标准 7附表二公司考核调整系数 8附表三经营者年奖励薪系数对照表 9、PAGEPAGE10经营者年薪制概述一、经营者年薪制的定义企业经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。二、实行经营者年薪制的原则在企业中，实行经营者年薪制应该遵循下列原则：坚持经营者责任、贡献、利益相一致的原则。实行年薪制的根本目的，是为了激励和约束经营者的经营行为，最大限度的调动经营者的积极性、主动性和创造性，将自己的智慧和辛勤贡献给企业，以达成企业所有者财富最大化的目标。坚持利益共享、风险共担的原则。必须在机制上使经营者同企业结成真正的命运共同体，只有这样，企业经营者和所有者的利益才会真正得到保障。坚持确定年薪指标合理合情与企业的历史现状相互兼顾的原则。只有合理的确定年薪指标，才能有效地发挥年薪制的作用，同时，也要兼顾企业的现状和历史沿革，减少年薪制推行过程中的阻力。坚持先考核、审计，后予以兑现的原则。保证企业的合法利益不受损害。加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。在实行年薪制的同时，必须建立健全并切实实施约束机制，规范经营者的行为，避免隐性收入的出现。经营者收入与本企业职工收入相分离的原则。充分考虑到经营者同本企业职工之间由于工作性质的差异而造成的在能力要求、工作压力、风险等方面本质性的不同，更应该考虑到经营者，尤其是优秀的经营者是极其稀缺的资源，所以，必须转变观念，将经营者的收入同企业职工的收入相分离。三、年薪的构成一般来说，年薪制能够由以下几部分构成，前两项是必需的，后三项可以任选：基本年薪由当地所有企业经营者年工资的平均水平来确定，这部分年薪是以其所在企业担任的岗位来确定，也可称其为岗位年薪，亦即在什么岗，拿什么工资。基本年薪一定要考虑当地市场价格水平，这样才利于国企不断走向市场，还需考虑企业的规模总量指标和效益指标等。有的企业经营者的基本年薪以本企业职工工资的平均水平作为参照物，以其一定的倍数来确定。效益年薪效益年薪是与企业的效益成果挂钩的，它可以依据企业类型、激励目的、激励力度和企业内外部条件，采用多样化的办法加以确定。效益年薪的兑现是建立在风险抵押及严格考核基础上的，只有在先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套指标体系。而且考核须兼顾经营者所承担责任和风险综合判断。奖励年薪奖励年薪是由资产经营公司或产权单位根据企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时对经营者酌情给与的奖励；亏损企业由股东会或产权单位按减亏，扭亏的幅度适当对经营者给予奖励。年功年薪年功年薪主要是针对企业的法定代表人而言的，是由产权单位根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定，是对法定代表人的累积贡献给与的补偿，工作业绩是指企业法定代表人在任职期间，与同行业相比，企业的发展速度和经济效益水平。重大经营事项特殊奖重大经营事项特殊奖是指对经营者在经营期内内做出对公司发展具有重大影响的经营业绩进行特殊奖励。例如公司上市、收购上市公司和其他重大资产重组、争取到大项融资、处理企业发展过程中形成的呆滞资产等其他突出业绩。北兴经营者年薪制设计的基本思路北兴公司是一个新成立的企业，这为在北兴公司推行科学管理和包括年薪制在内的现代企业制度创造了一定的有利条件，但是必须看到，做为脱胎于北钢集团的企业，北兴公司必可避免的会受到传统的管理方式和思维模式的影响，加之北兴公司所处的地理环境，大量的不利于企业生存和发展的观念对企业的所有者、经营者、管理者乃至广大员工的影响是巨大的，而且在短期内也是很难消除的。但是，必须认识到，经营者的分配机制上不能有所突破，企业的经营状况就难有突破，最终受损的是所有者的投资和广大员工的生活保障。我们在设计北兴公司的经营者年薪制时的基本思路是：一、要统筹兼顾企业的所有者、经营者两者利益的统一。二、年薪制业绩目标不宜太多，要突出重点，主要考核所有者资产保值增值和企业效益提高情况。三、根据地区经济发展状况，效益情况等确定合理的年薪数额。四、在目前阶段，采用单一的现金兑现的方式，今后随着企业内外部环境的完善，逐步采取现金、股份、期股等多种形式进行经营者年薪的分配。齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

