主讲供应链管理第十一章

主讲供应链管理第十一章第三节供应链战略管理第四节供应链的构建案例研讨：惠普台式打印机供应链的构建

第十一章供应链管理第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，包括：实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立、绩效测量与评价问题等等。

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略

供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。内容包括：1.在企业内外同时采取有力措施2.充分发挥信息的作用3.供应链企业的组成和工作

4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用

5.方法论的指导

6.标准和法规的作用

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略2.充分发挥信息的作用敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用

计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件（GroupWare），这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupportedCooperativeWork，CSCW）的软件。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略5.方法论的指导

所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式（Push），一种称为牵引式（Pull）或拉式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式

制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高制造商分销商零售商用户供应商

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式

作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（三）供应链管理信息支持技术的战略

供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（ElectronicDataInterchange,EDI）为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。由于EDI安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企业，特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁供应链管理的出现促进了企业资源计划（ERP）的发展，制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。

而ERP的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，最新的CIMS是指现代集成制造系统（ContemporaryIntegratedManufacturingSystem），也把资源的概念从单个企业扩展到企业外部。因此，供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径，而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径。

第三节供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面的要求来考虑。（1）组织战略。（2）改革企业的经营思想。（3）共享信息战略。（4）利用先进技术的战略。（5）绩效度量问题。（6）供应库（SupplyBase）战略。

第三节供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容（2）改革企业的经营思想。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

第三节供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容（2）改革企业的经营思想。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容。①传统企业的目标是：制造为了销售。供应链企业的目标是：按订单安排生产。②传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供应链管理的目标是：创新。③传统企业提高生产效率的主要方法是：增加批量。供应链企业提高效率的主要方法是：提高企业的柔性。

第三节供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容（4）利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。

第三节供应链战略管理二、建立供应链管理战略系统的主要内容（5）绩效度量问题。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。

第三节供应链战略管理三、供应链战略联盟（一）供应链战略联盟定义

供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标,战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并为实现共同的利益具有共同的价值取向。

第三节供应链战略管理三、供应链战略联盟（一）供应链战略联盟定义

案例：世界著名的第一大零售商沃尔玛（WAL-MART）在建立战略联盟方面做得极为出色。沃尔玛年增长率高达25％，很大程度上要归功于它同5000多家供应商建立伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低它们的生产和物流成本。供应商回过头来又将节省成本获得的收益传递给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享，难怪沃尔玛会提出“天天平价”的口号。

第三节供应链战略管理三、供应链战略联盟(二)供应链战略联盟的优势供应链联盟具有如下优势：缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。

第四节供应链的构建

一、供应链的结构模型2.模型Ⅱ：把模型Ⅰ中产品的最初来源、最终去向以及产品的物质循环过程抽象掉，只注重中间过程的研究。把厂商抽象成一个个的节点，并用字母或数字来表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条供应链。ABCDE第四节供应链的构建一、供应链的结构模型3.模型Ⅲ：网状模型把模型Ⅱ网络化。网状模型涵盖所有的厂家，把厂家看作网络中的一个个节点，并认为这些节点之间存在关系。C1C2C3Cm第四节供应链的构建

二、基于产品的供应链设计（PBSCD）

1.产品的类型与功能特征

特征：

功能型产品一般用于满足用户的基本需求，变化很小，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期。创新型产品的需求一般不可预测，生命周期较短。第四节供应链的构建二、基于产品的供应链设计（PBSCD）

1.产品的类型与功能特征

功能型产品与创新型产品的比较

功能型产品

创新型产品产品生命周期多于2年3个月---1年边际贡献率5%--20%20%---60%产品多样性低高平均预测失误率10%40%--100%平均缺货率1%--2%10%--40%季末平均打折百分比010%-25%按订单制造需要的提前期6个月---1年一天---2周第四节供应链的构建

对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取如下措施：1）削减企业内部成本；2）不断加强企业与供应商、分销商之间的合作，从而有效地降低整条链上的成本；3）降低销售价格。

二、基于产品的供应链设计（PBSCD）

2.基于产品的供应链设计的策略

第四节供应链的构建

三、产品生命周期的供应链设计策略

产品生命周期特点供应链策略引入期l

无法准确预测需求量l

大量的促销活动l

零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品l

产品未被市场认同而夭折的比例较高l

供应商参与新产品的设计与开发l

在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划l

原材料、零部件的小批量采购l

高频率、小批量的发货l

保证高度的产品可得性和物流的灵活性l

避免缺货发生l

避免生产环节和供应链末端的大量储存l

安全跟踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品l

供应链各环节信息共享成长期l

市场需求稳定增长l

营销渠道简单、明确l

竞争性产品开始进入市场

l

批量生产，较大批量发货，较多库存，以降低供应链成本l

作出战略性的顾客承诺以进一步吸引顾客l

确定主要顾客并提供高水平服务l

通过供应链各方的协作增强竞争力l

服务与成本的合理化成熟期l

竞争加剧l

销售增长放慢l

一旦缺货，将被竞争性产品所替代l

市场需求相对稳定，市场预测教为准确l

建立配送中心l

建立网络式销售通路l

利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值l

通过延期制造、消费点制造来改善服务l

减少成品库存衰退期l

市场需求急剧下降l

价格下降l

对是否提供配送支持及支持力度进行评价l

对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等第四节供应链的构建

四、供应链设计的步骤基于产品的供应链设计可归纳为如下个步骤。第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。

第四节供应链的构建

四、供应链设计的步骤第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已有供应链管理，则分析供应链的现状）.这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

第四节供应链的构建

四、供应链设计的步骤第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新设计。第四节供应链的构建

四、供应链设计的步骤

第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。案例研讨：惠普台式打印机供应链的构建

惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

2.存在的问题零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定