房地产企业运营管理关键环节与关键

关于李豪老师近二十年房地产行业从业经验历任房地产企业集团运营总监、投资部经理、项目营销副总、上市房地产集团营销总监等职务；现任杭州璟翀投资董事总经理、中国房地产营销协会专家委员并任住房和城乡建设部政策研究中心房地产特聘讲师；清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、重庆大学房地产总裁班、EMBA和MBA班特聘讲师；国内知名房企营销顾问。海峡之声《房地产》节目特约评论员曾经给万科地产、凯德中国、碧桂园、恒大地产、绿地集团、绿城集团、招商地产、富力地产、华润·新鸿基、瑞安地产、金科地产、华夏幸福基业、佳兆业、海航地产、旭辉地产等国内百余家地产企业培训过。1装配式建筑成本管理书刊如需购买扫码进入成本书殿红宝书系列全书说明：本课件及直播对应的著作为《装配式混凝土建筑——如何把成本降下来》敬请支持装配式著作的出版计划，请扫码进入“成本书殿”，花费75元，购买1本“成本书殿系列丛书”如需购买扫码进入成本书殿成本书殿系列丛书------“招采管理三部曲”2020.1月出版 2020.4月出版2020.8月出版➢房地产企业发展压力与挑战外部环境一、融资环境恶化二、土地价格不断上升三、政策监管力度不断加大四、开发品质要求越来越高五、竞争激烈，项目成本不断上升6➢房地产企业发展压力与挑战内部环境一、地价、原材料、人工等价格上涨，开发成本不断上升；二、财务风险加大；三、管理模式和开发模式面临变革四、人才瓶颈制约了企业的快速扩张。7目录一．房地产专业运营管理核心基础二．房地产运营标杆指标体系三．项目计划管理执行不力原因分析四．房地产住宅项目关键成本指标体系五．企业运营管理经典案例分析六．房地产项目时间计划管理方法8➢房地产企业运营管理经营目标的制定、目标的拆分、目标的跟踪、目标的调整、目标的回顾总结管目标节点计划、项目主项计划、项目风险预警和强控，确保公司防风险整体平稳运作。风险包括证专项计划和部门月度计划等多维控进度件风险、质量风险、资金风度分级进行管控，从而完成既定险、客户投诉风险、交楼风的进度目标险等，运营管理最重要的是在利润和现金流方面。9企业发展趋势看管制与运营10➢企业成长模型企业战略变化单一产品/区域市场(1)简单组织松散不规范幼小

多元产品/跨地区市场(2)功能型组织规范集权领导危机内部秩序危机成长

跨领域(行业)跨地区(国家)(4)创新部型组织优化、协作(3)事业部型组织授权、协调 失去活力的危机专制危机/再兴控制危机成熟经营环境变化11➢房地产开发企业内控管理模式的发展趋势随着产业集中度提高和开发规模扩大，房地产开发企业呈现出集团化的发展趋势。部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。

公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战；原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。12➢房地产企业发展必然趋势区域扩张房企多业态趋势13➢房地产企业运营管理体系组织架构及授权–区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权–区域公司与项目公司的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权–组织架构、片区公司定位、核心员工14➢房地产企业管控的三要素：3P管控的概念是什么？我们所谓的管控，意指母子公司管控，是为了更好的适应集团化、跨区域化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式。管控管什么？管理的三要素：3P绩效人流程绩效管理体系权责体系流程管理体系PerformancePeopleProcess－绩效管控－组织管控－流程管控15➢管控做什么内容呢？度的关系管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡集权产生原因：促进分权的因素：◼组织的历史◼组织的规模◼领导的个性◼活动的分散性◼政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：不利于分权的因素：◼降低决策的质量◼政策的统一性◼降低组织的适应能力◼缺乏受过良好训练的管理人◼降低组织成员的工作热情员16➢其次需要清楚上述途径在房地产价值链的各个业务环节如何使用项目开发A:项目决策B:规划设计C:建筑施工D:销售管理E:物业管理F:客户服务业务链•A1项目论证•B1策划定位•C1合约审算•D1销售管理•E1物业移交•F1投诉接待•A2投资决策•B2方案设计•C2物资采购•D2客户管理•E2物业服务•F2投诉处理第一层•A3土地获取•B3施工图纸•C3工程施工•D3售后服务•E3物业经营•F3俱乐部•A4前期手续•B4设计管理•E4招商策划•C11成本预算•C21采购计划•C21计划分解•C22设备选型•C22施工监理•C12招投标第二层•C13项目量算•C23库存管理•C23竣工验收•C14变更量算•C15决算付款•C16成本控制•C17供应商17➢以及需要清楚上述途径在房地产价值链的各个职能环节如何使用项目开发G:战略规划H:计划管理I:市场营销J:财务管理K:行政人事L:信息管理业务链•G1行业研究•H1公司计划•I1市场活动•J1资金管理•K1行政管理•L1信息采集第一层•G2战略制定•H2项目计划•I2媒体广告•J2会计核算•K2人力资源•L2统计分析•G3流程制度•H3预算管理•I3公共关系•J3审计监督•K3法律事务•L3档案管理•H4计划监督•I4宣传材料•K4招商策划•L4信息系统•J11融资管理•K21招聘培训第二层•J21资本运营•K22薪酬福利•K23绩效考核18➢三种管控模式管控模式：三种类型分权

财务管控战略管控(管尾）(管头和尾)专业管控(管头尾和中间） 集权总部与下属公司的关系管理目标总部的核心职能

以财务指标进行管理和考核，集团无专业管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求价值最大化财务控制

以战略规划进行管理和考核，集团有核心专业部门。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。财务控制战略规划与控制

通过集团各业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；战略规划与控制；营销/销售；项目策划；设计开发；工程管理；人力资源19➢房地产公司不同发展阶段，需要采取不同的管理模式以适应企业发展的需要。财务管理型战略管理型专业管理型分权集权公司与下属项目公司的关系发展目标管理手段应用方式

以财务指标进行管理和考核，▪以战略规划进行管理和考核，总部无业务管理部门 总部一般无具体业务管理部门▪投资回报 ▪公司组合的协调发展通过投资业务组合的结构优化▪投资业务的战略优化和协调追求公司价值最大化▪战略协同效应的培育▪财务控制▪财务控制▪法律▪战略规划与控制▪企业并购▪人力资源▪多种不相关产业的投资运作▪相关型或单一产业领域内的发展

通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略项目策划与开发营销/销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性20➢优秀企业业内管理结构模式代表企业各级管理实体在房地产开发价值链中的定位万科总公司区域城市公司项目公司四碧桂园公司级富力地产华润置地三 金地集团 总公司 城市公司 项目公司合生创展级 中海地产世茂集团二 雅居乐 总公司 项目公司级房产开发价值链投资决策规划设计采购招标工程营造房产销售客户服务21➢二级管理模式典型结构图董事会总裁室

