【S零部件销售公司薪酬激励问题分析和对策研究8500字（论文）】

S零部件销售公司薪酬激励问题分析和对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u8421摘要 摘要现如今，为了提高企业核心竞争力，关键就在于人力资源管理。而薪酬管理目前也受到人们越来越多的重视，合理的薪酬管理制度将会对人力资源管理乃至企业发展起着重要的影响。所以好的员工是靠好的制度被吸引过来的，吸引人才，留住人才。对于实现预期的经营战略是至关重要的。经过对公司的薪酬管理制度的分析发现公司现在存在着薪酬激励方式过于单一、现行薪酬计算方式模糊不清、现行薪酬体系公平性失衡的问题对此笔者提出了完善制度，构建薪酬方案实施平台、强化绩效考核，为绩效工资的发放提供依据、薪酬管理改进方案的实施和沟通的解决方法希望能够帮助企业越来越好。关键词：企业；薪酬管理；问题与对策一、绪论对于我国的民营企业来说，尤其是大多数中小型企业，他们具有经济规模小、资本储备少、发展时间短的特点，这就会导致他们在行业内不具备较高的技术含量，在当前日益剧烈的市场竞争中占据劣势。长此以往，对企业的竞争力、管理水平和人员素质都会带来负面影响，甚至会让这类企业最终无法在经济社会立足。毕竟在当前这个社会，虽说是各企业之间的竞争，但实际上本质是人才的竞争，所以中小企业就更应该将目光放在激发人才工作积极性上，不断完善薪酬制度，让人才能在合理薪酬制度的管理下，发挥出自身最高的能力。好的薪酬体系能够让员工以更加饱满的热情面的今后的工作，对企业的经营管理能够带来好处，最直接的就体现在企业经济收益上，但是，目前大多数中小企业在薪酬管理制度上存在问题，这在一定程度上会制约企业的发展，这就需要企业从企业发展本身和员工的角度着手，出台合理的薪酬鼓励政策，让企业能够获得可持续发展的动力。二、薪酬管理相关概念（一）薪酬含义分析工资主要是劳动者通过付出劳动所获得的收入和报酬。薪水是劳动者的主要关注点，直接影响他们自己的重要利益，并决定他们对公司和工作的态度和热情。工资是公司根据员工的贡献支付给员工的劳动报酬。企业可以借助薪酬来激发员工的工作行为，以此来为企业带来更多的收入和利润，向着企业规划的目标大步前进[[][]丁波丹,何茜.新时期电力公司人力资源薪酬管理的几点建议[J].民营科技,2017(06):79.薪酬一般来说可以分为两个主要部分：首先，从狭义上讲，工资一般是指单位支付给提供服务的员工的各种形式的福利，即支付给员工的薪酬。其次，从长远来看，奖励主要有两种：一为货币类型，二为非货币类型也称为非财务性薪酬。货币薪酬是指用人单位按照一定的货币标准给员工支付的报酬，非财务性薪酬是指公司以服务或实物服务的形式向员工支付的奖励，包括员工福利和其他津贴等[[][]张莉俊,李建科.运用全面风险管理理念,提升公司薪酬管理效能[J].河北公司,2012(05):18-19.（二）薪酬激励机制的定义就现阶段激励的主要形式进行分析，薪酬激励是使用最普遍，也是最重要的激励手段。美国学者威廉·詹姆士研究发现，通常情况下，在没有激励机制介入时，人的潜能仅能发挥20%-30%，一旦引入有效地激励机制，很大程度上能将员工另外的70-80%潜能发挥出来。因此，若企业能制定相对合理的薪酬激励机制，能更好的激励员工，实现企业与员工共同协调发展。根据薪酬激励的对象和范围，将其划分为以下三种形式:个人激励，员工的薪酬与其工作成果直接挂钩，在相应时间段内完成对应的工作即可获得报酬;团队激励，以服务型行业为代表，其工作方式以团队合作为主，员工之间在这种激励下相互配合、相互鼓励、相互促进，使员工更有归属感;公司激励，制定合理的绩效考核机制，将员工薪酬与绩效挂钩，在对应的时间段内进行考核并发放绩效。（三）薪酬激励的含义绩效薪酬是员工做的任务作为评价标准的一部分，然后激励补偿相应金额发行。