安永：2023年首席财务官基因调查报告 -大胆变革的首席财务官 如何重构自己的角色 以优化业绩

务系列的关键答案和行动财务官的角色安永全球首席财务官基因调查报告2023年6月Thebetterthequestion.Thebettertheanswer.Thebettertheworldworks.前言3首席财务官角色的三个悖论4期投资优先级6大胆变革中平衡风险12不断转变的角色与传统技能之间取得平衡242830LoriKoch，美国杜邦公司(DuPont)执行副总裁兼首席财务官LloydPitchford，美国益博睿公司(Experian)首席财务官NickPriday，日本电通集团(DentsuGroupInc.)首席财务官CostaSaroukos，日本武田制药公司(TakedaPharmaceuticalCompany)，首席财务官JosephJ.Wolk(Joe)，美国强生集团(Johnson&Johnson)，执行副总裁兼首席财务官安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月3如果传统的财务技能无法提供作如果传统的财务技能无法提供作为首席财务官角色的全部必要特质，那么首席财务官如何才能成为一名成功的“战略”领导者并释放价值：首席财务官角色的悖论和需求在瞬息万变的商业环境中，首席财务官面临着在市场变化、竞争和成本压力下，不断满足相互矛盾的需求的挑战。他们被要求在追求长期价值的同时寻求短期成本效益，并在资源有限的情况下重新定义财务职能。这些相互矛盾的需求构成了首席财务官角色中的固有悖论。1,000名首席财务官和高级财务领导者的调研结果，本文探讨了从首席财务官不断转变的角色中产生的三个具悖论1论3当首席财务官面临着削减优先投资以实现当下业绩的压力时，他们如谨慎、有风险意识的首席财务官如何获取大胆和创新的财务变革首席财务官可以通过在不同方面调整自己来解决这些悖论。然而，成功很大程度上取决于拥有高效运作的财务作的财务职能，解决这些矛盾并在角色中取得优异表现可能仍然很困难。研究显示，推动财务职能中大胆和创新的变革的首席财务官可以在今天释放更大的价值，并有望在未来释放更虽然对首席财务官的角色要求变得越来越高、越来越复杂，但它也被视为高级管理层中最有价值和最令人兴奋的职位之一。财务领导者拥有特定的责任范围和明确的战略任务，首席财务官角色被视为晋升到首席执行官角这些洞察是《首席财务官要务系列》的一部分，该系列刊物为帮助财务管理者重新构建企业未来提供了关键答案和洞察，帮助财务领导者重新构思组织的未来。欲了解更多首席财务官洞察，请访问/CFO。安永全球及安永美洲财务会计咨询服务战略与市场主管4安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月的三个悖论考虑到这些矛盾，一位能够达成一致性并对决策产生影考虑到这些矛盾，一位能够达成一致性并对决策产生影响力的首首席财务官应该利用他们的客观性，在高级领导团队面临意见分今不确定的宏观经济环境增加他人共识存在不同意见时，会的受访者表示他们与高管团队在关键问题上存在分歧时，会“常三分之二(67%)的受访者表示，“在我们的领导团队中存在着如何平衡短期和长期目标的矛盾和减一些被视为长期投资领域的资保守与大胆变革之间的平衡：谨慎、有风险意识的首席财务官如何获取大胆和创新的财务变革所带来的价只有少数财务领导者正在推行大们的财务职能表现一流，而只有推动更大胆*财务变革的首席财务官更有可能在当下和未来创造求更大胆变革的受访者占14%，与那些追求“渐进式”变革的受访者相比，他们的财务职能在今天更有可能属于平均水平之上或最佳水平(73%相较于52%)。而且，他们更有可能在变革后实现最佳水平的财务职能，比例为1.7倍 (47%相较于27%)。推动更大胆变革的首席财务官群“传统的后台行为和心态”正在阻碍财务职能的现代化进程，而追求更大胆变革的群体更加关注受访者“强烈认同”财务文化变革是一个首要任务(而“渐进式”群体则为35%)。*注意：所谓的“更大胆的群体”是指他们在未来三年中追求的财务职能变革描述为“具有高风险的显著改变，极大地改变了整个财务职能的运作方式”的人群。在总共1,000名受访者中，有138名财务领导者选择了这个回答。而“渐进式”群体由364名受访者组成，他们表示正在“调整和微调我们现有的流程和技术，风险较低”。