专业委员会

专业管控战略规划运营管理人力资源财务管理行政事务审计监察中心中心中心中心中心中心项目公司1项目公司2项目公司3项目公司4项目公司X前工成销财行期程本售务政管管管管管管理理理理理理总公司组织部门子公司组织部门

执行层22➢三级管理模式典型结构图董事会专业委员会总裁室战略规划运营管理人力资源财务管理行政事务审计监察中心中心中心中心中心中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司D城市公司E前期部成本部销售部财务部行政部总公司组织部门项目公司1项目公司2项目公司3城市公司组织部门工程部销售部项目公司组织部门

战略管控专业管控执行层23➢四级管理模式典型结构图董事会专业咨询委员会总裁室战略规划运营管理品牌管理财务管理审计监察委员会委员会委员会委员会委员会区域公司总裁(甲)区域公司总裁(乙)战略规划中心营销策划中心财务管理中心成本管理中心人力资源管理中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司X前期部成本部销售部财务部行政部项目公司1项目公司2项目公司3工程部销售部总公司组织部门区域公司组织部门城市公司组织部门项目公司组织部门

资本管控战略管控专业管控执行层24➢组织模式必须清晰的回答以下问题总部/项目部（公司）定位运作模式集分权设计组织和职能设计业务流程监控体系

•总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？•公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？•各决策和运作的权限如何分配？•授权体系？•组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？•各关键的业务流程和管理流程如何设计？•有哪些重要的监控和管理体系？•如何考核和激励项目公司?……25➢集团管理模式选择集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台26➢案例：某开发公司管控重点投资土地项目建筑采购工程销售售后物业策划设计管理管理策划管理获取产品实现过程管理服务总部决策、技术支持监控定位支持、服务管控强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡深度管控全过程参与：项目论证（新项目关键过程监控：关键过程：内容发展管理、项目可行性研究方法采购管理：战略采购供应商营销管理：销售管理指、发展规划、重点区域、重点地确定、战略采购协议的批准、引、营销技术支持、营销块项目决策）战略采购价格确定（必要时）策划方案的备案、营销价格的听证、采购的备案和监控（监控）关键节点决策：项目策划（产品客户关系管理：客户关系工程管理：工程进度的监控建议书指引、市场客户产品定位管理技术支持、客户满意控制输（信息报表监控）、工程质量度调查分析、客户投诉监入要求技术分析方法、产品定位听证决检查指引、工程质量监控（定控、输出策）；设计管理（设计输入标准期质量巡查、报表监控）、目标准、评价标的要求、产品技术（工程）标准标成本监控（限定范围、事前准和最确定、事中预警监控、事后评制定、设计输出标准、图纸检查终决策估监控）、目标成本审批、成指引本考核指引、成本考核、工程专项审计27➢无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责项目研究产品策设计管工程建销售管客户关系物业管理划理设理关键地质研究概念设计方案设计施工图设计景观设计装修设计建设配合职能关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。 /园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估协办经办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司28➢建立科学的集分权体系决策层级分类决策人说明管理决策须由运营管理委员会决策的事一级决策点运营管理委员会主任项，部分事项须报区域及集团项目决策最终决策由专业平台决策人就投资、项专业决策各专业委员会主任/专目产品策略、营销策略、采购、业分管领导工程技术标准等相关问题进行的决策二级决策点运营分管领导/公司代由开发平台决策人在项目运营开发决策目标前提下，就项目开发进度、表/片区总经理成本、质量等问题进行的决策分类说明界定业务审批根据公司架构及职责收录与费用相关的审批内容部招投标决策常规审批权限确认的日常审批分内容，其他在各管理流程中合同审批事务体现付款及费用审批案例：某公司的三级决策体系29➢授权体系合同分类序号一级分类二级分类（二级分类子目）三级明细指引资产经营类非住宅类物业的经营、委托经营、租赁、出售等1资产类捐赠类捐赠合同、赠与协议等配套工程移交向政府或其它管理部门移交的设施及用房等投资前期调研项目可行性研究、市场调研、城市基础设施及规划调研、成本专项调研等2投资类项目投资类对外投资、项目合资合作等土地类土地出让、租赁、合作类土地出让受让、土地租赁、土地合作开发等前期咨询类项目前期咨询、前期中介政府规费类（本规划审批前期土地规费、高教配套费、墙改基金、人防费、白蚁防治、地名费、日照分析、环境检测评估、噪声检测、污水检测等内容可能没合3开发类同，包括相关缴验收办证物业维修基金、验收部门收取的各种费和各类办证费、面积测绘费单等）费、档案服务费等动拆迁类拆迁补偿类（与合作或拆迁单位、拆迁户等签订的拆迁合同及所涉及的拆迁相关费用等）规划设计（包括概念设计）、建筑设计（包括方案设计/扩初设设计类计/施工图设计/精装修设计、样板房设计等）、其它与建设相关4设计、造价咨询的各专项设计类设计相关类设计招投标、设计咨询、设计专项评审、图审、晒图等建筑造价咨询类包括条件图概算编制/预算编制/预决算审计/实物工程量编制等委托，造价成本咨询、评估或数据搜集等工程建设前期类三通一平、放验灰线、工程招投标管理、质监费、临时设施、施工围墙、线路移位、施工用水、施工用电等水文地质勘察类地质勘察勘探、防洪排涝分析、基准点测放、水位监测及专业监配套建设测等智能化系统及各类弱电施工（监控系统、门禁、IC卡管理、有线弱电及其它专业系统电视、电信工程、网络宽带、广播及背景音乐、指示系统、LED显示、磁力门窗、智能交换机、其它弱电等）主体工程建设类主体工程主体施工（包括桩基、围护等基础施工/土建及安装施工，如专业分包工程列入总包则列入本类合同管理）精装修工程(含样板房)、装饰工程（花岗岩、外墙涂料、构架、专业分包工程等）、门窗工程、幕墙、空调及新风系统、泛光系统、节能及保专业分包建设类温系统、太阳能、栏杆、信报箱、雨蓬、钢梯、绿化景观工程、5建设类电梯安装等指定分包工程市政、电力、燃气、供水、消防、热力、附属工程永久性围墙、门卫传达室（属于建设工程的一部分，但成本却不其他零星工程类适于直接计入主体工程的其它永久性建筑、构筑设施）其它零星工程钢筋、水泥、玻璃、铝板、涂料、面砖、磁砖、地板、地砖、屋甲供材料类面防水卷材、节能保温材料、花岗岩、抗碱剂、勾缝剂、给排水管、水表箱、户内箱、分支电缆、计量箱、防火门等材料的采供材料设备采购类(具体按不同项目定）设备类电梯、变频供水设备、消防泵、通风设备、空调、冷却塔、热水器、锅炉、机械停车及其它大型设备的采供监理类工程相应测试（如桩基测试）工程监理工程各阶段委托的监理授权体系合同类别合作单位确批准人一级分类二级分类（二级分类定方式承办部门子目）部门经理区域中心主管副总总经理集团非住宅类物业的经营、合作谈判资产经营类委托经营＞50万≤50万住宅开发中资非住宅类物合作谈判产业的租赁＞50万≤50万类住宅开发中配套工程移交类全权捐赠类捐赠合同、协议＞20万20≤一次性＞一次性≤5万前期调研可行性研究议标或委托、调研＞10