目的是指导员工努力工作，提高工作绩效。绩效薪酬可以被视为对职业生涯阶段成就的肯定。可以从广义或狭义上考虑：前者将员工绩效薪酬分为三个环节，即企业绩效、团队绩效和团队领域绩效，这三个环节具有高度的灵活性，后者取决于员工部门的绩效和个人绩效。作为绩效工资的考虑，它可以在一定程度上控制员工的工作行为。也有学者认为，绩效薪酬被认为是对员工特别是核心员工能力的间接肯定，而员工的个人能力则是提高员工绩效的必要保证。因此，绩效工资可以被视为对能力素养的间接肯定。（四）薪酬激励相关理论1、马斯洛的需要层次理论需要层次理论是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次:（1)生理需要:维持人们生命所必需的诸如衣、食、住、行、用等需要。（2)安全需要:包括人身安全、经济保障以及环境的稳定和可预知性等需要。(3)社会需要:包括情感、友谊、群体归属感和社会承认等需要。(4)对尊重的需要:包括权力、工作地位、社会身份、个人声誉、上级器重等需要。(5)自我实现的需要:包括自我成就、自我发展以及创造力的充分发挥等需要。2、奥德弗的ERG理论ERG理论是耶鲁大学的克莱顿·奥德弗提出的，它与需要理论有所区别，二者的比较如下所示。奥德弗认为，员工的需要有三类:生存需要(E),相互关系需要(R)和成长需要(G)o

三、S公司薪酬管理现状分析（一）公司基本情况介绍S公司主要经营经营范围包括销售、生产制冷压缩机、铸件、机床设备、压缩机电机、制冷设备及零部件、金属材料、塑料制品、电子元器件；货物或技术进出口（不含国家限制类）；经济信息咨询（不含证券和期货）；动产和不动产租赁；提供高新技术产品检验检测服务；仓储服务（不含危险品）。（涉及许可经营项目，应取得相关部门许可后方可经营）S公司通过内部权衡，将公司分为七个部门：人力资源部，客户服务部，销售部，采购和供应部，研发部，工程部以及财务部。主席董事会是为公司提供总体的发展方向，制定大方向的发展目标，总经理，副总经理和财务总监主要负责执行相关的具体职务，从而让公司发展。一般，公司的组织结构图如下图2-1：图董事长副总经理财务总监销售部客服部工程部采购供应部人力资源部董事长副总经理财务总监销售部客服部工程部采购供应部人力资源部研发部财务部总经理四、S公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬缺乏公平性薪酬制度的含义是：公司要以各种因素作为确定薪酬的因素，主要有劳动力，准确性，工作范围，劳动水平等因素。在平时中，员工在对比他们应该得到的奖励与实际得到的差距时，采用的是横向比较的方法，很多时候不是以他们自己的水平进行比较。在长期工作中，很多员工多会知道公司奖罚不明，每个人之间存在着薪酬差距，从而引起员工的不满情绪。S公司采用的薪酬标准是：薪水与职位直接相关，其他因素不予考虑。这就说明，你要是在一个岗位上工作，你就可以获得岗位相关的报酬，直接忽略了能力，价值这些重要因素。职位制度设定的薪水占固定工资的大部分。员工有时候的工作不只是做自己本应该负责的工作，还会完成一些指责之外的工作，但很多企业不并不会提高员工的薪酬。员工只能通过职位晋升这个唯一的方式获得薪水提升。这就会造成S公司的员工，很多将目标设定在更高的职位，而不去提高自己的工作能力。毕竟S公司的推广渠道有限促销机会少，同工同酬造成了员工之间的强烈不平衡。大多数员工都是无可救药地晋升并会选择离职，这将造成公司员工的人才越来越少。大量的人才离职使企业的经营风险大大的增加了。此外，S公司的薪酬制度并没有依据公司目前的发展状态进行适当的调整，也缺乏对员工进行相应补偿的政策。随着公司的发展，以及社会的进步，S公司的工资在市场上已无竞争力。公司的薪酬主要是以金钱的形式进行，没有相应的非物质报酬和奖励，员工职业生涯发展及员工旅行等。