经营者年薪条例第一章总则为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定经营者收入水平，充分调动经营者的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，实现股东资产的保值增值，特制定本条例。企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。本条例所指企业经营者是企业的总经理、副总经理、生产助理。实施年薪制的基本原则：（一）经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；（二）经营者年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离；（三）既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的经济发展水平和企业的承受能力相适应；（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。第二章年薪的构成及核定办法经营者年薪由基本年薪、效益年薪和奖励年薪构成。经营者基本年薪是根据企业所在地及国内同行业的生活水平和收入水平，结合企业具体情况，确定的经营者年度基本收入，其标准由董事会确定。经营者效益年薪是根据企业主要经济效益指标的情况，结合对北兴公司的考核，计核的企业经营者年度收入。其计算公式为：总经理效益年薪＝利润总额×5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数副总经理效益年薪=利润总额×2.5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数生产助理效益年薪=利润总额×1.5%×（1＋净资产增长率）×公司考核调整系数公司考核调整系数见附表。净资产增长率指企业当年净资产值减去上年度净资产值的余额占上年度净资产值的百分比。净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长因素。经营者效益年薪计算结果为负数时，视效益年薪为零。奖励年薪是根据公司的考核得分对经营者进行的奖励。奖励同公司的主要经济指标的计划完成情况和经营者基本年薪相挂钩。计算公司如下：经营者奖励年薪＝经营者基本年薪×系数经营者奖励年薪系数见附表。第三章年薪的支付经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。经营者的效益年薪和奖励年薪列入企业成本，年终考核，并经董事会同意，由企业一次性以现金形式支付80％，剩余部分在五年后发放。经营者离任时，在通过离任审计后，公司应将剩余部分效益年薪和奖励年薪一次性以现金形式支付。经营者基本年薪、效益年薪和奖励年薪在企业工资总额外单列。第四章年薪的管理确定和兑现经营者年薪收入要认真考核并坚持审批制度，体现收入公开化、规范化的原则。经营者年薪考核和申报按下列程序进行：（一）公司应聘请有资格的会计师事务所进行审计，并根据审计报告按本条例的有关规定测算经营者年薪数额，并填报经营者年薪审批表；（二）公司董事会对经营者年薪审批表进行审核。实行年薪制经营者，不得再享受本企业内部的工资、奖金等其它工资性收入。经营者离任审计报告结果与经营者在任期内年度审计报告不符的，由董事会在经营者的效益年薪和奖励年薪的剩余部分中扣减。第五章附则经营者的劳动保险、住房等待遇按照公司有关政策执行。本条例由公司董事会负责解释。

附表一经营者基本年薪标准岗位基本年薪（人民币元／年）总经理24,000副总经理18,000总经理助理14,400

附表二公司考核调整系数公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.970－800.860－700.650－600.4<500

附表三经营者年奖励薪系数对照表公司考核得分系数≥3003200－3002150－2001.5100－1501.295－1001.090－950.9585－900.980－850.8570－800.860－700.650－600.440－500.2<400齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理组织咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司20**年8月目录TOC\o"1-3"\h\z前言 4一、管理标准词汇 5二、组织设计原则 10三、北兴特钢组织架构总体设计 11四、部门设置及职能 121、 销售部 122、企管部 153、财务部 184、公司办公室 205、机电装备部 246、生产技术部 267、采购部 288、保供部 309、质保部职能 31五、北兴特钢公司行政管理定岗定员表 33六、北兴特钢公司生产定岗定员表 35七、北兴公司组织结构设计原理及分析 371、北兴特钢企业的现状 372、北兴特钢组织方案设计思路 372.1组织结构形式 382.2组织管理的等级 402.3组织管理的幅度 412.4岗位跨度差异调整及分析 43