万≤10万投对外投资合投资类同、项目合谈判全权——————资资合作——类土地出让、招拍挂或谈土地类租赁、合作全权——————判类——开前期咨询类议标或委托＞10万≤10万验收办证/规发政府规费类按政府要求划审批前期＞100万≤100万类动拆迁类拆迁类单户＞50万单户≤50万造设计类计及设计相关委托或招标＞50万≤50万价造价咨询议标或委托＞10万≤10万咨工程建设前5万以下可委托或议标，5期类/水文地万以上邀请质勘察类配套建设招标或＞20万≤20万弱电及其它10万以下可专业系统议标，10万以上招标＞100万≤100万10万以下可建主体工程主体工程议标，10万以上招标＞500万≤500万设10万以下可类专业分包指定分包/专业分包议标，10万以上招标＞50万≤50万材料设备采甲供材料类/5万元以下可议标，5万元购设备类以上招标＞10万≤10万5万元以下招监理类标或议标，5万元以上招标＞10万≤10万30➢万科管控模式董事长董事会办公室总裁总人物风采产建资财战流金裁力业险购品筑务略程管办资管管工管研管投信理公源理理程理究理资息中室部部部部部中部部部战略总部心心产品线运营线管理线监控线长三角区域管理珠三角区域管理环渤海区域管理专业区域本部本部本部西成武上南南杭苏无深中佛东广海长鞍青大北沈天执行一线安都汉海京昌州州锡圳山山莞州南沙山岛连京阳津“战略总部+专业区域+执行一线”三级架构31➢万科管控模式－万科集团部门职责➢董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资➢总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理➢人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理➢物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理➢流程信息部：流程规划；IT系统应用 管理线32➢万科管控模式－万科集团部门职责➢资金管理中心：非资本市场融资 运营线集团资金管理➢财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理➢战略投资部：战略规划；新项目评估监控线➢风险管控部：审计管理；法律事务管理33➢万科管控模式－珠三角区域管理本部架构总经理常务副总经理总助/总监营销管理部总监万创公司总经理物业管理总监综合管理部运营管理部市场营销部万创公司物业管理部品质管理部战略投资部港澳拓展小组信息与流程经营计划标准化项目管理物业管理工程品质战略管理新城市拓展HR项目计划市场研究装修房供方管理宏观研究港澳拓展客户关系现金流管理销售管理工业化成本管理项目评审万客会标准化高端项目景观设计34技术管理➢房地产企业运营管理体系员工配置与稳定–核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设供方管理体系–铁杆供方、供方资源配置权限、供方筛选、供方录用、供方评估与激励35➢万达集团供应商选择的标准万达集团始终贯彻落实“品牌、实力、质量、价格、节能、服务”的十二字方针，深入实行供应商准入制度、动态的供应商ABC分层次管理和比价、限价和定价采购制度。注重与具有较强实力和较高信誉度的供应商着眼于长期的共同发展。供应商入网协议的签署将有利于建立一套靠质量、指标、服务等取胜的供应管控模式。➢万达集团供应商选择的标准并在公平、公正、公开的竞争环境中求得共识，进一步优化和提升供应管理水平，确保供货产品的质量和及时性，最大限度地降低采购成本，全力打造万达各类产品的低成本竞争优势。➢万科采购模式采购可以带来收益“采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%。”38➢万科采购模式采购的重要性质量设计 采购 成本进度采购既服务于质量、成本、设计、进度，采购又引导了质量、成本、设计、进度。39➢万科采购模式采购模式集中采购 单项目采购“由集团、区域本部、 “针对某一项目需求的一线公司根据常用产品 材料设备采购。”的技术特点，与战略合作伙伴签订长期合作协议，协议有效期通常为1－1.5年，当有采购需求发生时，根据合作协议直接签订采购合同即可。”共性、效率 个性40➢万科采购模式采购模式集团战略采购标准化项目采购区域集中采购公司定点采购单项目采购41➢万科采购模式采购管理概要流程需求部门提需求计划工程部编制采购计划招投标领导确定方式战略供应商 一般采购 直接采购42➢供应商的管理明确任务与工作成果–服务、产品和项目标准、时间、规范，以及成果要求及时沟通与理念灌输–供应商与员工不同，需要多次理念灌输和沟通才会意识到我们公司与众不同的要求利益与价值共享–向供就商说明成果的同时，利益与价值共享也是非常重要的–供应商即是合作者也是利益者，即要有理念沟通又要有利益的共享43➢选择合适的供应商一． 行业口碑二． 经营者的为人三． 成功案例与经营时间（现场考察）四． 对于我公司和项目的理解五． 项目实施的计划，以及投入人力、物力、财力等六． 对我项目的重视程度七． 产品价格、服务和响应速度只选择最适合的，不选择最好的44➢供应商的任务划分与规划编制供应商任务书–供应产品/服务的内容；各项目要求、规范、标准–供应时间、周期–供应或服务方式–验收标准编制合作合同–合同明确根据完成情况不同，付款方式不同，将任务书作为附件明确供应商的交工标准–交工标准决定了合同的付款方式和返工与否45➢房地产企业运营管理体系合约管理体系–供方资源选择权–合约策划–合同确定权（成本权限）–合同范围划分–格式化招标文件与格式化合同–目标成本体系–动态控制体系–责任成本体系46➢房地产企业运营管理体系考核与激励体系–各项考核指标设计与激励方法47➢房地产企业运营管理的三个核心基础有效铁杆 激励供方核心员工48目录一．房地产专业运营管理核心基础二．房地产运营标杆指标体系三．项目计划管理执行不力原因分析四．房地产住宅项目关键成本指标体系五．企业运营管理经典案例分析六．房地产项目时间计划管理方法49➢2018上半年中国房地产行业人效50➢2018上半年中国房地产行业人效51➢2018上半年中国房地产行业人效52➢2018上半年中国房地产行业人效53➢2018上半年中国房地产行业人效54➢2018上半年中国房地产行业人效55➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别开发规模5～10个项目人均税后利润300～450万元/人人均年开发面积4200~5000平米/人人均效能（净利润/人力总成8.5本）开发效率（从拿地开工到开盘）低、多层：6个月高层：9个月从开工到四证周期3个月企业开工到融资贷款周期3~5个月建安目标成本变动率3～5%以内整体运营项目营运四个节点100％指标一级计划节点90％（约60个）计划完成率决策层会议决议完成100%月计划完成90%资金计划使用情况90%回款情况90%产品质量投诉未有质量投诉公众事件56项目、分期现金流回正时间按照公司经营要求（现阶段非常重要）➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别工程合同数量与人员配置小于45个，7人标配铁杆供方选用比例大于75%项目管理新项目开发核心员工比例大于75%核心指标合同结算时间6～8个月监理费用标准不少于15元/m2客户满意度客户忠诚度64%（重复购买或推荐购买）；客户满意度85%满意度员工满意度77%（第三方调查）投资者满意度95％57➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别一般项目共2～3个月：方案阶段30天、设计周期初设阶段15天、施工图阶段30～35天。标准化项目：方案15天、扩初施工图15天。成熟项目：方案20天、扩初施工图30天。创新项目：方案70天、扩初35天、施工图60～70天。