佳兆业物业公司2010工作报告

目录一、现状描述 21、管理的提升 2A、内部管理 2B、业务管理 2C、成本管理 32、品牌提升 4二、内外差距 41、内控管理差距 42、佳兆业与标杆企业的差距 5三、始于战略 71、物业公司未来三年的发展思路 72、总体发展思路 73、三年内达到中国物业行业综合实力前10名 84、行业标杆企业的战略目标分析 8四、行于管理 91、系统建设 92、人才建设 93、持续创新 9五、成于品质 91、标杆企业布局 92、佳兆业布局 103、改进措施 10

佳兆业物业2010年工作报告一、现状描述佳兆业物业公司成立于1999年10月，是佳兆业集团旗下专门从事物业管理服务一级物业公司、具备独立法人资格的外商独资企业。先后荣膺“深圳最具竞争力物管”，“深圳物业服务企业综合实力三十强”、“中国物业管理企业年度综合实力百强”、“金钥匙物业最具品位服务奖”，连续两年荣获“中国物业服务百强企业”、“中国优秀物业服务质量TOP10”作为ISO9001质量管理体系认证企业，佳兆业物业以服务为中心，坚持专业化、精细化服务，以科学严谨的管理手段和模式，走重服务、重信誉的品牌化建设之路，倡导健康丰盛的生活方式，引领邻里关爱的生活氛围，着力营造文化内涵丰富的和谐家园。新生期成长期发展期成熟期2004年—新生期成长期发展期成熟期2004年—2008年2009年—2012年2013年1999年—2003年1、管理的提升A、内部管理组织规模变化09年合计10年合计增幅总人数（人）1115（A200+B915）1374（A263+B1111）23%管理面积（万平米）307390.427%人均管理面积（平米）275328413.2%对公司核心员工进行梳理，对符合任职条件的员工进行了晋升。A系列员工共有106人晋升。公司总部深圳上海成都长沙珠海江阴合计晋升人数9579162013106B、业务管理梳理职能管理流程；完善修订管理制度20余项。送培训下现场，2010年累计完成业务类培训人次近900人次，培训课时35小时。品质管控精细化：调整品质检查要求和频次，组织开展综合性专项品质检查8次，检查1500余问题点，并跟进项目整改，整改率达96%；（去年综合性专项品质检查4次，共检查540余项问题点）组建品质督查小组，设立各分公司各项目兼职品质管理员，加强现场品质管理，定期开展现场自查自纠整改工作；深圳公司启动工程设备、客户服务、环境管理、安全管理四大专业委员会，由委员会推动各专项工作。各异地公司质量管理体系全部搭建完毕。完成茗萃园、香瑞园区、市优评比，完成可园省优初评。深圳、江阴公司40项历史遗留问题的推进、实施工作，目前已完成38项遗留问题，关闭率达95%，其余2项正在与政府部门持续沟通中。C、成本管理推行集中采购和系统化采购管理，提高效率，降低成本；深圳公司完成联合招标5项（清洁、印刷、电梯、服装、生活水池），合同总价约450万，占总签约量的56%。日常物资采购总金额约377万元（含工程维修、环境绿化、保安消防、办公及其他类)。前期项目客服类、行政类约占50%份额，常态项目工程维修占50%份额。联合采购目标成本687万元，实际采购总金额低于目标成本21%，从单价对比分析，相比2009年采购单价降低了10%左右。完成深圳、上海、江苏、成都、长沙各区域公司采购软件的上线工作。实现了业务审批流程化；物料编号统一化；采购、仓库实施联动管理，即时可查询库存、在途、订单状况。针对各类供应商进行系统考察、信息收集及综合评估后，优化筛选供应商纳入合格供方信息库，目前可试用供应商达187家（2009年合格供方99家），为公司实施系统化、集约化采购提供了保障。2、品牌提升物业公司举办“心系客户·行动100”品质提升年新闻发布会；各类媒体、网站、杂志宣传报道近20篇成功当选中国物业管理协会常务理事单位；茗萃园、香瑞园荣获“深圳市物业管理示范优秀项目”；举办佳兆业第二届社区运动会；在全国6个城市、14个小区进行宣传推广；全国各地12家新闻媒体跟踪报道了开幕式及分赛场比赛过程；指导各项目开展春节游园、母亲节及儿童节、中秋节等各类活动达39场次，参与业主人数10000多人次。