前言自北京深蓝世纪管理咨询有限公司承担齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理咨询项目以来，通过综合诊断以及咨询工作的深入开展，咨询项目组对北兴公司的整体判断是：北兴公司是传统的生产导向型的国有企业。由于北兴公司引进了国际先进的工艺技术和生产设备，相对国内同行业而言，北兴公司的核心能力集中在生产领域。针对北兴公司的现实状况，以及母公司北钢集团的发展历史、集团的地理位置、集团高层过去一贯的管理风格，我们建议对于北兴公司经营应该采取的管理思想是：集权为主，分权为辅；结果／财务控制与行为控制并重。根据北钢集团的管理模式以及管理思想，我们将北兴公司的组织结构设置为直线职能制。九个职能部门，分别是：质保部、生产技术部、机电装备部、销售部、采购部、保供部、企管部、财务部、公司办公室；三个车间，分别是炼钢车间、轧钢车间、公辅车间。这些部门是北兴公司管理要素的具体承担部门，对北兴公司管理的效果负责，并在此基础上规范了公司的管理流程，提出了各岗位的任职要求，制定、修改了北兴公司的管理制度。一、管理标准词汇备品备件生产设备由于磨损、修理、事故而需要更换的零部件的备用件参与加入某项活动，处于从属地位，完成所分配的任务并承担相应的责任采购根据组织的要求，在正确的时间、以合适的价格、良好的质量、恰当的数量，为组织从外部购买物料、服务和设备的过程处理根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程方案开展工作的具体计划，主要侧重对执行任务过程中将出现的各种情况的所制定的相应对策负责完成规定的职责、任务或工作，并达到预定的目标和标准，对结果承担责任管理作为动词，指运用组织赋予的权力和资源，达到组织的目标的过程；作为名词（一般前面还有一个限定性的名词，该名词是管理的对象，如知识管理、合同管理），指依据事先设定的程序、标准和规范，运用组织赋予的权力、资源以及专业或业务技能，对对象进行加工处理的过程贯彻在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，确保达到预期的效果规划为实现组织长期发展目标和长期利益，对组织的发展方向、资源配置、实现目标的途径和手段所做的安排监督在执行过程中通过检查发现现状与标准的差距，反馈意见，促使执行者达到标准的过程检查将标准与结果对比检验运用仪器设备，检查对象的特征并与设定的标准对比，判断对象是否合格的过程解决运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决策并采取行动去除矛盾和问题的过程考核按照事先确定的标准和程序对员工或部门的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事和经济决策的过程控制监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程领导作为动词，指某人运用情感和人格的力量，激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程创新形成创造性的思维并将其转化成有市场价值的产品、服务或提高效率的工作方法的过程目标正式提出的、希望达到的、有明确衡量标准的结果内部培训组织内各个单位举办的面向本单位员工的、有很强的本单位专业特点的培训拟订提出文件（或制度）的草案，并提交上级领导审议的行为；对后果不承担直接责任批准经过判断，同意文件中的内容并正式表达出来，是文件形成效力的过程起草将思想转化成书面文件的过程审核根据管理规章制度和原则，对提交来的文件中所包含信息的真实性、准确性、正确性进行检查，否定错误、虚假的信息并提出改正的要求；对经审核后的文件负有直接责任审批表达对文件内容同意或否定的一个控制环节。对经审批后的文件负领导责任审定表达对文件内容同意或否定，并对其中需要决策的部分做出决定直接责任在完成本岗位职责所规定的工作过程中，在出现失误的情况下，按照企业有关规章制度所承担的后果领导责任上级由于未能履行监督控制的职责，导致不能有效地预防下属的工作失误；或者由于对事实的失察，不能发现下属上报信息的错误。由于以上情况导致了各种错误，给企业带来了负面影响，按照企业有关规章制度，对应承担的后果生产经营计划企业制定的时间跨度为一年以下的、以生产、销售和供应方面的目标为主体展开的计划生产作业计划企业制定的时间跨度为一个月以下的、指导生产过程中设备使用和人员安排的计划实施实现计划、规划、方案权限组织规定的一个岗位所能使用的权力的最大限度。这个限度决定了该岗位所对某个事项在决策的过程中所起的作用完善在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容下属组织机构图中居于一个职位以下的所有职位上的员工的总称直接下属组织机构图中直接居于一个职位以下的职位上的员工协调对于执行计划中出现的矛盾进行调解以使计划能够继续进行的工作协助帮助并配合开展某项工作，对该项工作的整体效果不负责任，但对属于本人、本部门业务范围内的工作负责任修订对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高原燃材料指废钢、铁合金、辅助材料和燃油战略企业确定的两年以上的发展目标，途径和步骤指导对开展工作的方式方法给予辅导、帮助、启发制定指战略、目标、方案、制度、计划等内容制订并获得批准生效的全过程制订指战略、目标、方案、制度、计划等内容在获得批准之前形成的过程，包括拟定、修改、讨论、审核等环节制度系统规定企业管理工作应遵循的程序和标准的文字组织作为名词，指按照业务的要求而设置的职位的总体；作为动词，指通过明确人员的分工、责任、沟通渠道、协作关系等内容使一个团队完成某项工作的过决策点指最终做出决策的那个职位物料原燃材料、备品备件、器材工具的统称风险等级对某个决策一旦失误对企业造成的影响和带来的财务损失的大小所划分的级别