关键发现：首席财务官角色的三个悖论战略领导与传统技能的平衡：如果传统的财务技能无法提供作为首席财务官角色的全部必要特质，那么首许多首席财务官都渴望担任首席在接受调查的财务领导者中，有在当前组织或其他组织中担任首但很多首席财务官往往很难安排时间，进行成功所必要的个人发如今成为首席财务官的首要挑战是“规划时间以通过接触外部专业知识和获取思想领导力来积累知识和专业技能”。更大胆的首席财务官群体更加注重将领导力发展作为他们财务职者力的员工在他们职业生涯早期识别出来(渐进式群体为43%)。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月51平衡短期和长期投资优先级6安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月为了实现短期的盈利目标，超过四分之三(78%)的受访者表示，“有效平衡短期和长期目标之间的优先级是财务领导者面临的一个重要挑战”。类似比例的受访者(76%)也表示，当前具有挑战性的市场环境增加了对财务领导者推动成本效益和实现短期盈利目标的压力。作为回应，几乎所有受访的财务领导者(90%)计划在各个领域减少或暂停开支，包括从市场营销到人才发展，尽管其中一些领域被认为是例如，当谈到在未来三年内推动长期价值时，其中一个最重要的投资优先事项是“技术和数字创新”。然而，与此同时，财务领导者也表示为了实现近期盈利他们不得不暂停或削减在“技术创新和转型”方面的令人惊讶的是，一半的受访者(50%)表示正在通过削减在一些同样被视为长期目标领域的资金来实现近期会和公司治理)计划最容易受到影响，37%的受访者表示他们的组织计划在未来12个月内减少或暂停在这方为可持续性对于推动长期价值具有重要意义。相反，的组织计划在未来12个月内减少或暂停在这方面的支，它更有可能被免于成本削减(图1)。图1.长期价值目标的支出减少或暂停以下是受访者在未来三年中确定的长期投资目标，以及在未来一年中计划削减或暂停对该领域的投资以实现短期盈利目标的受访者数量。人才和文化长期目标长期目标注：受访者可以选择最多三个长期目标。并非所有目标都包含在削减或暂停投资的清单中。仅展示可进行比较的选项。在计划削减或暂停投资方面，仅展示了被选择的选项。受访者可以选择所有适用的选项。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月78安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月Johnson拥有一定程度的信任，对于辩论困难的话题至关重要JoeWolk,首席财务官,美国强生集团JosephJosephJWolkJoe)，美国强生集团执行副总裁兼首席财务官，谈到了健康辩论对于建立长期？而不仅仅是狭隘的视野。”，在短期业绩和长期目标之间做出有效决策和选择可能以及能够支持决策的高级分析方面。首席财务官们应该更新其战略和业绩指标，以反映不断变化的环境，is点。“在很多情况下，公司常常本末倒置。他们更加关注制定关键业绩指标以及如何通过数据和业绩报告进行想为利益相关者实现什么。这是正确做出短期成本节约和长期投资决策权衡的唯一方式。如果从上到下都有这个明确的战略关系，那么投资者和其他利益相关想要实现的目标有更清晰的理解。”期业绩非常重要。安永2022年全球公司报告与机构投资者调查1发现公司矛盾和分歧努力：平衡短期和长期首要任务方面存在矛盾和分歧。”者)。立信任关系(图2)。一的受访者(32%)在与共识意见不同的情况下“总是” “HowcancorporatereportingbridgetheESGtrustgap?,”TheglobalEYorganization.安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月9图2.建立信任关系对于影响决策至关重要。与关键投资者或董事会的信任关系知道何时应坚持己见或做出妥协27%25%24%23%23%22%22%10安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月尼克·普里戴(NickPriday)，日本电通集团(DentsuGroupInc.)首席财务官。识和技能的看法。因为日本公司往往拥有非常稳定的股东基础，包括与其他公司交叉持股。”