人均设计面积4~5万平米/人，兼顾专业配置设计管理设计费用标准80～100元/m2（建筑面积）建筑方案/园林方案20~40元/m2（建筑面积）/15~20元/m2（园林面积）限额设计关键指标达成率100％设计差错率（设计错漏变0.5%以内（万科指标）更费用/总变更费用）58➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别人均招采面积20万平方米/人，兼顾专业配置招标文件的标准化份数85%合同的标准化份数85%招标周期偏差5%最低投标入围单位比例95%（需要讨论操作方式）暂定工程量合同比例10%采购与合无图分判建筑合同比例0%同管理战略采购合同额比例29类部品，占总合同额45%清单加图纸合同价格包100％干比例项目工程合同数量小于45个合同结算时间6～8个月工程款支付及时性按照合同达到90％59➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别人均成本管理面积10万平方米/人，兼顾专业配置目标成本的偏差率（结算成本/5％目标成本）基准成本的准确率（单项结算成95％本/基准成本）结算节省金额及比率（施工单位10％结算价-实际结算价）成本设计变更率3％管理现场签证率2％成本动态控制一月一清100％补充预算一单一算率100％补充预算与设计变更按合同编流100％水号率零星合同审批时效当天审批31%、3天内审批55%，超过10天审批24%60➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别人均工程建设面积（工程业务口）3万平方米/人，兼顾专业配置工程质量客户满意度65％工程铁杆供方选用比例大于75％新项目开发核心员工比例大于75％管理标准工期达成率100％重大安全事故率0％工程质量对客户满意度贡献度85％61➢房地产运营标杆指标体系/区域指标指标名称行业标杆指标地产类别人均销售面积3～4万平方米/人，兼顾专业配置来访客户成交率顺市：10—15%，逆市：5%左右客户成交周期顺市：1---3天，逆市：7---10天策划营销销售去化速度一般分批推售；三个月推售一次。180天房款回笼周期一般约定7天之内签约交首期。快的当天或3天之内。一个月内办完按揭手续。重庆需要67天。来访客/广告推广投放额1人/房款的0.1%每户客户成交成本1人/房款的0.2%62➢房地产运营标杆指标体系标杆指标作用——借鉴、考核、依据而不是上限，应该是基础63目录一．房地产专业运营管理核心基础二．房地产运营标杆指标体系三．项目计划管理执行不力原因分析四．房地产住宅项目关键成本指标体系五．企业运营管理经典案例分析六．房地产项目时间计划管理方法64➢项目计划执行的稳定性探讨项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。65➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：领导战略定位。–有些企业领导志向高远，急迫在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。对策：调整心态，务实战略。66➢龙湖的发展龙湖地产，全国房地产品牌十强公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。在地产界，龙湖一直被圈定为“别墅专家”截至2017年12月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波、广州、佛山等24个城董事长：吴亚军 市。“上帝存在于细节之中”，龙湖地产将之奉为真理。经营理念：用心善待你一生67➢龙湖的发展起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。1995年设立于重庆。1997年4月，龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。2002年1月，中央精神文明办，民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。68➢龙湖的发展发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。69➢龙湖的发展扩展阶段（2006-至今），多项目、多业态、多区域发展。2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立2006年，龙湖地产入选度中国行业纳税百强2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立2009年11月19日，龙湖股票在香港联交所挂牌交易，股票代码（00960）70➢龙湖的发展71➢龙湖的发展龙湖品牌建设——“北斗星”3、企业文化和管理机制2、企业战略和目标4、系统流程和手法1、企业家和核心管理团队： 5、团队和人观念和风格 力资源支持6、企业资源整合支持7、全面互动和传播72➢龙湖的发展总体战略龙湖地产在95年成立之初，确立5年后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之一，10年之后（2005年）成为全国最好的企业之一的发展目标。–核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。–战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。73➢龙湖的发展布局战略：城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡区域与业态双重平衡发展低降风险带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业区域聚焦的多业态布局态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市单一城市占比优于区域领先优于新城市进入 规模增长74➢龙湖的发展区域布局：帕尔迪扩张模式—立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市活渗透。75➢龙湖的发展业态布局：住宅集中于高端市场（不做首置和豪宅客户）在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适时发展具高升值潜力的地标性投资物业76➢龙湖的发展产品战略1.多业态产品开发2.集中于中高端市场3.精细化运作，注重产品细节4.产品品牌一致77➢龙湖的发展——战略保障措施为保障公司战略的顺利实现，龙湖已开展及在进行的研究包括：镜鉴——发达市场及领先企业研究城市地图——城市投资决策支持体系运营管理系统——PMO体系、会议管理体系、知识管理体系等新公司总经理宝典——新城市进入管理体系国家地图——城市进入顺序决策支持体系行业与市场分析体系78➢龙湖的PMO体系(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。79➢龙湖的PMO体系区域公司总经理PMO最高负责人（主持人）区域公司运营专员（PMO召集人)发展研发造价工程营销计财人力资源商运职能职能负责人负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人（可视情况不参加）（可视情况参加）80龙湖阶段性成果目的明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号阶段性成果对阶段性成果目的的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价