二、组织设计原则独立运营，自负盈亏。建立、完善公司法人治理机构，明确股东会、监事会、董事会、总经理的职责范围及相互工作关系。取消目前所有的行政级别及职务，代之以岗位职务序列制。按照设计的岗位职务设置，通过竞聘上岗的方式选聘中层管理人员。突出市场导向观念。理顺管理流程，明确管理职责。精简管理机构，减少中间环节，提高办事效率。强化监管职能，突出财务控制。有利于核心竞争能力的培养。有利于保障战略方针的实施及战略目标的实现。三、北兴特钢组织架构总体设计

四、部门设置及职能销售部销售部组织结构设置销售部职能概述销售基础工作。产品销售。市场推广与管理。客户管理。售后服务。销售部职能详述一、销售基础工作负责建立本部门人员考核指标。负责本部门人员考核评价。负责收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。负责建立和监督实施销售业务流程及规范。负责建立销售成本控制的制度和措施。负责销售产品台账的建立及更新。负责编制客户档案及更新。二、产品销售负责本公司的产品销售，完成企业销售收入目标。负责公司年、月度销售计划制定。负责对外投标项目的标书制作。负责新产品的引入与市场推广。负责公司的市场调查工作。包括市场信息的收集、整理；市场预测；编制市场分析报告。负责控制销售费用，负责按财务规定及时回收销售货款。负责配合企业战略，制定和实施产品和市场发展策略。负责销售合同订单的处理。负责公司产品宣传、广告等促销业务的规划和管理。负责公司产品的市场拓广。三、市场推广与管理负责公司产品的区域销售政策的建立和实施。负责销售渠道的发展、选择、评价。负责公司产品的销售价格管理。负责制定渠道的管理、激励与控制政策措施，并贯彻实施。四、客户管理负责客户档案管理。负责客户的定期回访制度的执行和监督。五、售后服务负责公司产品的售后服务工作。负责组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将处理结果反馈给客户。负责组织技术人员为客户提供产品售后的技术服务。负责回答客户关于产品性能、质量标准、合同条款解释、企业背景资料等方面的查询。2、企管部企管部组织结构设置注意：虚线所示岗位，表示外聘的临时雇员企管部职能概述企业战略规划。公司运营管理。制度管理。部门监察。人力资源管理。法律事务。对外招标。企管部职能详述企业战略规划负责主持公司的发展战略研究，在总经理领导下制订公司的中长期发展规划。负责制定企业季度和年度经营目标。负责关注并研究公司经营环境及行业的变化趋势，及时反馈信息，并定期编写、提交分析报告。负责组织推行市场预测、方针目标管理、全面质量管理、量本利分析、滚动计划等现代化管理方法。负责组织拟定企业变革规划。负责规划和实施本企业的信息化、网络化建设。公司运营管理负责根据企业战略和经营目标展开的要求，组织各部门进行目标分解。组织制订公司各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目标的实现。定期和不定期检查各部门各项经济指标的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。负责制定和贯彻落实公司各部门激励约束机制。负责建立健全内部组织系统。制度管理负责总结管理经验，组织制定和完善企业管理规章制度和机制。督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道。部门监察负责对企业管理规章制度的落实情况进监督。负责制定并贯彻实施公司的内部审计制度。五、人力资源管理负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实施公司的人力资源规划和具体计划。根据各部门的人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作进行具体操作。负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。负责拟订员工岗位薪酬制度。负责拟订本公司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实施。