价值链成本管理

管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本,成本控产后的成本控制,忽视了投产前产品设计以及生产要素企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成动因,导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显,本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等考虑企业的成本,并深入到战略层面寻找影响企业成本本动因进行分析、管理和控制,形成企业成本的值链成本管理框架,指导企业确定成本竞争战值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动希望各成员单位以本指导手册为指南,转变容、改进成本管理方法、重构成本管理模式1价值链成本管理是以价值链管理和战略成本和成本动因分析为手段,全面收集、分析和利用价行和实施全价值链成本管理工具和方法,优化企展,站在战略的高度来考虑企业的成本,并深入到二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化,不要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系,如供价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间阶段,向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用宽了成本管理的空间范围,从企业内部扩展到整个价售商、顾客及竞争对手情况,从而制定相应的成本管理确立企业竞争战略是价值链成本管理的起点和要围绕竞争战略来开展,而不是以追求成本降低为唯一目选择了竞争战略,才能有针对性地进行成本管理,使企企业的战略管理相配合,以获得和保持企业的竞争优势和业所处行业竞争环境和自身优劣势进行分析的基础领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先来额外加价。如果产品或服务的附加值超过因其先聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异,成本领先战略和差异化战略的区别如下图:及自身的优劣势等,确立和选择一种竞争战略。企说明企业具备赢得市场竞争的核心技术和特链成本管理的要求,通过调研访谈、对比对标、评价评现状分析一般以企业自我评价分析为主,如有传统成本管理通常以降低成本为唯一目标,价值链益。企业应树立成本效益观念,成本管理要从“投入(成本对比分析来考察“投入”的必要性、合理性。在成本好,关键看一项成本发生产生的效益(收入或引起的总成本管理不能就成本论成本,而应当从成本出发,追溯成本发生和变动的原因,传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理,价值业的整个价值链,树立全价值链成本管理观念,既要关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程,关传统的成本管理重视企业内部成本的控制特别是生产制修保养、废弃处置成本。因此,企业要赢得顾客,取成本管理只能影响产品成本总额中百分之十观念,即重视产品研究开发设计阶段(产品出生前)的导向的产品设计方案的反复优化,使推出的新产品既职能分工进行了解,然后关注具备以下特征增长迅速的活动。另外,把价值链成本管理的范围从时上包括投产前、投产中和投产后的业务环节,具体由于每个企业所从事的行业、开展的业务不同,各企业的采购、生产等成本价值链环节外,营销、售后服务和下较小。因此,各企业应对自身的成本价值链进行识别动因与成本的联系,找到影响成本高低的问题,找到控制和降低成本的关键环节,不成本动因分析的重点在战略成本动因分析,它是决定企业成本高低的根本因素,对企业成本的影响更长期、更持久、更深远,形成和改体、长远角度、更高层次对成本动因进行管理和控价值链成本管理实施主要通过推行和应用一优,实现成本管理目标,获得和保持竞争优势,最终实主要关注竞争对手的成本水平和产品竞争力,主动因与成本的联系,找到影响成本高低的原因,找出控制和降低成本的关键环节,不传统成本管理主要关注产品生产过程中成本的驱动因相关的因素如生产数量、直接人工小时、机器因,这些成本动因又称经营性成本动因。价值因素是多方面、多层次的,特别是企业规模、厂产技术水平等战略层次的成本驱动因素,称之为战略企业成本的影响更长期、更持久、更深远,形成和改变战略上对企业的产品成本产生影响的因素。具有以下特点连,且通常是无形的,如企业的规模、整合程度等;(2)对成本对产品成本的影响更长期、更持久、更深远;(4)这种动因是在企业基础经济结构既定的情况下,提化它们之间的组合,从而降低价值链总成本,要经营性成本动因是企业具体生产作业相关的般不易直接识别。企业应进行深入分析,将隐藏在成来,揭示成本高低的根本原因,在生产作业开始之前,因,这些因素往往发生在生产开始之前,其形成常需要难变动,其支出常常是资本性支出,不仅决定了企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。通常包括:模不经济,所谓规模经济是指当规模扩大时可以使规模扩张超过某一临界点时,固定成本的增加又会超过业模扩大,协调复杂性和成本的不断增加,可能导致规模不升高的趋势。企业规模对成本的影响主要体现在固业务范围指企业经营活动涵盖多大的业务范围,通新建和业务整合来实现。业务整合包括纵向整合和务范围相后扩展到供应商或向前扩展到客户,横向整合产经营领域,实行多元化经营。企业通过整合可以带来然而,整合并非总是带来成本的降低,在许多情况下结果可能正好相反是否便利,原材料购买是否有较近的渠道,地区的人工对偏高等因素都会对企业成本产生重大影响。而且,厂通过学习改进生产技术和工艺流程、提高劳动效率,从而使成制和氛围,企业开始在学习上的大量投入可能收效甚经验积累,即熟练程度的提高,不仅带来效低物耗、减少损失。经验积累程度越高,操作越熟练,成计、生产流程、管理方式等进行改造,可以有效地持现出连动的态势。新技术也可能会提高成本,高的成本;其次,技术领先者为维持领先优势需不针对技术这一成本动因,企业的战略主要涉及两大问题:本等等,执行性成本动因多属非量化的成本动因,这些动因若能执行品质量,全面质量管理能降低企业成本。企业应大力推全员质量控制,树立强烈的质量意识,在企业的整个范企业每一名员工都与成本直接相关,员工向心力对企业成本影响主要体现在:用越充分,单位产品所分担的固定成本减少部沟通与协同可以提高效率或降低成本,如采购与生产而降低库存成本。企业外部沟通与协