项目运营知识的积累和共享81阶段性成果管理流程项目职能负责人完成子成果项目职能负责人完成子成果项目职能负责人完成子成果

职能部门子成果研讨及确认成果共享职能部门PMO会议子成果研讨及确认项目负责人OA审批阶段性成果审核提交审批职能部门子成果研讨及确认成果共享82➢房地产企业战略定位解决三大问题企业所处位置——龙湖1995起步，用5年时间到2000年成为重庆最好的房地产企业之一，10年之后（2005年）成为全国最好的企业之一的发展目标。企业持续发展的能力——业态组合模式（别墅产品+商业+高层公寓、产品定位清晰（中高端产品）北斗七星管理模式、管控模式、精细化的管理、5星客户服务满意体系、六大研究体系以及企业如何实现战略突围——两战略思路：1、核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。2、战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。83➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：计划程度不够。–没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。对策：建立健全项目时间计划管理体系，把钱算好。说明：房地产项目时间计划的核心是资金。84➢项目投资计划与财务规划投资周期设定第一季第二季第三季第四季第五季第六季第七季第八季第九季第十季第十一第十二季季项目开发计划项目设计和开工准备施工图设计三通一平报建招标项目主体建筑基础主体外装及设备室外环境配套道路管网环艺验收85➢项目投资计划与财务规划投资周期项目投入资出余额前期资金筹措土地获取支付土地费（税）策划设计支付设计费支付策划费……建筑施工进场支付首期工程款开盘销售支付营销费第一期销售收入支付二期工程款主体完工支付三期工程款竣工验收支付相关税费支付四期工程款86➢房地产资金计划要点确保：–现金流平衡：–开发进程与销售速度控制：–非必要支出–各项成本87➢房地产成本主要控制点全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制分项压缩空间占总成主要控制手段说明成本本比例◼尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付土地较小30-35条件方面争取优惠土地成本项目初期大部分可成本%◼认真开展尽职调查，减少操作风险以确定，可压缩空间较小◼加强项目可行性研究和项目论证前期大2-3%◼搞好政府关系，争取报批报建费用减免费用◼虽然前期设计费用本身并不设计单位争取最优性价比多，但设计方案决定了工程开展设计阶段的成本控制和限额设计造价的70％～80％左右，因◼严格设计变更和工程签证审批工程大50-55此设计管理是成本控制的重◼成本%建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战中之重；工程成本涉及影响略采购伙伴关系因素多而且复杂，故可压缩◼规范采购管理，严格资质预审和评标、定标空间大◼加强新材料、新工艺、新设备的研究运用88➢房地产成本主要控制点全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制分项压缩空间占总成主要控制手段说明成本本比例营销◼实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推营销成本涉及影响因素多而大5-8%广方式成本且复杂，故可压缩空间大◼加强广告、策划公司的采购管理管理小2-3%◼建立合理的成本费用支出标准管理费用项目初期大部分可成本◼以确定，可压缩空间小加大部门费用支出考核力度财务◼合理筹措和运用资金财务成本项目初期大部分可小6-8%◼实行资金集中管理，减少资金沉淀成本以确定，可压缩空间小◼实行税收筹划，减少税务成本89➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：计划没有考核。–有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。对策：员工的工作需要考评，即使是最简单的“人为印象”评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。说明：考核是计划执行的基础。90➢成本管理体系内容成本管理体系制度流程方法工具（工作指引、作业指导书）91业务制度文件流程文件作业指引记录表单模块目标成本管理办法目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理办法责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表成本模块：变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表制度流程与管理工具成本数据库编制指引市场成本调研表成本专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表管理成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表成本管理部分制度流程体系设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表92。。。。。。➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：信任度不够。–特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。对策：计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。说明：中国企业为信任付出了巨大成本！93➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：授权度不够。–企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需要4～5个环节，审批程序过于繁杂；对策：管理环节一般不要超过3～4个。审批环节多，实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。94➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：专业度不够–我们知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。对策：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。95➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：习惯度不够–企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业工作交接上，专业习惯是最好的效率。所以，专业运营管理中，核心员工很关键。对策：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司做事作风的传播载体。说明：这是国际公司的良好传统，也是品牌的良方。96➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：领导介入度间歇性过深–领导平时管事深度不够，关键时间介入，对前期工作推倒重来，表现在策划、设计上较多。对策：多请示多汇报多与领导沟通，不要等到最后领导才知道具体情况。97➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：资源配置度不够–突出表现在供方选择、资金支持上。供方选择不当，特别是总包选择。对策：供方选择要慎重，钱要算清楚。说明：这是很多企业出问题的根本原因。98➢房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因：组织架构配备度不够–各部门责、权分工不清晰，导致专业沟通困难。对策：明确分工、责任、权限。原因：领导把控度欠精准。–计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断上、人力调配上。对策：领导需要提高管理水平。……99➢标杆企业设计周期的分析万科战略——拿地到开盘：多层项目6个月；高层项目9个月；1）采取传统工序前置:–提前做好70%的准备工作,以“成本换时间”；–虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）采用工序并联作业：–在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。100➢标杆企业设计周期的分析3）采取规模复制模式：–梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。4）重视长期性工作：–对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。5)均好、提速101➢前期策划与设计周期指标拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天论证阶策划阶设计管理阶段段段概念规划 实施方案 施工图概念规概念规划/方案设扩初设55天(多层)划草案战略规划计计70天(高层)大盘至少3个月大盘180天高层/复杂户型多层90天至少1～1.5个月多层70天中小盘55天设计前准备：0天；设计前准备：0天；设计过程：市场定位：15天；设计过程：多层55天高层：方案50天+扩初35天概念规划：32天；高层70天；多层可省扩初，方案65天；成果确认：8天；成果确认：不计时间成果确认：5天；102➢房地产设计管理程序优化拿地节点方案报建工程论证阶段策划阶段设计管理阶段管理方案设计扩初设计施工图设计概念规概念规建筑、结构设计扩初设计部品设备选型施工图设计设计及划草案划方案规划方案建筑平面定板实施方案设计阶段概念规 概念规划草案 划方案