在这样的发展环境下，公司人才及骨干都会感受到自己无法获得充足的发展，无法在公司中发挥自己的真实实力。很多员工都是因为这个原因离开了公司，导致中小型企业缺乏长期稳定发展。（二）薪酬结构缺乏激励性S公司目前采用的职位薪酬体系，目前公司制定的方式主要依据员工的岗位进行工资发放，很多员工即使具有比较强大能力，在工作中付出较多，但是岗位较低，获得的薪酬也较低，这种员工所获得工资与其付出不成正比的现象，会使公司内的很多员工对公司逐渐失去归属感，导致员工逐渐产生离开公司的想法，很多公司都设有调整工资的政策，但是很多公司调整工资的方式有限，导致员工在这种调整中无法获得较大程度的工资提升，对员工的薪资缺少较大的影响。通过对员工的调查，企业内存在着很大的薪资不平衡现象，公司内各种类型的员工都包括在内，例如一般管理人员，技术人员和销售人员等。但也存在着一部分员工将现在的薪酬管理看作是一种正向鼓励，大部分员工认为这是消极影响。在薪酬管理中，S公司认为员工的工资充分反映了员工的劳动报酬。大部分公司高管介绍说，员工获得的工资高就愿意留在公司，那么就可以用激励和留住员工。这种看法只注重物质资本，但是并没有将人力资本看作重要的内容。企业管理者在自己的工作中没有发现：人力资本具有其他资本所没有的好处，从另一种角度上说，它比物质资本还更有好的价值前景。由于公司的整体薪酬策略的不完整性，很多员工都是怀有不满情绪，公司的薪酬管理也就无法调动员工的积极性。招聘就失去了吸引优秀人才的魅力，也没有机会将现有的优秀员工留在自己的公司。还有，公司薪酬并没有长期激励制度，薪酬政策没有调整的空间，薪酬绩效部分未发挥作用。任何奖励和惩罚。很多关键员工只将注意力集中在晋升职位上，不去注重自己提升的能力，但却忽视了公司的晋升机会。（三）高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大S公司高层管理者与普通员工之间的薪资差距过大的原因如下：近年来，不在少数的公司针对高管颁发了年薪制，其他人依旧使用计件工资或小时工资。要使高级管理人员认真工作或留住高级管理人才，公司就需要借助年薪制，但是在特定的运营过程中，实际操作背道而驰。在制定相关评估方法时，通常会涉及管理人员，有些甚至直接负责。不可避免地要过多考虑自己的利益，而他们之间缺乏监督机制导致高级管理人员的薪酬过高。五、S公司薪酬管理存在问题的原因分析（一）模糊薪酬缺乏透明度在S公司中，员工得到的工资通常不是透明的，企业领导牢牢掌控着工资配发权利，企业领导会隐瞒其他人地支付工资。企业领导将自己的智慧和精力用于激励员工，通常，他们能够随意的奖励对公司做出较大贡献的员工，但是他们考虑这会引起其他员工心理失衡，认为自己给予的薪资比应有的价值高。因此，在S公司中，不仅工资是不透明的，而且基本工资在一定程度上也是不能用相关的标准来解释。一方面，工资隐瞒可以避免公司成员之间的比较，去除因工资待遇产生的不公平，去掉高低薪水之间的对立，但这也可能造成公司员工对老板产生不满，更有机会造成老板会依赖个人的喜好来给员工分配工资，减少了薪酬的激励作用，最后导致S公司的薪资制度无法解释，伤害了公司薪资制度的公正性，引起公司员工间的彼此不满，员工与领导之间的隔阂也越来越大，较大的提升了公司内部的摩擦消耗。相反，透明的薪酬制度可以引起员工的积极，表明该体系非常的公平公正，公司信任员工，员工感恩公司，员工会更努力的工作。（二）福利体系不完善员工福利使提升员工归属感的政策，可以加强员工对公司的忠诚度，福利一直是企业家和管理者所重视的。福利可以看作是个人消费的另外一种方式，是工资不可或缺的部分。在众多的福利类型中，不同的福利可以量化成不同的产物，医疗保险、住房公积金，出差补贴可以看作是金钱等等等；自然休假和休息时间可以看做是健康。