【餐饮企业员工培训问题研究5300字（论文）】

随着时代的进步，社会的飞速发展，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德•斯隆曾经说过，“把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。一、员工培训现状分析（一）培训硬件设施当代餐饮行业根据培训工作实际，近年来对培训阵地的进行落实。解决和改善职工培训无场地、电教设施不齐全的难题。在硬件方面，平均年投入上万元，将培训场所面积扩增至几百平方米，并添置了投影仪、音响等电教设施。现如今，餐饮有限公司有专门的培训室、有整洁的环境、有投影仪等电化教学设备、有档案资料、有严肃的纪律及课程安排。（二）培训员工的管理办法当代餐饮行业制定了员工培训的具体管理办法，主要有：对活动室和电教设备的使用记录，由专门人员负责管理，对培训人员进行考勤，对学习效果进行考核等。公司每个职工立足本职岗位，从自身实际出发，围绕科学文化和业务技能提高等内容，每月填写公司统一发放的《我追求的下一个目标》，制定阶段性计划和长远计划，通过职工自我承诺，自我加压，自强拼搏，实现自定目标，提高自身素质。（三）员工的培训班次大部分公司按照“先培训后上岗，先培训后任职”的原则，规定：凡新进员工未按规定参加培训或培训成绩不合格，公司将不予聘用。在职员工只有参加相应级别的转岗或晋升培训后，才能获得相应级别的转岗或晋升资格。公司主要采取了岗前指导培训、在职培训及转岗培训等方法来具体实施培训工作。首先是岗前指导培训。为了使新入员工能够快速适应公司企业文化，了解公司相关规章制度，树立统一的企业价值观、行为模式，培养良好的工作心态，职业素养，胜任岗位工作打下坚实的基础，公司对新入职人员进行转正前的入职培训，具体培训课程分为通用课程培训包括了解公司的发展概况、了解公司的管理制度及工作内容、了解公司文化理念、学习餐饮服务知识及学会处理餐饮服务中出现的矛盾等培训内容。其次是在职培训。目前公司的在职培训主要通过聘请行业相关的优秀培训师进行再教育的方式，主要培训内容包括销售技巧、沟通能力、社交礼仪等相关进一步提升技能的培训内容。最后是转岗培训。目前骨干精英培训，工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种探讨会。另外还有各类管理培训课程教学资源的分享，参观行业展览等形式。二、公司员工培训存在的问题分析 公司领导对培训的认识不足。目前，虽然大部分公司管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与公司的发展战略联系起来。也使得公司在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。公司员工培训仍处于较低水平。（一）培训需求分析不全面、缺乏针对性公司在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和公司发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足公司培训的需要。（二）培训组织实施缺乏科学性和规范性目前，餐饮行业的培训组织最主要的还是沿用传统的方法，即讲授法。这种方法的优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。公司员工在一个大的会议室内，由公司内部上级或领导，有时也是公司在外面聘请的专业培训者给他们进行授课培训。对于这种填鸭式的培训方式，很多员工会对其产生抵触心理，从而不能够达到预期的培训效果。由于外部培训者对公司文化理念的不熟悉，也会对培训的效果造成影响，如对培训实施中的不确定因素估计不足，导致培训时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，最终使得培训管理缺乏规范。（三）缺乏健全的培训评估机制当代餐饮行业的领导者们虽然已经开始注重员工的培训质量，但在具体的实际工作进行中还是不能够完全的实施。主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，公司没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。通过以上对公司员工培训工作的分析，可以清楚地看到了公司培训方面存在的问题。为此，有必要针对公司员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助公司解决培训方面的问题，提升公司的整体素质，给公司构建持续的竞争优势。三、餐饮企业的员工培训改进对策--以海底捞为例海底捞全称为四川海底捞餐饮股份有限公司，是1994年成立的民营企业，主要经营四川火锅，融合了各地火锅的特点，形成了超越多个省份的大型直营企业。公司从头到尾都重视服务质量，把顾客放在第一位，主张服务方式上独特。管理方式是促进劳动改变命运，公平对待员工，实行人性化管理，融合亲情力量，使企业和员工都受益。（一）薪酬体系直接薪酬工资和奖金，我们在这里看到的是员工的工资结构，海底捞的组织结构比较复杂，把员工分成这样几个等级就不平面了。一名海底捞员工的工资组成，最多由八种组成，最少也是由三种，但往往员工的重要性，是决定该员工的薪资组成是否复杂。多工作的话，不要只停留在思考中，企业让员工做什么，获得什么，获得什么，以及劳动的内容和体制设计好，才能看到机制的效果。多劳多得不只是基本工资和提成组成的结构，还需要更精巧的分工和分配。间接薪酬1、父母补贴：给各店长的父母发工资，每月给200、400、600等等一些数额合适的工资，儿子女儿在海底捞的工作态度认真，表现超群的话，父母收到的额外工资及奖金也将越来越多，直接送到父母手中。