建筑、规划方案土建扩初施工图结构、设备初步方案产品配置建议施工图设计指引模型研究部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售示范区设计103➢房地产项目时间计划管理的日常维护与管理项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）上下部门督促与帮助（预警机制）；周周部门落实与检查（日常管理）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。104目录一．房地产专业运营管理核心基础二．房地产运营标杆指标体系三．项目计划管理执行不力原因分析四．房地产住宅项目关键成本指标体系五．企业运营管理经典案例分析六．房地产项目时间计划管理方法105➢房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别工艺质量 产品质量工艺进度 经营进度成本控制 投资控制传统角度或承建角度 房地产企业角度质量进度 成本106➢房地产成本管理理念－投资控制经营定位客户 对手需求 条件107➢房地产住宅项目成本管理为什么先进的成本管理理念总是那么难推动？如何轻松跨越“理念”到“落地”的一步之遥？设计部门也知道设计阶段控制成本的重要性，为什么他们总是控制不住呢？我们如何跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理？我们能否提炼一些成本关键指标，让我们一目了然发现问题？成本管理指标化！成本指标技术化！技术指标数据化！108➢房地产项目开发全过程成本构成房地产项目成本的构成：成本构成细项所占比例1、土地费用土地费（含出让金，配套费），契税，30－35%权证（土）初始，他项权利登记，资信评估，利息，合同印花税等可行性研究报告编制费；招投标代理2、地质勘察、费；勘察、设计、监理、施工招投标1%交易费；详勘察费；规划方案，扩初、工程设计费施工图、环境设计费；施工监理费（含市政、绿化）；施工图审图费。含市政公用基础设施配套费、教育附3、政府规费加费、建设垃圾费、散装水泥、专项2%资金预收款、防空地下室易地建设费、散装水泥与墙改发展基金、土地测桩测设费、工程质量监督费等近40余项109➢房地产项目开发全过程成本构成房地产项目成本的构成：成本构成细项所占比例1、地基加固、基坑维护、桩基工程4、房屋建安工费、桩基检测费、裁桩头费。2、建40%－50%筑结构与安装工程。3、交通标志和程费标识的设计、施工和验收费用。4、建设单位供应材料、成品、设备等5、配套设施建含道路、雨水管和污水管、供水、供电、燃气、路灯照明、景观绿化、通10%设费风、技防（智能化）、有线电视和宽带网络、消防等。6、营销费用(1)广告宣传费；(2)销售代理费；(3)5－8%其他销售费用。110➢房地产项目开发全过程成本构成房地产项目成本的构成：成本构成细项所占比例7、财务成本含借贷款费用与利息、税金（营业税、6－8%调节税、印花税等）、项目税收属地化费用等8、经营管理费人员工资、奖金、津贴、四金、现金、2－3%通讯、相关福利等费用以及行政办公费用9、属地管理与属地化管理费，物业维修基金，物业1%物业开办费开办费等如：左邻右舍关系融洽费，前后日照10、不可预见费遮挡调解补偿，社区“强行”摊派，1%非典、禽流感等恶性传染病的波及，受境外政要来访、接待优质样板工程观摩等影响的补偿。111➢房地产项目成本管理的5WIH新施材施竣项规扩目划初工料工工发设设图采组结展计计设购织算计与成测目测目目动分结本算标算标标态析算估成成成成算一二成本本本本本目标成本形成目标成本执行112➢房地产项目成本管理的5WIH1、成本管理的目的（WHY)—提升价值2、房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本，空间与时间分布3、房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4、成本管理的阶段（WHEN)—全过程5、成本管理的责任人（WHO)—全员6、成本管理的方法(HOW）—目标管理113➢目标成本管理法“目标成本管理法”，是以项目预设的市场价格或销售收入为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。目标成本法使成本管理模式从“销售收入＝开发成本+应有利润”转变到“销售收入－目标利润贡献＝目标成本”。114➢案例分析A公司未实施目标成本法时，经测算土地成本为10000元/m2，建安及综合开发成本为6500元/m2，计划利润率不低于为25%（4125元/m2），销售价格应不低于20625元/m2。实施目标成本法之后，预测项目销售价格为20000元/m2,计划利润率不低于为20%（4000元/m2），那么土地成本+建安及综合开发成本应为＝20000元/m2－4000元/m2＝16000元/m2。115➢准确预测编制目标成本的作用“目标成本管理法”的原则是市场决定价格、成本和利润。在实际操作中更具有灵活性和操作性，关更注市场变化和未来市场销售价格。提前锁定投资合理确定销售价格预测投资效益116➢成本目标的制定1、目标的内涵：–不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2、目标的作用：–目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于有据可依3、目标的范围：–成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本117➢万科成本管理——作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位总目标房地产成本作业过程：销售及物业管理竣工结算施工招标签约规划设计项目发展118➢总目标成本管理法目标成本法的三大环节：–1.确定目标，层层分解；–2.实施目标，监控考绩；–3.评定目标，奖惩兑现。119开发中影响成本的因素120➢为什么项目开中出现设计变更多？一、来自相关法律政策原因二、来自设计阶段的影响三、来自市政配套的影响四、来自决策调整的影响五、来自现场施工的影响121➢融创的设计变更管理定义：–设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计。纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作。–一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种。122➢融创的设计变更管理基本原则–（1）所有设计变更、工程签证的必要性由提出部门说明；设计变更、工程签证相应的经济变更，分别由甲方或承包商（供货商）作出有效证明；–（2）所有设计变更、工程签证的经济否决权在集团运营中心成本管理部，所有设计变更签发权在集团运营中心工程管理部；工程签证的签发权按变更金额分别由项目公司总经理及集团公司签发。123➢融创的设计变更管理基本原则–（3）工程开工前，项目公司（包括集团运营中心工程管理部、运营中心成本管理部、研发中心、销售、物业）、设计单位、监理公司与承包商（供货商）双方专业技术人员应认真审阅施工图纸，进行图纸会审和交底，减少设计修改和图纸补充，降低因设计变更和工程签证而增加的工程造价。–（4）所有的设计变更（含工程签证）:必须由项目公司工程部所有专业工程师、研展部建筑师会审并签字，确保所有的变更（含签证）的连锁变更（签证）一次性完成，必须避免某专业变更带动的其他专业变更不同步，反复变更及返工。124➢融创的设计变更管理基本原则–(5)所有变更或签证的每一单（以后称单项），均指有此项变更或签证所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某单位工程。125➢融创的设计变更管理设计变更的变更程序–（1）有变更流程与程序，上报集团成本、运营各部门经济性认定后才能变更–（2）因施工单位认为原设计不合理（如施工难度大，成本高等），施工单位提出《工程变更申请》，并说明工程量及价格，变更内容、原因–（3）能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以达到设计变更及工程签证的准确性，并由项目公司工程部统一编号下发126➢其他地产企业的设计变更管理组织/工程管项目产品决策工程管理常务设计变更类别理部(成工程部(设计)负副总总裁经办本)部委员会责人裁单次单项金额≤2万元①②√2万＜单次单项金额≤10工程①①①√万元的设计变更管理重大设计变更（单次单部(设计)项金额≥10万元或进度延○①√迟＞15天，或涉及功能、外立面、交楼标准等）127目录一．房地产专业运营管理核心基础二．房地产运营标杆指标体系三．项目计划管理执行不力原因分析四．房地产住宅项目关键成本指标体系五．企业运营管理经典案例分析六．房地产项目时间计划管理方法128房地产企业经典运营模式129➢房地产企业经典运营模式中海（成本）2013年度营销费用仅占销售额的0.72%。不少地产公司的项目通过委托代理公司销售分担压力，中海地产则主要以自己组建的团队来进行，这样一来，其营销费用比率远远低于同行。中海控制成本的营销措施非常细密：建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制；完善营销成本管理的招标体系，控制广告制作的费用成本；降低媒体发布的折扣点，直接降低广告费用。如果对照管理费用、营销费用、财务费用总体占销售额的费用率指标来看，中海的1.79%。130➢房地产企业经典运营模式恒大（前期）“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇。恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的。集团抓关键节点，城市公司制定计划，部门月度计划。131➢房地产企业经典运营模式融创（高周转、高成本、拿好地）融创中国，以惊人的周转率为核心，辅以高成本融资，牺牲毛利率，快速拿好地。融创中国，在拿地、开工、开盘环节上，实施“快”字诀，节节加快，争取预售款提前回笼。孙宏斌创造的“并联操作，四线对表（研发、开发、销售、工程四个部门的快速联动计划）”，被业界同行视为预售款快速回笼的不二法门。132房地产企业标准化运营133我们以前是这么做项目的134有没有想过象生产汽车一样做项目135关于房地产企业的标准化136➢从房地产企业普遍存在的以下问题看产品标准化项目在定位阶段总是反反复复，来回折腾；材料选型设计、采购、成本、工程各持己见，难二达成一致；项目成本测算差距大，目标成本难以准确制定；施工过程设计变化多，签证多，过程成本控制难度大；产品品质参差不齐，难以达到较为一致的效果；项目越来越多，成熟的人才越来越少。137➢关于房地产标准化房地产企业实施标准化为运营管理、设计管理、工程管理、成本与采购、市场营销、物业服务提供了统一的接口，能够提高效率、保证品质、降低成本、统一品牌认知，在公司快速扩大规模的战略发展过程中具有决定的作用。房地产标准化实施的目的是为了更好、更快地实现房地产企业的发展战略。138➢房地产标准化的目的快速提高开发速度和效率将有效缩短投资决策，项目定位、规划设计、招采等环节的时间，提高项目开发速度和效率（杠杆率可由1：2提高到1：5以上）降低开发成和费用项目前期设计标准化，部品的集中采购，严格的成本控制标准，再加上可缩20%左右的开发周期，因而开发成本和费用将大幅降低（约7%）大幅提高开发利润因为开发速度、效率的快速提高和开发成本、费用的大幅降低，加之产品附加值和产品竞争力提高，利润率大幅提高（约10%）139➢房地产标准化的目的实现规模和质量快速增长通过推行标准化连锁、复制开发，可以快速扩张，又降低了企业快速扩张风险和资源紧张，可轻易实现规模和质量的双增长大幅降低开发风险可使企业快速准确的判别项目价值，降低拿地风险；通过实施标准合同，可降低法律风险；推行开发实施标准，可降低管理风险可快速进入一线品牌企业之列随着规模和质量的快速增长，加之独具特色的产品品牌对企业品牌的巨大拉动作用，可助推企业快速跃入一线品牌企业之列140➢房地产标准化的目的澜德咨询公司研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。141➢房地产标准化的四个层次➢技术标准化➢产品标准化➢项目标准化➢管理标准化