根据公司员工的实际状况和企业发展的需要，制定并实施公司的人员培训计划。负责组织员工的各种岗位培训。负责公司员工的社会保障工作。负责员工招聘、辞退及内部调配，代表公司处理劳动纠纷。负责办理员工劳动合同的签订、续订、入职和离退职等人事手续。六、法律事务负责收集、整理与本公司业务相关的各种法律文件、资料、研究与本公司业务相关的法律政策和规定。为本公司新上项目的合法性提供法律意见，并负责有关法律文件的起草和法律事务的处理。负责指导和处理本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务。负责处理本公司的非诉讼性经济案件。对外招标负责公司对外招标的筹备、组织、谈判、评审、开标等管理工作。3、财务部财务部组织结构设置财务部职能概述会计核算。财务管理。税务管理。财务部职能详述一、会计核算负责拟订公司会计政策和会计方法的具体实施方案。负责公司资产、负债及所有者权益的核算。负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。负责公司会计电算化管理。负责公司会计档案管理。二、财务管理负责拟订公司的财务管理制度，经公司审定后监督执行。经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程的财务管理。负责公司存货的财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。负责为价格政策的制定提供财务依据。三、税务管理负责公司税务策略的制定，并依法纳税。 负责业务范围内的外部联系，接受国家法律规定的相关部门的管理。4、公司办公室公司办公室组织结构设置注意：虚线所示岗位，表示外聘的临时雇员公司办公室职能概述公司会务。公司内、外宾接待。公司电话总机。公司办公车辆调度。公司文秘工作。办公用品管理。公司行政事务管理。党工团工作。公司办公室职能详述一、公司会务根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。负责组织公司会议、公关活动以及重大活动。二、公司内、外宾接待负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并处理上级及外单位的信函、电话。三、公司电话总机负责指导做好电话话务与通讯设施维修工作。四、公司办公车辆调度负责组织做好司机和车辆的管理和调度工作。五、公司文秘工作负责合理安排公司领导及中层干部的值班工作。负责随时解决和处理公司问题。负责完成公司领导临时交办的各项任务。负责组织起草公司办公室管理文件(对各职能科室以公司办公室名义起草的文件负责审核)，做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写公司大事记。负责向各部门索取必要的文字资料和统计数字。负责审阅公司各单位向公司和上级汇报的材料。六、公司办公用品管理负责公司办公用房的分配调整。负责办公用品的采购与发放。负责办公用固定资产的管理。七、公司行政事务管理（一）、负责公司厂区内的治安保卫负责公司的治安保卫工作。负责人员车辆出入公司大门的检查验证和物资出门检查。负责公司的消防工作。负责厂区内的交通指挥和安全。（二）、生产后勤保障负责制定劳动保护用品的采购计划，并负责采购和保管。负责发放劳动保护用品。负责厂区环境绿化。负责厂区卫生保洁。负责公司的食堂管理。负责办公楼的水、暖、电的维护和房屋修缮。（三）、负责环境保护负责贯彻国家有关环境保护的政策、法令，检查督促环境保护工作的开展。负责组织对污染事故的调查和提出处理意见。负责环境编制环境保护的规划和年度计划。负责环境污染监测，定期提出环境质量评价报告。(四)、负责安全生产负责职工的安全生产教育。负责统计分析工伤事故原因，提出处理意见和改进建议。负责工伤死亡事故的善后处理工作。负责组织车间制定安全生产规章制度并监督检查落实情况。八、党工团工作负责公司内部共青团活动的组织、开展等工作。负责组织公司工会活动。负责开展职工的思想教育、宣传，组织职工的政治学习。负责对外宣传报道和企业形象的建立与提升。负责组织开展职工文体娱乐活动。负责贯彻落实上级党委的指示精神。负责群众来信、来访的接待处理、负责组织党内生活。

5、机电装备部机电装备部组织结构设置机电装备部职能概述设备管理。设备购置和提升。设备维护和正常运转保障。计量工作。机电装备部职能详述一、设备管理负责依据国家颁布的设备维护标准和设备说明书编制设备维修管理制度，并在企业内贯彻落实。负责对各车间的设备管理情况进行指导和检查。负责翻译和存档保管设备使用说明书。负责设备档案的更新和保管。负责淘汰设备的拆除和处置。二、设备购置和提升负责制定和实施设备提升计划。负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实施。负责制定设备采购计划，并协助采购部实施采购。三、设备维护和正常运转保障负责设备的安装和调试。负责定期检查设备状况，发现并排除故障隐患。