二、内外差距1、内控管理差距服务标准执行不到位，基础薄弱，人员专业能力参差不齐，突发事件发生频繁。1-8月电话中心接的投诉单数：共282宗持续跟进5宗，已关闭277宗，关闭率为98.2%。1-8月突发事件单数：76单综合以上数据我们清醒的认识到自己的不足，认识到基础业务品质对客户、对物业公司和集团是何等重要，自己主动进步是我们刻不容缓的步伐。进步行动基础业务品质是佳兆业物业生存与发展的生命线基础业务是物业合同的基本内容基础业务是队伍管理状态直接的成果体现基础业务是超值服务、创新服务的母亲和载体基础业务是客户居家感受最为直接、最为重要的部分改进措施：狠抓基础业务工作1、完善服务标准和制度建设；2、根据岗位不同实施差异化培训，力求提升基层员工的实际操作水平。（2010年累计完成业务类培训人次近900人次，培训课时35小时。）3、将服务标准执行检查结果与绩效考核挂钩，加强现场风险排查和防治，降低突发事件发生率，以加强基础业务的品质管理和提升，增强顾客满意。2、佳兆业与标杆企业的差距（1）管理规模的差距：序号公司名称注册资金管理面积（万平米）项目数量1中海物业管理有限公司5000万人民币56001202长城物业集团股份有限公司5040万人民币3646.311843招商局物业管理有限公司2500万人民币1800.421034深圳市万科物业服务有限公司1000万人民币2678.821505深圳市中航物业管理有限公司2000万人民币2358.042986深圳市万厦居业有限公司1500万人民币1508677深圳市龙城物业管理有限公司1500万人民币330821018深圳市金地物业管理有限公司650万人民币1653.6329深圳市开元国际物业管理有限公司650万人民币10006710深业集团（深圳）物业管理有限公司1100万人民币7465711深圳市莲花物业管理有限公司500万人民币8405112深圳市福田物业发展有限公司1168万人民币9327113深圳市鹏基物业管理服务有限公司1500万人民币6595514佳兆业物业管理（深圳）有限公司500万人民币390.416+（7）物业公司2009年的管理面积为307万平方米，2010年的管理面积为390.4万平方米。与2009年相比增加了27%的管理面积。（2）组织规模的对比：佳兆业物业：公司总部深圳上海成都长沙珠海江阴小计外包人员总计总人数319424817063711313745011875A系列3116310277124263－263B系列077938143566891111－1111与标杆企业对比：单位：人单位：人（3）服务质量的差距：十强物业服务企业的业主总体满意度超过80%，物业服务费收缴率超过94%，公司09年业主总体满意度仅有65%，收缴率达到95%以上。在业主满意度方面公司与十强服务企业差距较大，未形成以客户服务为导向的企业文化，客户关系基础薄弱，客户群体素质参差不齐。对此，提升业主满意度是我们工作的重点，要对影响业主满意度提升的工作进行全面分析，并提出具体可行的解决措施。三、始于战略企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标全面落实并使企业使命最终得以实现的动态过程。1、物业公司未来三年的发展思路客户购买并使用我们产品的对象（业主、租户、发展商）核心业务物业服务商业模式为多种物业类型（住宅、酒店、商业、写字楼等）提供多元化、差异化的物业管理服务；为产品开发及设计提供专业化的物业顾问服务；合理利用社区资源开展多种经营。战略规划1、三年内服务品质、营运能力达到行业一流水准，形成较为成熟的集团化、市场化、多元化管理模式；2、五年内成为全国物业行业领跑者。可借鉴模式万科模式（1总部+N分支机构）；组织模式物业与商业、酒店厘清业务界限，分专业管理。匹配资源佳兆业所有物业的管理权；满足商业模式运作的人力资源配置。