pdca的应用与案例分享课件

PDCA方法与工具的应用

戴晓娜

卫生计生委年度评价——质量追踪会议质量.平安41医院明确下一步改进措施，完成PDCA的P阶段3医院相关职能部门收集该议题的有关数据，并进行原因分析2评审组发现的问题，经小组讨论后，确定议题发现医院的系统问题，促进医院质量改进评审专家提问，引导深入思考质量改进的理念和工具PDCA介绍PDCA循环模式作为科学的工作程序，最早由美国的统计学家休哈特提出，1950年由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用，被称为戴明环。根底理念〔一〕组织应持续改进系统以超越顾客的需要与期望。“世界上最大的空间，就是改进的空间！〞根底理念〔二〕真正的品质管理必须从领导层做起。

根底理念〔三〕尊重员工，相信他们具有主观能动性并充满创新思想。根底理念〔四〕数据指导决策，决策必须建立在科学的路径上。被动获得信息主动收集信息根底理念〔五〕组织必须以“顾客至上〞为理念，采取团队形式运作。质量管理七工具传统七工具鱼骨图检查表排列图散点图趋势图控制图分层法新的七工具关联图矩阵图亲和图树图矩阵数据分析法过程决策程序图箭头图质量管理的常用方法与工具质量管理标杆学习头脑风暴法鱼骨图检查表流程图甘特图排列图散点图趋势图F-发现问题

O-成立改进小组C-明确现行流程和标准U-出现问题的根本原因分析

S-选择可改进的流程P方案D实施C检查A处理“F〞阶段发现问题

Findaprocesstoimprove选择有待改进的问题高风险、高频率、易出问题确定CQI是解决该问题的最正确途径定义问题的范畴“F〞阶段发现问题

Findaprocesstoimprove领导层指定的重要领域XX年医院改进目标：降低门诊病人均次费用内/外部顾客的抱怨“CT预约排队时间太长了！〞不良事件或近似错误严重不良事件“F〞阶段发现问题

Findaprocesstoimprove

监控指标的不良趋势

某病区满意度调查的趋势图

“O〞阶段成立CQI小组

Organizeateamthatknowstheprocess确定CQI小组组长从医院的不同层面恰当地选择小组成员必要时确定一位协调员指导小组工作CQI小组成员达成一致的改进目标6~10人“O〞阶段成立CQI小组

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小组是临时性组织组长改进任务组织会议与委员会保持沟通成果报告成员原因分析采取措施参与改进“C〞阶段

明确现行流程和标准；查找最新知识和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess画出流程图识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息找出关键质量特性〔KQC,KeyQualityCharacteristics〕建立流程监控指标并收集数据例：缩短发药时间前台获取领药单窗口核对电脑确认与电脑记录是否一致发药是否FOC-PDCA

任何流程上的改变，都要进入循环，以评价改进的效果且防止负效应的出现。PDCA低效流程改进措施多余的环节消除不清晰的环节明确步骤错序重排没有价值的步骤最小化效率不高的材料设备、工作环境或分配改变“U〞阶段问题的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等工具分析数据深入理解当前存在问题与改进目标之间的差距“S〞阶段选择流程改进的方案

Selecttheprocessimprovement运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案分析后确定最正确改进方案对到达目标的奉献最大，而花费和困难又较少与医院宗旨相一致一些措施可能需要获得批准后才能执行“S〞阶段目标成本可行性总分实施49272NO64372NO996486YES28464NO评分方法：1-10分10分=对目标能做出最大的奉献、最低的本钱、最高的可行性总分=3项相乘“P〞阶段方案阶段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行动方案和资料收集与分析方案，明确：谁在什么时间内完成哪些任务实施过程如何控制实施多长时间在改进过程的哪些环节实施测量数据如何收集“D〞阶段实施阶段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis实施改进措施收集数据“C〞阶段检查阶段

Checkandstudytheresults检验数据收集是否充分准确比较预期目标与实际结果的差异得出结论保持对流程的改变放弃改变进一步研究后定论“A〞阶段处理阶段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess接受制度化继续监控，确保系统稳定运行推广从单一部门至全院放弃分析原因持续寻找进一步改进空间下一个PDCA工具一头脑风暴法

采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。头脑风暴法的应用准备阶段准备会场，安排时间确定会议组织者，明确会议议题和目的准备必要用具引发和产生创造思维的阶段平等依次发言相互补充，但不能批驳鼓励奔放无羁的创意记录、重复整理阶段评价、论证、归纳工具二检查表是一种在数据收集阶段，用来记录具体事件频率的表格。2021年意外拔管数据收集表工具三鱼骨图是一种分析质量特性〔结果〕与可能影响质量特性的因素〔原因〕的一种工具，又叫因果图。人员制度方法环境心理咨询预约时间延长咨询医生有限心理咨询需预约患

者需求量大预约的方式多，预约的赴约率无法控制缺乏合适的取消或更改预约的方法门诊空间有限，每次只能排出一个房间作为咨询之用预约时间范围过宽告知缺乏鱼骨图使用的本卷须知集思广益一张因果图只解决一个质量问题原因细分，直到能采取措施为止工具四甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动顺序与持续时间。月份周次步骤2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月负责人12345123412341234512345主题选定杨蕾计划拟定王海珍现状把握王海珍目标设定卢志红解析陈水红对策拟定赵小纲实施检讨洪玉才效果确认潘多标准化潘多检讨改进陈水红成果发表杨蕾月份周次步骤2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月负责人12345123412341234512345主题选定杨蕾计划拟定王海珍现状把握王海珍目标设定卢志红解析陈水红对策拟定赵小纲实施检讨洪玉才效果确认潘多标准化潘多检讨改进陈水红成果发表杨蕾工具五排列图是为了对发生频次从最高到最低的工程进行排列而采用的简单图示技术。朱兰：“80%的缺陷是由20%的原因造成的〞

关键的少数次要的多数排列图的构成由一个横坐标、两个纵坐标、几个按上下顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成的图。排列图应用的本卷须知分类方法不同，得到的排列图不同关键的少数0～80%：A类因素80～90%：B类因素90～100%：C类因素把发生率高的工程减低一半比完全消除发生问题的工程更为容易工具六趋势图

用来表示时间与数量的关系，即因时间关系，而产生各项资料相对变化的情形。工具七标杆分析法Benchmarking是一种评估方法，组织用这种方法把其在某一具体过程的自身表现同某一被认可的领先者在某一可比过程中的“最优方法〞表现相比较。提示改进目标值实际值差距目标值实际值差距目标值实际值差距差距目标值实际值工具八柱形图表显示一段时间内数据的变化或描述各工程之间数据的比较。

工具九散