负责依据设备维修管理制度制定设备大修和中修计划，并组织实施。负责定期检查车间设备使用和维护保养情况，指导车间安全、正确使用和维护保养设备。负责及时排除设备故障。负责提出备品备件的采购要求和申请。五、计量工作负责根据国家有关计量的法令，制定各种计量管理条例、办法和制定。负责监督指导各计量器具的使用单位正确使用计量器具。负责计量器具的安装、调试、修理和计量测试。负责对计量的异议提出裁决意见。6、生产技术部生产技术部组织结构设置生产技术部职能概述生产计划制定。生产工艺管理。生产作业管理。物耗定额管理。生产运输管理。生产技术部职能详述一、生产计划制定负责提出月、周生产计划。负责根据月、周生产计划制定日作业计划。负责调整生产计划和作业计划。二、生产工艺管理负责选择产品标准。负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。三、生产作业管理负责制定生产管理制度。负责对生产管理制度的执行情况进行监督检查。负责下达工艺参数。负责下达作业计划。负责协调和落实各车间的生产准备。负责划分生产过程的质量责任。四、物耗定额管理负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。7、采购部采购部组织结构设置采购部职能概述采购业务。供应商管理。采购部职能详述一、采购业务负责制定采购计划。负责订货合同的签订，并对合同的执行情况负责。负责控制采购费用和降低采购成本。负责按照各部门的对物料的要求采购物料。负责对不合格采购物料的索赔处理。二、供应商管理负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，有选择的进行甄选与淘汰。负责建立和维护稳定的供应商伙伴关系，确保供应商供货的及时准确。负责采购合同管理。

8、保供部保供部职能概述保供部职能详述一、物资接受负责到厂物料的数量及外观质量验收。二、物资发放负责按物料消耗定额和配套定额发料。三、库房管理负责库位规划与整理、安全维护。四、库存盘点与动态信息负责库存盘点与账物核对。负责提供有关库存的动态信息。五、运输管理6、负责所属运输车辆的调度。7、负责维修保养工作。8、负责工厂物资运输任务。9、负责行车安全管理。

9、质保部职能质保部组织结构设置质保部职能概述全面质量保证体系建立。质量标准管理。质量过程控制。质保部职能详述一、全面质量保证体系建立负责组织建立并实施全面质量保证体系。负责组织公司全面质量保证体系的评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教育培训计划。二、质量标准管理负责取得公司相关产品质量标准认证。负责建立采用先进产品质量标准的制度和措施，并监督实施。负责公司产品所有质量标准的管理。负责国内、国际相关产品的质量标准的情报管理。三、质量过程控制负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善意见。负责制定原材料、在制品、成品检验标准，并落实执行。负责质量鉴定，对质量异常情况进行处理。负责建立抽样制度。负责原材料、在制品、成品的抽验。负责客户投诉及销货退回的质量分析并提交鉴定报告。负责记录和保存生产过程中的质量检验数据，并负责编制质量报告。负责划分生产过程中的质量责任。

五、北兴特钢公司行政管理定岗定员表六、北兴特钢公司生产定岗定员表轧钢车间炼钢车间公辅车间岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员车间管理人员车间管理人员车间管理人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任1车间副主任1车间副主任1生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班统计核算员1统计核算员1热力大班长1万能员（安全员）1万能员（安全员）1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班准备大班长1准备大班长1水处理大班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉体修砌3主泵站8样板轧辊管理员1原料准备13软化水过滤8导卫装配工6夜班大包准备12机架安装工6夜班中包准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长1冶炼大班长站长1加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控8装料工、出料工4电炉主控室16氮压机4CP1操作工4精练炉主控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师1CP2操作工4连铸大班长1水处理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