性的。但我认为在预测过程中关注长期性是至关重要的。”键因素。这是与传统的专业领域(如会计或投资者关系)不同的能力。”安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月11212安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月首席财务官们经常将发展数字化的财务职能作为首要任务，以推动可持续、长期的增长(图3)。这凸显了。要取得成功，财务职能应能够高效地处理、分析和可视化展示不同来源的大量数据。首席财务官应制定一项具备前瞻性的数据分析策略，与未来愿景相一致，同时帮助营造一个鼓励创新的财务团队文化。这可能涉及要在保持风险意识和允许财务团队在数据分析方面进行创新图3.在未来三年中，财务转型的重点技术转型领导力aGronenthal难，其中一个原因是没有解决人才储备。”化工具可能不会提供太多价值。”安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月1314安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月许多首席财务官可能未能意识到员工的支持义德商学院进行的调查强调了人才和员工对于成功转型的重要性。在《首席财务官增分之三(77%)的首席财务官表示，在过去五年中，他然而，研究还发现，许多首席财务官可能未能意识到获取员工支持是决定转型计划成功与否的一个重要因素。他们也未能提供足够的支持来应对转型项目带来的心理和情感压力。安永和牛津大学赛义德商学院的研究还表明，成功的转型领导者在管理员工压力方面更有效，通过掌握六个关键因素将人员置于转型计划中心，成功转型的可能性增加了2.6倍，从只有28%的成功机会增加到73%。他们的财务职能在关键的变革重点(如技术和运营模式)方面是最佳实践(图4)。这可能反映出首席财务官们对当前业绩持有实事求是的态度，并意识到如果他们的团队业绩图4.最佳实践表现是一部分人的愿景均最优“SixwaysCFOscanincreasethelikelihoodoftransformationsuccess,”TheglobalEYorganization,2023.安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月15DaveHelmer永全球税务和财务运营主管er首席财务官们或许不愿将他们的财务职能描述为最佳费的时间和金钱时，最能够推动价值，使其能够在数”然而，尽管有必要进行基础的技术和运营变革，但只面的变革，以实现财务职能未来的转型(图5)。图5.少数首席财务官正在进行大胆而转型的财务变革问题：您如何描述您在接下来三年内追求的财务职能变革的规模和风险概况16安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月公司：释放财务职能的力量但你必须从中得到回报美国杜邦公司执行副总裁兼首席财务官LoriKoch法。的使用，提供更好的数据访问能力。但你也会需要18到24革，同时影响人们的工作方式。”席财务官在资本配置和推动组合决策等领域发挥着更大的作用。”道如何有效地激励组织实现其战略目标。”相较于追求渐进变化的人，更相信他们在当今和未来更高价值1.4x采取大胆行动的财务领导者群体更有可能(1.4倍)相信他们在当今拥有优秀或最佳的财务职能(73%者)。高价值1.7x采取大胆行动的财务领导者群体更有可能(1.7倍) 受访者中)。这表明首席财务官的心态可能存在潜在的矛盾：规避风险的保守本质，与采取更高风险大胆实现领先财务职能领域，规避风险的保守心态是可以理解的，但应该防止的很大一部分是关于可靠性，例如准确的、首次即正确的交付物，比如财务报表。尽管可靠性是一种优势，但它可能带来不愿意去进行实验和创新，这可能会导致次优化，以及对现有流程的优化，而不是首先反思该流程值。”与鼓励创造力和创新使财务人员明白创新是被允许的。同时，要在创新的范围内设定明确的边界，并建立合理的预期，即创新并非没有限制。接受这种有纪律的创新可以在控制和风险意更大胆变革的机会之间取得平衡。”为了鼓励这种方法，首席财务官可以制定清晰的角色和责任，并将决策权下放给财务领导团队以下的人员。其中一方面是明确团队在哪些方面有决策自由度，哪些方面没有。