技术标准化管理标准化项目标准化产品标准化142➢房地产标准化组成产品标准化房地产标运营标准化准化组成服务标准化

专项技术标准项目案例库产品营销标准技术标准库产品建造标准成熟产品库产品采购标准标准产品库成本限额标准模块标准库流程管理计划管理成本管理阶段成果管理投资收益管理营销管理客户CRM全面化产品设计人性化建造过程品质化入住服务精细化143万科的标准化144➢万科标准化研究万科是国内最早实施标准化管理的房地产企业之一，万科的标准经历了三个阶段：第一阶段：01-04年，集团为主，探索——以少胜多–定型标准化第二阶段：05-08年，区域为主，发展——百花齐放–产品标准化第三阶段：09-10年，总部+区域，完善推广——问鼎中原–体系标准化第四个阶段：11年至今，新技术与新产品的标准化145➢PulteHomes万科的学习对象PulteHomes公司作为美国房地产行业位于前列的发展商，有着连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，利润是万科的近9.5倍，而其在美国市场的占有率则达到了3.4％，是全美唯一一家在所有细分市场中均提供主流产品的开发商。146➢PulteHomes万科的学习对象那么，PulteHomes能给万科带来什么启发呢？研究发现，PulteHomes成功的经验，有以下九条（并不代表全部）：1、做专业化的地产开发商收缩战线，出售非房地产业务，通过把专业化业务做大而不是多元化经营来规避经营风险；2、跨地域发展，实现地域多元化步步为营，每扩展到一个新的城市都争取占到较大的市场分额，成为细分市场中的提供主流产品的开发商，通过地域多元化来规避经营风险；147➢PulteHomes万科的学习对象3、从股东角度考虑成长问题作为上市公司，必须更多从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是确保公司跨地域发展得到源源不断支持的关键所在；4、经营决策权下放建立二级管理机制，将区域性经营决策权下放5、保证客户价值在产品中体现客户忠诚度是企业未来的利润来源也决定了企业的发展空间，通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平，保证客户价值在产品中体现，从而有效提高客户忠诚度，并赢得市场；6、服务全程化提供“一站式”服务，以客户为中心提供一揽子衍生性增值服务，包括提供抵押贷款，住房保险等售后增值服务，并形成一套完整而行之有效的服务质量保证体系；148➢PulteHomes万科的学习对象7、注重品牌维护并且建立一套梯度化、层次化的品牌体系，针对不同层次的客户使用不同的品牌，用品牌细分市场，通过良好的品牌形象获得品牌溢价；8、注重兼并与收购通过兼并收购的手段来进入新的市场或细分市场；9、注重标准化生产通过标准化、模块化、通用化使品牌规模复制成为可能，并且大大降低工程的复杂程度，提高效率149平标准化体系➢万科标准化体系平台：三个层级，逐步完善设计管理流程与成果标准产品技术标准户型产品平台立面产品平台景观产品平台精装修产品平台台 性能产品平台成熟产品线整合

管控层面2001-2008年专业层面 一~三阶段产品层面 09年开始第三阶段10年开始；第四阶段150➢万科四级管控模式四级管万科总公司区域城市项目公司控公司公司模式151万科的流程万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”152万科的流程“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范和标准化的结晶”。153万科的流程万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观2）结构上：结构上的系统性3）理念上：全程关注客户、聚焦客户4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性5）形式上：强调指导性和可操作性6）执行上：结果的闭环及自我提升功能154万科的流程155➢产品聚焦“普通住宅+高周转”主流市场定位标准“基于客户需求、持续改进提升”市场细分最高收入家庭高收入家庭万科主流市场中等收入家庭夹心家庭低收入家庭（经济适用房）最低收入家庭（廉租房）产品聚焦156➢管理模式：管理层面+技术层面管理层面保证标准化产品实施应用管理层面–管控体系–运营指标–流程制度技术层面–产品平台–技术标准–合作资源157➢产品分类管理创新产品保持万科产品的行业领导地位成熟产品创新产品的基础，标准化产品的源头标准化产品保证集团规模扩张的核心工厂化产品产品标准化基础上的工厂化技术应用158➢分类项目定义〔创新产品项目〕〔成熟产品项目〕

项目产品以研发创新产品为主项目产品以借鉴成熟产品库产品为主成熟产品应用面积比率不低于总面积80%〔标准化产品项目〕项目产品以复制标准化产品库产品为主。标准化产品应用面积比率不低于总面积70%〔工厂化产品项目〕项目产品以实践工厂化技术为主。159➢操作总体思路操作方式均以《流程》与《标准》操作过程为基础规划设计项目可行性概念设实施方施工图研究报告计案设计单体设计投资分析设计前期实施方案施工图阶段阶段阶段阶段160➢创新产品项目创新产品项目由区域为主操作。节点设置与现行方式相同。规划设计项目可行性概念设实施方施工图研究报告计案设计单体设计投资分析设计前期实施方案施工图阶段阶段阶段阶段161➢成熟产品项目成熟产品项目决策归属和节点设置与现有方式相同。区域需在概念设计阶段确定成熟产品选用方向。成熟产品库区域决策规划设计项目可行性概念设实施方施工图研究报告计案设计单体设计投资分析设计前期实施方案施工图阶段阶段阶段阶段162➢产品分类管理〔产品分类〕 〔相互关系〕 〔集团策略〕市场检验淘汰创新产品 同行产品 检验成熟成熟产品成熟产品目录提炼完善标准化产品标准化产品目录生产方式升级工厂化产品工厂化产品