化验8CP4操作工4大包操作8常白班维护15冷床管理员4中包主控工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工8记录标牌工4连铸坯管理员5挂吊8成品大班设备大班变电所成品大班长1设备大班长2所长1成品管理员10设备班组44技术工程师2成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维护23司磅工4汽化冷却工4精整班精整操作工52设备大班设备大班长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工4主电室28定员合计672人，其中轧钢车间272人，炼钢车间260人，公辅车间140人。

七、北兴公司组织结构设计原理及分析1、北兴特钢企业的现状北钢集团－北兴特殊钢有限公司的母公司，国内特殊钢企业之一，是历史悠久的老国有企业。于１９９４年上市，２００２年退市，是上市的八家特钢企业中，目前唯一一家亏损并退市的企业。据前期调研，北钢集团亏损的主要问题在于采购和销售方面；直接造成了生产成本居高不下，销售回款不利，资金周转不灵；深入的考虑现状，认为问题的根源，在于管理的混乱，关键控制环节失效；根源产生的直接原因之一，就是“人治大于法治”。北兴公司是北钢集团筹资兴建的，拥有目前国内最先进的生产加工设备和技术，核心竞争能力很明确的凸现出来。如何良好的运营北兴公司是北钢集团极为关注的一个话题。作为一个新兴的冶金企业，首先，应当消除北钢集团所带来的“恶习”。然后，强化老企业中的薄弱环节。最终，通过市场导向的管理流程，逐渐从传统的计划行为过渡到市场行为为主的管理模式。2、北兴特钢组织方案设计思路组织首先是社会实体，它有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且时时刻刻同外部环境保持着联系。正是由于组织的存在，社会的资源才能通过它进行整合、利用以达到期望的目标和结果。由于组织的存在，人们可以有效地生产商品和提供服务。由于组织的存在，所有者、顾客和雇员才能获得创造价值。如何搭建一个组织，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？北兴公司最适宜的管理层级是多少？北兴公司各部门的管理跨度是多少？结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行合理的调整。下面，将通过上述的四个步骤来确定北兴公司的组织方案的设计。2.1组织结构形式常见的组织结构形式有以下四种：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式。每一类组织结构的各自特点，具体如下：直线型组织结构便于控制对产品和市场的反应灵敏激励系统灵活对业主兼经营者的素质要求较高不利于培养未来的管理者业主可能由于忙于日常事务而无暇顾及战略及组织结构的调整直线职能型组织结构通过专业化提高企业的生产和工作效率对日常业务进行区分和授权决策有利于培养职能专家有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流个部门缺乏全局的观点部门之间难免会出现冲突最高领导人的协调工作量大企业内部不容易培养出全能管理专家组织内部分工细，刚性大组织反应慢事业部制组织结构把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心要求事业部具有相对独立的产品、市场事业部具有相对独立的利益事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）协调工作和必要的权力下放到适当的层次有利于对环境的反应战略的制定和实施更有利于适应具体的环境企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚事业部成为培养战略管理人才的良好场所事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题总部和事业部之间的分权程度不容易解决战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致有利于加强大型多种经营企业的战略管理有利于区别公司一级和经营单位一级的计划有利于明确不同经营单位的经济责任在总部与事业部之间又增加了一个管理层次资源分配上的不良竞争可能会增加集团副总裁的职责难以确定集团副总裁与事业部经理之间职权难以划业务特性适宜的组织结构单一业务直线职能制由单一业务发展出的系列产品直线职能式，独立成本利润中心独立业务，很少有横向联系事业部制独立业务，有很强的横向联系矩阵式创新性的业务创新的组织结构不相关的业务战略事业单元/控股公司相关业务，但与别人联合持股或持小部分股份战略事业单元/控股公司不同的组织结构有不同的适用范