培养一种安全创新的文化，树立“快速失败”的思维方式，以获取可能会被“不出所料”的思维方式忽视的机会，也是非常重要的。明确“快速失败”可以行动的财务领导者群体的人。 安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月1718安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月者，追求大胆行动的受访者中有更高比例将改变财务团队的文化作为.者，追求大胆行动的受访者中有更高比例认为首席财务官应该在与人追求大胆变革的财务领导者正在追求不同的重点目标研究发现，推动更大胆变革的财务领导者群体正在拥及培养下一代领导者，这表明了财务变革的潜在路线文化的重要性财务团队中保守和风险规避的文化可能阻碍了变革的统后台行为和思维方式正在拖慢职能的现代化变革进挑战，并更有可能优先考虑从顶层推动文化变革来克革来推动，因为它需要在多个方面采取行动，从具有吸引力的愿景，。同样，如果你想改变后台思维方式，你可能需要开发并清楚地阐述未来财务的吸引力，以激励员工进行新的技能发展和职业道路，以实现持续的学习和成长。这也是将人放在转型道路的中央，这需要首席财务官除了传统的能力外，具备非常特殊的领导技能。具备。这是一个不同的技能组合，需要情商和对多样性和幸化变革，首席财务官应安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月19动化智能解决方案，20安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月睿公司：首席财务官如何像领导者一样思考和行动LloydPitchford,首席财务官,美国益博睿公司LloydPitchford法。这一目标。这往往是你评估的内容，而不仅仅是你交付的数字结果。”你就无法完成任何事情。”应该推动转型的人们。优先考虑技术变革和进阶分析采取更大胆行动的财务领导群体更有可能将技术变革作为财务转型的首要任务(44%的追求大胆行动受访者相较于36%的其他受访者)，以及进阶分析(36%的追求大胆行动受访者相较于26%的其他受访者)。领导力和培养下一代首席财务官的重要性采取更大胆行动的财务领导人群体中的首席财务官更有可能在财务转型方面关注领导技能和培养下一代领导人(30%的追求大胆行动受访者相较于22%的其他受访者)。他们在关键领域也取得了更大的进展：从发现高潜力人才到制定继任计划。作为领导力发展的一部分，他们还坚信，战略技能可能将是过渡到首席财的关键：47%追求大胆行动的受访者(与33%的其他受访者相比)强烈一致认为一个必须具备的能力。成功的转型可能需要对人的关注：文化责人DeirdreRyan强调了财务领导人安排他们最好的人才加入转型交付团队，以实现财这并不总是发生。那些财务领导者挣扎着是否应该从转型的人们。填补他们的职位并相信新人会以同样的高标准完成他们的工作是很难的。但这并不改变这样一个事实，即安排最好的人才领导转型是正确的。你会希望让最优秀的人才建设你的未来。对于企业整体范围内的转型，你也需要适应他们会向负责变革的领导者直接汇报。这使他们在转型工作中对组织整体负以前的管理者负责。”首席财务官的首要任务和下一步首席财务官的首要任务和下一步行动通过领导力和激励措施推动文化转型：安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月2122安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月个高水平的财务团队很可能是SG551%超过一半(51%)追求大胆行动的受访者表示，他们的组织正在优先考而其他受访者中只有42%。4646%仅有不到一半追求大胆行动的受访者(46%)持续发展的重要性增加而其他受访者中只有36%。4444%追求大胆行动的财务领导更有可能削减或暂停内容的投资(44%，其他受访者为32%)。4444%今天的市场环境增加了推动成本效率和实现短期盈利目标的压力(相比之下)。其他受访者的35%)。这种平衡短期和长期目标的意识可以解释为什么他们决心推动财务领域的更多根本性变革。