支持引导鼓励提倡推广应用技术研究163➢工作展开次序高低紧迫性

产品应用 迅速展开行动产品、部品着手整理，逐步丰富产品、部品目录开始建设，逐步完善制定标准 逐项建立，长期积累164➢工作推进节奏现有产品整理同行产品借鉴产品体系建立客户导向产品研发工厂化产品成熟〔产品〕

产品库建立标准化产品目录成熟产品目录产品 通用筛选 部品工厂化产品目录〔产品库〕

项目应用成熟产品、标准化产品机制初步形成更多项目按照标准化指标执行工厂化产品项目〔项目应用〕

成立机构确定指标第一阶段第二阶段第三阶段165➢产品库使用管理办法第一级PDF产品简介第二级产品基本资料第三级产品全套资料

产品基本信息典型平面资料产品形式资料产品基本信息产品平面资料产品形式资料全套施工图部品清单及样板工程量清单销售资料模型

一线公司设计部负责人（具有查看权，也可授权他人查看）区域设计第一负责人（具有使用权，也可授权他人使用）区域设计第一负责人审批后将邮件转至集团标准化工作组，集团标准化工作组设单独的文件夹共享后，区域设计第一负责人将资料拷贝出。166➢产品库使用管理办法第三级产品全套资料

全套施工图销售资料部品清单及样板模型工程量清单以方便操作标准化项目为目的。包含产品的全套资料，可将标准化产品迅速复制到项目中，大大缩短项目运作周期。不开放。全套施工图 部品清单及样板工程量清单销售资料模型销售户型图合同附图产品说明书167➢产品库产品分类产品类型产品编号简要说明产品索引表独立别墅S001、…独户独院的住宅。有天有地，建筑单元横向并列，联排别墅T001、…花园面积经济适度的住宅。3~6层，且具有层层退台形洋房Y001、…式的多层住宅。4~6层，且不具有层层退台多层D001、…形式的住宅。小高层XG001、…7~12层的住宅。12层以上，且建筑高度不超高层G001、…过100m高的住宅。建筑高度大于或等于100m的超高层CG001、...住宅。168➢万科核心产品系列的客户细分产主力细分客户品品类客户描述客户细分系家庭生命周期比例年龄购买列原因商务住宅，周商务人士投资边写字楼密集，顶级商务人士投资商业价值高金三代（孩子）10%35-45岁改善色改善居住，配后小太阳40%40-45岁改善家套齐全小太阳40%35-39岁改善园中年之家10%45-50岁空巢首次置业，低青年之家85%25-35岁首次总价青年持家15%25-30岁首次三代（孩子）10%35-45岁改善城后小太阳20%40-45岁改善小太阳30%35-39岁改善市城郊改善居住花环境小小太阳30%30-35岁改善园中年之家5%45-50岁空巢青年持家5%30-35岁改善产主力细分客户客户描述客户细分品品类系家庭生命周期比例年龄购买列原因青年之家50%25-35岁首次小小太阳20%25-30岁首次四郊区首次置业，青年持家10%25-30岁首次季低价三代（孩子）10%25-30岁首次花老年一代10%45岁以上空巢园郊区享受型，改三代（孩子）50%35-45岁改善善居住为主后小太阳50%35-45岁改善高城市郊区，资源稀缺档高稀城市稀缺地段缺，占有稀缺资源169➢万科四个主流产品系列的地块属性属性系列名称特点目标客群相关的楼盘名称金色系列市区高层高密城市白领金色家园度住宅成熟城郊的中低密城市花园、金色系列：城花系列白领、金领产品度住宅假日风景0-10公里系列城花系列：花城系列大规模郊区低向往郊区生活的11-30公里密度住宅城市中产阶级四季花城十七英里、万科四季系列：创新位于特殊地段》30公里产品高档系列或拥有稀缺资高端客群第五园、金域蓝系列源的住宅湾、东海岸170➢万科四个主流产品系列的要素所在区域交通条件规模系列名称及出行方容积率产品组合户型区间（m2）配套核心价值点（距市区的距离）（m2）式交通便捷以小高层、多成熟区域距离层以二主要依靠城市中心区金色家园，出行方10-30万2-6高层为主，70-130（0-10公里）产居、周边配套高品质生活便辅以洋房品三居较远占为主，但总，户是城开型面主要依靠市未以多层、小城乡结合部来发交通较便不定1.2-发积区周边配套城乡围合式城市花园高层为主，规70-130间逐展的捷，出行20-30万1.9辅以高层和，内部以住宅生活（11-30公里）依赖地铁模渐增生活配套重点洋房的大区域为主80近郊区交通较便以多层、花%内部生活园洋房为主大社区小围四季花城捷，通勤25-70万1-1.565-140配套相对（大于30公里），配以少量合时间较长小高层完善171➢万科产品线“八爪鱼”由八大产品组成：万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦。

万科家：传统住宅万科驿：服务青年群体，拎包入住的经济“租赁生活”。万科派：地铁上盖租赁公寓，万科参与经营，或完全组织经营。万科云：产业聚集区创意综合体，办公、居住、生活一站式服务。万科塾：围绕社区教育核心，打造万科“教育MALL”。万科广场：打造区域型购物中心，以家庭消费人群为重点。万科里：定位为社区型商业，以教育类型产品为主的商业业态。万科悦：万科规划养老业务产品。172龙湖标准化管理173➢龙湖标准化管理在地产高端市场，“别墅专家”龙湖一直扮演着“输出标准、不断创新、引领市场”的角色。龙湖对外强调创新同时，企业内部对产品设计却有严格的规定：“要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。”龙湖在默默地走标准化的道路，只是她的标准化不是简单复制，而是在继承的同时因地制宜并螺旋式上升。174➢龙湖标准化管理而比产品标准化更为明显的是龙湖运营管理和物业服务的标准化，多年经验积淀后形成的运营体系和服务指引确保了“重庆龙湖”成功模式的快速复制。龙湖自2004年开始启动全国扩张战略，并立志在每一个进入的城市都成为业内领先的企业；短短六年时间，龙湖成功布局全国11大城市并在多地奠定高端市场领先地位。这一切，与其产品标准化、运营标准化、服务标准化密不可分。175➢龙湖运营标准化龙湖运营体系及业务流程的标准化计划管理成本管理阶段成果管理 投资收益管理知识管理产品库管理客户管理176➢龙湖产品标准化原则“积木理论”—