资源整合对外以物业公司为品牌单位拓展市场；对内以物业公司名义按市场化运作方式接管佳兆业旗下的所有物业。贡献价值提升客户满意度和忠诚度，让所管物业保值增值，促进品牌价值的提升。2、总体发展思路A、全面梳理、检讨公司组织管控体系，建立能够培育能适应集团化、市场化、多元化核心竞争力的组织管理模式；B、找出内部流程机制、服务品质与行业一流水平的差距。提高内部运营效率。加强服务标准的研发和执行力度。C、加强企业的规范化管理，完善企业制度及流程建设。D、营造健康向上的组织氛围，加强企业文化建设。通过文化来影响和约束员工行为，提高员工归属感和工作积极性；E、加强管理人才和专业人才引进、培养的力度；F、创新经营模式，提高物业公司自身营利能力。3、三年内达到中国物业行业综合实力前10名A、管理面积：600万平米B、项目数量：25个C、营业收入：1.6亿（从2010年1.2亿每年按10%递增）D、营业利润：1000万元E、净利润：750万元F、客户满意度：90%G、三年战略路径a、2010客户满意和品牌宣传开展客户细分，了解客户个性需求，提供高效的服务；推行主题年活动，加强品牌宣传；建立400呼叫监控系统。b、2011综合实力提升梳理内部管理流程，强化各专业业务管理规范；多渠道、多方式来进行多种经营；创建品质、自我更新、自我完善体系。c、2012达成三年战略目标形成以客户为导向的品牌管理风格，巩固老客户资源，提高顾客忠诚度；形成有特色的社区文化风格，形成品牌效应；形成具有特色的经营模式，持续发展盈利。根据以上的思路，佳兆业物业将以“成为最受尊重的物业管理企业”为企业愿景，以“三年内服务品质、营运能力达到行业一流水准，形成较为成熟的集团化、市场化、多元化管理模式”为战略目标。4、行业标杆企业的战略目标分析（1）长城物业树立了“中华物业管理民族品牌”的企业愿景,以“成为提供物业全生命周期综合性服务的专业机构”为战略目标；（2）中航物业以实现“由劳动密集型向知识密集型转变，服务提供商向服务组织者转变”为战略目标，致力于打造“中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理集成商”；（3）万科物业通过“强化品牌吸引力、细分客户、提升营运能力”的三大战略，进一步提高行业竞争力，将公司愿景定位于“发展成为具有国际竞争优势的物业服务公司”。（4）招商物业全力打造“以产权为纽带、以资产管理为核心、以目标管理为控制手段、以集团化为运作模式”的全国性物业管理专业公司，并朝着科技管家和经营专家的战略目标迈进。四、行于管理一个良好的战略仅是成功的前提，进行优化管理以推行战略实施才是企业战略目标实现的保证。1、系统建设一是着力构建由企业理念系统（包括使命、愿景、价值观、承诺等）、战略规划系统、组织行动系统、绩效管理系统四部分组成的管理体系；2、人才建设二是出色的人力资源管理。通过组织管控体系和组织结构的优化、内部职级体系的评估、宽带薪酬体系的设计、长效激励机制的改进等，有效承接企业战略并培育相应的组织核心能力。通过职员敬业度测评及驱动因素分析、员工能力素质模型（包括核心能力模型、专业能力模型、领导力模型）的建立，在全体职员中营造“尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好成果”的氛围，以最大限度地发挥职员潜能，创造最佳业绩；3、持续创新三是从各项改进入手，推行企业内部管理的持续创新。包括流程创新、成本管理创新、市场发展创新、人力资源管理创新、持股制度创新等，通过持续改进和完善，以求卓越绩效。五、成于品质超前和缜密的战略目标，战略导向下的精细化管理，使得管理和服务品质不断得到提升，同时也可取得可喜的社会效益和经济效益。1、标杆企业布局截止目前，标杆企业长城物业涉足22个省市，全委物业管理项目102个，管理面积1640万平方米，年营业收入达2.89亿元。物业咨询项目33个，合同金额1261万元。通过可持续市场发展，成为拥有12家区域分（子）公司和楼宇科技等7家成员企业的全国性专业