一个高水平的财务“首席财务官安永全球与美洲区财务会计咨询服务战略与市场主管安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月2324安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月3在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月25对首席财务官不断转变的期望包括将他们的知识和能力扩展到新的领导技能当中。在高级财务领导人中，渴望担任首席执行官的人和渴望担任首席财务官的人各占一半，这反映出首席财务的职责范围在不断扩大。首席财务官的角色不仅创造了综合管理机会，同时该角色的吸引力也在不断增强。首席执行官官的受访者渴望担任首席执行官，无论是在他们目前说他们认为首席财务官度挑战性，但同时也表示，成为首席财务官从未像现许多财务领导现在将首席财务官的角色视为通往首席执行官职位的跳板，因为它可以为胜任首席执行官提供战略方面的基础和宝贵的经验。这一趋势强调了在职业生涯中，首席财务官职位的重要性，并强调为财众多首席财务官对首席执行官角色的渴望带来了一些1.新的技能组合和领导能力首席财务官们认为实现工作首要目标时，面临的两个知识和专长”(37%的受访者)，以及“管理广泛的运营责任，包括IT和人力资源” 着首席财务官们运营责任的扩展，他们应该获取财务以外的知识，如人力资源和营销技能。然而，时为了解决时间上的限制，首席财务官们应该明确可以指派给未来财务领导人的职责，这可以为高级领导人腾出宝贵的时间，为下一代提供发展机会。首席财务利用与年轻同事的“逆向指导”以帮助首席财务官增。对首席财务官不断转变的期望包括将他们的知识和能力扩展到新的领导技能当中。三分之二的财务领导人接受公司愿意任命财务经验有限的首席财务官，这一事实突出了一个转变，即重视战略和鼓舞人心的领导“HowcantheCFOevolvetodaytoreframefinancefortomorrow?”,TheglobalEYorganization,2020.26安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月图6.通往首席财务官的道路越来越具有挑战性和竞争性对于安永全球企业金融主管合伙人LorenGarruto来说，这种关于战略能力的讨论需要使用一种不同的“语不仅仅需要不同的技能组合：他们往往以不同的方式财务主管会从一个非常自下而上的角度来看待问题，对数据和分析非常细化。但是，要成为一名战略财务主管，你也应该有自上而下的大视野。你应该对自己讲的故事有信心和能力，而不是像你与其他财务人员交谈时那样细节化。我经常建议那些正在向首席执行官或董事会提出想法的首席财务官们，不要把所有东西都展现出来，只要把你需要讲述的故事和信心展现出来就可以了。你可以利用你深厚的财务和分析技能，展现一个令人信服的商业案例。作为一名战略财务主管，你需要的不仅是财务能力，也是自信、沟通和讲故事的能力。”根据调查结果，在未来五年内，渴望成功的首席财务官的首要技能或具备的特点是“高情商和处理例如多样性和幸福感等‘人的问题’方面的经验”。在评估其团队中的潜在人才时，首席财务官们应该优先考虑那些表现出高情商和有效人际交往能力的人，尤其是情商的重要性在最近安永组织和牛津大学赛德商学院的合作研究结果中得到了印证。研究发现，许多首席财务官未能提供足够支持来解决转型项目所带来的心图7.情商对未来首席财务官的重要性监)高情商和处理人的问题的经验，如多样性和幸福感地缘政治和政府关系方面的专业知识30%27%23%21%19%18%2.建设下一代的首席财务官现任的首席财务官应该优先发展下一代的领导人。研究强调，推动大胆转型的首席财务官将发展领导力作才的人“非常有信心”，他们善于在员工财务职业生涯初期发现高潜力的人才(与43%的其他受访者相比)。业的人“非常有信心”他们已经重新规划了财务职业路径，包括成功所需的新技能(与43%的其他受访者相比)。计划“非常有信心”他们有一个正规和健全的首席财务官继任程序(与40%的其他受访者相比)。在那些追求更大胆变革的人中，对人员发展和财务职能未来的关注是很明显的。然而，指导有追求的高级的人认为他们的首席财务官在指导方面投入了足够的时间。这更加表明指导的需求没有得到充分满足，这可能也需要与首。首席财务官的首要任务和下一步首席财务官的首要任务和下一步行动培养对不断变化的外部环境的认识和理解：与首席人力资源官(CHRO)合作，确定继任和发展规划：安永全球首席财务官基因调查报告|2023