为了让员工愿意长期在公司工作，公司不仅在工资和薪酬上想办法，还会采取有效的福利措施。薪金被视为公司支付给员工的报酬，而福利则表示公司对人才的重视和对员工的关怀。福利包含的类型有很多：衣服，食物、住房、交通、疾病和死亡的各个方面否可以看作是福利。可以将福利简单的分为：法定福利（五险一金：医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金等）。这样福利项目让员工有一种安全感，使员工的健康等得到保障；另一种是公司福利，比如有：补充养老保险，旅行和有薪假期，带薪有薪假期以及住房贷款。福利计划可以加强员工的归属感以及提高员工的价值感，当然，太多的福利计划不一定能取得良好的结果，使员工过度依赖公司。第二，福利制度。福利制度是指：是另外一种奖励方式，公司为员工分发各种各样的福利来感谢员工的辛苦工作。通过福利的设定，员工就会对公司的人性化待遇感到高兴，也会对公司具有更高的忠诚度。。如果某些公司规定他们可以支付补充的养老保险，并在一定时期内享受一定比例的养老保险，带薪休假等（三）缺乏科学的职位评价体系职位薪酬制度在S公司以及其他的企业较为常用，很多员工在这种环境下，必须要对岗位进行全面而深入的认识，对相关的职位尽可能的进行细致的描述，但S公司在做这方面的工作时，没有对岗位的理解补偿制度，对岗位的解释也比较浅显，缺乏规范性，导致员工对职位缺乏系统和有效的职位认识，没有办法确定自己应该掌握工作技巧。因此，公司的薪酬制度还没有按照岗位制度建立。公司的薪酬缺乏科学依据，很难进行工作评估。员工工资都是经过公司领导确定。很多领导随机性较高，没有依照可执行的工资标准和相关规定来进行工资的确定。很多主管的自我想法决定了员工的工资。公司在对员工的公司进行评价的过程中，完全由主管进行，有很多的公司主管对公司的员工并不了解，不知道每一位员工的具体能力和在公司中所做的具体业务，进而导致主管无法客观公正的依据员工的实际能力进行工资更多，而是依据自己与员工之间的关系等主观因素进行工资的确定，这导致很多员工的工资与自己在工作中词付出的努力是不成正比的，使员工受到不公正的对待，这样造成很多员工在实际工作中工资较低，而工作积极性较低。在这次评估的影响下，工作人员就会向主管示好，让主管对自己的评价更高，以便日后推广这个职位，工作人员会将精力主要集中在与工作无关的事情上，例如建立友好关系，和领带打好关系，而忽略了自己的能力的提升，这不仅不利于个人的成长，还会使公司发展的愈来愈慢。这种畸形的薪酬指定带来的是员工的极大不满和失望情绪，很多员工会选择跳槽，这种现象还会更加严重。当这种现象较为严重时，很多员工就完全失去了对公司的归属感，造成员工产生极大的不满情绪，最后导致员工离开公司，公司失去人才。六、优化S公司薪酬管理的对策（一）建立科学的职位评价体系定位系统是一个位置管理系统，包括工作顺序，职称，工作级别和职称等要素。鉴于S公司的工作图表和业务目前的变化，有必要优化每个岗位系统的职位描述。第一，要精准的区分销售或职能等其他的类别。在精准的区分职业类别基础上，要全面的考虑员工基本信息，将员工的工作经验作为重要考核标准，将员工的技能水平作为重要的评定依据，任何等级都对有其相匹配的详细介绍，职位介绍中为告诉员工在工作中的主要职责、以及任职资格等。其次，通过多方面考虑，制定员工的薪酬项目。技术人员的工资结构基本上为：基本工资+上岗工资+全勤奖+区域补贴+餐费补助+交通补助；销售人员的工资组成基本为：基本工资+各种绩效和奖励+区域补贴+餐费补助+交通补助；公司外派员工的工资组成基本为：基本工资+将奖励和绩效+区域补贴+差旅费+餐费补助+交通补贴补助。总之要对不同的职位工资进行详细的考核，体系也要不断地进行改善、灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。