除了这些福利之外，在这工作年限到一年中被评为优秀员工三次的话，这位工作人员的爸妈就可以拜访亲朋好友一次，公司将报销该次拜访的全部费用，子女可以享受三天的同伴休假。父母可以在食堂里吃一顿饭。2、员工住宿：宿舍和商店的距离不超过20分钟，宿舍都是正式公寓或公寓的两、三居室。宿舍内设有电视、洗衣机、空调、电脑、网络和清扫房间的专业人员。工作服，盖被子的洗衣袋交给洗衣店，夫妻在海底捞一起工作，商店提供单人间。3、员工假期：在海底捞工作的员工，都在享有国家法定节假日的7天带薪年假基础上，额外增加5天，共12天。并且海底捞还为异地工作的员工，都可以无偿享有公司为其购买的来回车票，且在海底捞公司任职满12个月，就可以享受带有工资的婚假，工作期限满90天的工作人员能获得直系亲属去世带有的假期，工作期限满36个月的人员可获得怀孕假期及补贴。以下为海底捞薪酬体系设计图：图一：海底捞薪酬体系设计图（二）晋升体系海底捞独特的晋升机制则从另一个层面使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定了在企业发展的信心。首先，海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工起点都是一样的，入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞的培训师如是说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在营造公平公正的竞争环境的同时，海底捞还建立起了一套比较独特的晋升模式：那就是必升而非选升。在岗位的晋升上，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长教他如何做店长。等他合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。另一方面，普通员工的评级制度接近“必升”。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的希望下，大部分员工都愿意坚持下来。（三）绩效体系海底捞公司的绩效管理和通常企业的绩效管理有很大的不同，海底捞公司注重的是企业文化对员工的渗透，注重员工的各项需求，把员工当作自己的家人来看待，在公司中称为“家”文化，因为海底捞公司中的员工往往来自于基层，传统的绩效管理模式往往对这些基层员工起不到一定的作用还会打压员工的积极性，从而得不到预期的效果，在海底捞公司中，只要有一定的工作年限，公司会打钱给员工的家属，对于有子女的员工，公司还会提供一定的福利待遇等，不同于很多公司注重于绩效考核中的营业额和利润，海底捞公司更注重的是过程，“把过程做好了利润自然也就来了”这就是其观点。作为绩效管理的指标，海底捞公司考核的三个指标是，顾客满意度员工积极性以及干部的培养，这是三个不能量化的考核标准，不同于利润是一个具体的数字，采用的也是上级观察，这种观察的制度虽然存在着一定的不公平性，海底捞公司则是选择了神秘调查的方式通过假借顾客的方式去绩效考核。（四）培训体系合理的培训机制的设立有助于提升企业员工的总体素质，为企业战略目标与运营管理的顺利开展提供人力、智力支撑。海底捞公司目前采取的培训方式主要分为内部培训与外部培训方式。内部培训包括包括经理层级的直接培训，师徒制培训与内部自发形成的学习组织培训。经理层级的管理者会为店长及店长一下的员工传授工作方法与工作技巧，在基层工作与门店管理层面经理层级的管理者是十分具有发言权的。因为海底捞公司绝大多数经理都是通过在不同部门轮岗、接受考核合格后，才晋升到经理岗位，对公司各个基层业务都比较熟悉，他们清楚的知道哪些是培训重点，也能够更加有针对性地对员工展开培训。“师父带徒弟”的培训模式也是海底捞公司培训体系中的重要一环。这种模式在我国自古溯今，都不少见；在海外也有着存在长时间的“supervisor”机制。海底捞组织的新成员会在加入初期被配备一名“师父，即supervisor”，师父不仅仅要负责对徒弟的“授业”，在工作上支撑新人，还会在为人处世方面帮助新人，帮助他们快速适应。在公司里，师父为新人引路，他们根据观测中所发现的新人的特征，据此设置出一套涵盖到通用业务能力、技术要求的培养方案，且在新人成长的不同阶段跟进、考评，据此考量修改培养方案的必要性。师傅们更是在平时的工作中用自身的表现对徒弟进行言传身教，起到模范带头作用，在思想、工作、生活上关心、爱护徒弟，尽力培育他们成为合格的接班人。海底捞公司还致力于在公司内部建立学习型组织。海底捞运用的是新型学习型组织培训方式，在此基础上设立双学习组织，借此来培育处于内部控制组织内核心成员积极的自发学习意志。总结在经济快速发展的今天，餐饮企业明显还没跟上时代的步伐，出现了许多的问题，因此餐饮企业需要对内部及时改革调整，并且积极适应市场变化。希望对于海底捞培训体系的分析，能给其他餐饮公司带来改良思路。参考文献[1]柯又萌.餐旅企业高管薪酬与企业业绩关系研究[J].农村经济与科技,2021,32(13):3.[2]施宇,龚峰,杨夏薇.连锁餐饮企业员工满意度调查——以肯德基为例[J].现代营销：学苑版,2020(5):2.[3]茹朵朵,王泽民,郭茂翠.高端餐饮业薪酬管理问题研究[J].人力资源,2020(24):2.[4]张秋月.浅析A餐饮企业组织结构存在问题及改进方案[J].环渤海经济瞭望,2020(7):3.[5]姚亚琛.基于员工忠诚度提升的B餐饮连锁公司人力资源管理体系优化研究[D].上海外国语大学,2020.[6]蓝常弟.平衡记分卡的绩效管理体系在餐饮业具体应用的思考[J].市场周刊·理论版,2020(39):2.[7]郭丽娟.餐饮行业绩效管理问题及对策探讨——以ZNCM餐饮公司为例[J].2020.[8]倪苏清.餐饮企业员工绩效管理问题及对策[J].经营者,2020.[9]姚亚琛.基于员工忠诚度提升