人大MBA课件-管理学4计划

管理者在做什么管理者做什么方案 组织 领导 控制21.方案工作概述—含义要答复两点：目标方法41.方案工作概述—含义5具体要答复5W1H：What——目标是什么

When——什么时候

Where——在哪里

Who——由谁Why——为什么

How——如何到达

How

much2、方案工作的步骤6√估量时机√确定目标√确定内外部环境条件√确定备选方案√分析评价方案√选择方案√方案的具体化√用预算形式使方案数字2、方案的步骤—估量时机7估量时机要答复的问题：我们的中心议题是什么？谁是我们的顾客顾客的需要是什么？

谁是我们潜在的顾客？2、方案工作的步骤—决策含义8决策——选择、“拍板〞狭义决策——确定备选方案、评价方案、选择方案广义决策——确定评价选择方案，方案实施，检查和控制——管理全过程。2、决策的类型9战略决策和战术决策—目标和途径程序化决策和非程序化决策理性决策和有限理性决策最优方案——理性决策假设10问题清楚明确目标单一明确〔利润最大化〕所有方案偏好清楚、一致、稳定没有本钱时间约束2、有限理性决策的有效性11不求最正确只求满意3、方案工作的表现形式programmebudgetprocedurepolicystrategyobjectiveMission

or

purpose预算规划程序战略方针目标使命或宗旨123.1为什么要考虑使命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 ——德鲁克美日企业的汽车竞争133.1汽车企业的日美比较超越福特生产方式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了群众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了1。4这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让3.1汽车企业的日美比较日美汽车产品多样化比较〔1980年〕153.1汽车企业的日美比较163.1为什么要考虑使命17战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。—约翰诺基亚的例子3.1诺基亚的例子18诺基亚是世界著名通信产品制造企业诺基亚20年以前是什么？从事森林采伐和加工的企业当时的20年以后应该是什么？3.1使命19“存在理由〞

有别于竞争对手的经营目标3.1使命陈述•本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经营目标的表达.•特征•态度宣言——是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述•顾客导向——说明企业的经营目的、顾客、产品和效劳、市场、以及采用的根本技术•社会政策宣言——承担社会责任203.1使命陈述的意义21保证企业经营目的的一致性为配置资源提供根底或标准建立统一的企业风气和环境使员工认识到企业的目的和开展方向有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使本钱、时间和绩效等参数3.1使命陈述的要素观念自我认识对生存、增长和盈利的关切顾客技术对雇员的关心市场对公众形象的关切产品或效劳使命223.1百事可乐使命陈述23我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制本钱和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供平安、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与老实的同时为我们的投资者提供公平的回报。3.2方案的表现形式—目标为了答复使命提出在一定时期所要到达的

具体成果。目标分为长期目标和短期目标。目标“SMART〞性质具体的〔Specific〕可度量的〔Measurable〕可实现的〔Achievable〕相关的〔Relevant〕243.3方案的表现形式—战略的含义为了答复使命和目标，企业对未来开展所做的全局的长远谋划。253.3

方案的表现形式—战略要素经营范围从事生产经营活动的领域资源配置

企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式竞争优势

在市场上所形成的与竞争对手26不同的竞争地位3.3

战略管理模型环境扫描外部一般环境任务环境内部结构资源文化战略设计战略实施战略控制使命目标战略政策方法预算工程绩效273.4摩托罗拉Motorola举例—使命、目标和措施28我们的根本目标——可以理解为使命顾客完全满意“为顾客效劳〞Our

fundamental

objective:

TCS〔Total

Customer

Satisfaction〕3.4摩托罗拉Motorola举例—使命、目标和措施29我们的根本目标：顾客完全满意——根本的信念——关键的目标——关键的举措3.4摩托罗拉Motorola举例—使命、目标和措施30根本的信念：❏对人的永恒的尊重❏永不妥协的正直Key

beliefs:❏Constant

respect

for

people❏Uncompromising

integrity3.4摩托罗拉Motorola举例—使命、目标和措施31关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果Key

Goals:Best

in

classIncreased

global

market

shareSuperior

financial

results3.4摩托罗拉Motorola举例—使命、目标和措施关键的举措(Key

initiatives):六西格玛质量〔Six

sigma

quality〕全面运转周期缩短〔Total

cycle

timereduction〕产品、生产和环境方面处于领导地位〔Product、manufacturing

and

environmentaleadership〕利润改善〔Profit

improvement〕权力下放〔Empowerment

for

all〕323.5

新奥举例33使命致力于高品质公共效劳，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。3.5

新奥举例34核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。3.5

新奥举例35密切跟踪和积极应用新能源〔包事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，

培育忠实客户，不断探索与开展

公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品〞字互动，推动企业健康开展。四书五经36大学之道，在明明德，在

亲民，在止于至善。知止

而后能定，定而后能静，

静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。4、目标管理37德鲁克〔Peter

Drucker〕—?管理的实践?提出

“目标管理和自我控制〞特点与内容：目标管理为各级管理人员规定了目标目标管理使考核各级管理人员有了客观标准目标管理是分权制的必然结果目标管理强调自我控制目标管理强调参与管理集权分权自我控制能力内因外因素质

参与管理386.标高超越活动Benchmarking—由来3970年代末始于美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖6.标高超越活动Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点〞，在此引申为在某一方面的“行事最正确者〞或“同业最正确〔Best

in

class〕〞，也就是

组织所要学习和超越的典范。在我国的其它译名：标杆法

标杆瞄准水平比照法基准评价法标杆管理法基准化BMK406.标高超越活动41—

含义标高超越就是通过比照和分析先进企业的最正确行事方式(best

practice〕对本企业的产品、效劳、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最正确的有组织的活动。6.标高超越活动42—思路

企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手

在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。6.标高超越活动43-—步骤确定实施标高超越的领域或对象明确自身现状确定谁是最正确者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策6.标高超越活动44—步骤1①确定实施标高超越的领域或对象

What

to

benchmark?首先要明确企业的成功关键因素，(criticalsucceed

factors,CSFs)，也就是能使顾客满意进而使企业走向成功的条件在此根底上，分析这些关键因素是优势还是缺乏，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。最后把确定的CSF予以定量化。6.标高超越活动45—步骤2②明确自身的现状

How

do

we

do

it?通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。6.标高超越活动46—步骤3③确定谁是最正确者〔Who

is

the

best?〕要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择：组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最正确组织6.标高超越活动47—步骤4④明确对方是怎样做的〔How

do

they

do

it?〕通过收集和分析所选典范的信息，形

成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能

力和特长之所在。6.标高超越活动48—步骤5⑤确定并实施改进方案〔Data

analysis

andimplementation〕由标高超越工程小组和有关人员提

出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施6.标高超越活动—

步骤模型US49关键成功因素促成因素1.What

toBenchmark?2.How

dowe

do

it?3.Who

isthe

best?4.How

dothey

do

it?内部数据数据分析