（二）加强与员工的沟通，建立以人为本的薪酬体系公司在发展的过程中，要创造更多的企业文化，让员工在这种企业文化中感受到尊重，体会到公司对他们的关心与照顾，这就要使公司的相关的管理人员，在管理中多和员工进行交流沟通，倾听员工对公司的哪方面存在这不满情绪，进而根据员工的反应，积极的和员工进行交流沟通，了解如何进行相应的调整，才能够使员工达到满意的程度，通过这种积极交流沟通方式，不仅使领导与员工之间的关系更加密切，还能够体现公司人性化管理的优势，使员工对公司有更加密切的、深入的归属感。除了通过与员工进行沟通，了解员工对公司的哪些管理不满外，还应该具体的了解员工的工作与生活，了解员工的个人情况以及平时的个人情况，从而在特殊的日子，为员工提供更加符合员工自身条件的福利，使员工能够体会到关心对他们的体贴入微。因此，在给员工确定他们的工资时，公司的相关人员需要与员工进行深入的谈话，具体而细致的分析到员工的想法以及需要是什么。在进行薪酬评定方式和薪酬发放的过程中，要让员工知道其中的原因和理由，根据员工的声音确定工资的方式，从而针对不同的员工实施不同的政策。管理风格要求建立“以人为本”的管理理念。（三）做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系公司的相关管理者在对工资薪酬的制定方式进行调查时，不仅要了解公司内部员工对于工资的基本要求，还要根据员工对于公司的基本要求，去了解与自己同行业的其他公司以及所处地区内不同行业的其他公司的薪资待遇，进而能够通过更多角度的薪资对比，来了解不同行业以及同一行业其他公司的薪资待遇，在本行业以及其他行业内有很多公司都能够通过一定的薪资制度来留住公司内的人才，也能够让公司的人才对公司有归属感，所以可以向那些能够很好留住人才的公司学习，了解他们设定的薪资制度，从而再根据本公司的自身情况进行相应的改善，找到能够符合本公司员工以及公司发展的薪资制定方式。公司可以关注相同工作类型中同龄人的工资水平，并在人才市场定期的调查工资行情。受访者应包括行业，地区和公司的竞争对手。因此，S公司应根据市场研究成果和依托公司的发展战略的要求，工资水平不仅要高于社会劳动力市场价格，还要高于同一行业，同一地区或同一规模企业的同类工资的工资水平。工资水平也应符合公司的现实是为了实现内部和外部的公平。一般情况下，在同一公司，不同职位、不同工作内容的员工之间也存在着一定的工资差异，但是在设定这样工资差异的过程中，首先要考虑公司员工工作内容以及职位的相匹配性，不能够依据主观意愿进行工资的分发，造成不同岗位、不同工作内容的员工产生较大的不满情绪，进而造成很多员工对公司失去归属感，造成人才流失。在这种情况下，应对薪酬体系进行差别化。为不同的员工设计不同的薪酬体系是好的。例如，为销售人员设定绩效工资标准，即销售人员进入公司后，按劳动合同设定基本工资。除基本工资以外的绩效工资单，根据协议，绩效工资根据公司的实际销售情况制定每个月度，每个季度以及每个年度的任务。如果未完成任务，则绩效工资不会支付。如果完成任务考核，将正常发放员工的绩效工资，如果超额完成任务，除了正常的绩效工资，还给予其他奖励。七、结语随着中国经济的不断发展，中国市场的发展活力越来越大，所孕育出来的企业也越来越多，这就意味着各个行业之间的竞争也越来越大，一个企业如果想在本行业内获得持续不断的发展动力，就必须从公司内部以及公司周围环境进行相应的改革，从而让有能力的人才被公司做出源源不断的贡献，使公司能够在发展过程中战胜其他公司，获得更好的发展前景，薪酬管理制度是公司应该重视的重要制度之一，这对提高员工工作积极性、生活质量以及工作条件至关重要，如果公司的薪资制度存在着很多不公平、不科学的部分，应该及时的进行改革、修正，从而使公司的新酬制度更加科学合理，