【A公司电子元器件采购流程优化研究7200字（论文）】

A公司电子元器件采购流程优化研究目录引言 6一、采购流程优化概述 6（一）采购流程优化 6（二）库存管理 6（三）供应链管理理论 7二、A公司电子元器件采购流程优化现状与问题分析 8（一）A公司采购流程优化现状 8（二）采购战略问题 8（三）采购流程存在的问题 9三、A公司电子元器件采购流程优化研究 11（一）采购流程改善方案 11（二）优化后采购流程 12四、结束语 13参考文献 14引言A公司采购流程优化是本论文研究的案例，根据A公司现状以及现有的采购模式，组织架构、采购流程，供应商筛选和库存管理等问题利用综合分析的方法进行研究，找到问题的根源所在并进行有针对性的剖析，提供可实施方案。运用现代采购方法，简化流程，调整组织架构，降低采购成本，优化供应商，加强库存管理等措施增加企业效益。本文选择A公司的采购流程优化进行研究，这些方案不仅仅适用于A公司，还可以为类似公司提供参考与建议，具有一定的代表性和实用性。基于如今企业采购管控的当前情况、遇到的困难与形成的因素进行剖析与探讨，归纳汇总了本企业以及其余相似企业的采购状况，最后提出了相关建议与解决方案。旨在提升该企业的采购费用管控，提升公司效益和成本管理效率。在如今的市场条件之下，也能够优化企业的采购流程优化现状，使其可以更好地应对市场竞争的脚步。对如何探寻科学合理的采购流程优化办法，从而确定拥有较强本土化市场角逐能力的采购供应系统，具有很好的借鉴价值。一、采购流程优化概述（一）采购流程优化采购活动是公司的一种基础行为，其在狭义上的界定是公司为购进产品以及相关服务而产生的一系列企业活动。1970年左右，全球范围内出现了原材料紧缺现象，致使其价格迅速增长，采购行为对于企业的关键作用陆续突显出来，进而刺激了公司采购管控的快速进步与发展，并演化成企业管理的一个分支领域。越来越多的学者正在广泛地定义采购，因为企业必须采取所有活动来获得所需的产品和服务，为组织运作提供所必须的持续性原材料，各种信息，相关服务，使费用投入得以最大程度的降低，有效避免企业损失以及对供货商的挖掘与评价和公司其它各个部门的协作等相关方面。采购流程优化是指规划，组织，协调，监督和控制有形产品如原材料，辅助材料，设备和咨询服务、技术等无形产品的过程。（二）库存管理库存是指存储中的商品和物品。一般情况下，企业必须保留一定数量的库存，以确保正常运转。它在企业的生产和运营中发挥着重要作用：调整供需差异，确保生产和经营活动的正常需要，稳定生产经营规模，实现经济效益，缩短订单交货期，加快对市场需要的回馈，摊销订购成本，快速满足用户的订购要求，缓冲不确定因素的影响，确保生产和运营按照预定要求顺利进行。库存控制（inventorycontrol）又称库存管理。它是对制造业或服务业生产经营过程中各种项目，成品和其他资源的管理和控制，让它的储备水平维持在经济适当性水准范围之内。该方面管理长久以来始终是公司生产运营当中的关键要素，也是企业具有核心竞争力，增加价值链的重要一步。库存管理主要包括掌握库存动态，及时和适当的订货，减少库存空间占用，减少库存资本占有，加快资金周转[6]。（三）供应链管理理论这是一类全新的管控手段，该管理是规划、调节以及把控整条供应链当中所有相关部门间的一种物流渠道，包含信息流以及资金流两个方面。旨在实现企业运作的流畅性、提高资金利用率，提升企业整体效益。供应链管理的基本思想:（1）体系化理念：基于这种管理思想之下，公司与各部门之间打破了局限性，不再是一个个管理孤岛，反而是把供货方、生产方以及经销商统一起来，当作一个完整体系。（2）相同目标思想：对于该供应链来说，其任何相关方，均具有一个共同目标，就是追求绩效的最大化、实现整体利润的最大化，因此他们对于影响整条供应链最终效益的客户基于产品成本、品质以及相关服务的反馈与需要成为大家共同关注的指标。（3）踊跃参与管理思想：在该思想的指导下，提升了与供应链利益相关人员的管理积极性，在此种机制下，不再将库存视为供应链中供需失衡的首选方案。（4）采取新型的企业与企业关系：通过精心挑选商业伙伴，增强其中各成员间合作伙伴的紧密度，使供货方数目得以有效降低，降低各企业间的对立关系，转化为协作伙伴，形成一种利益共同体。此种全新模式通常表现为各企业与部门间展开良好协作，共同处理问题，实现信息有效共享，例如，在进行产品设计时，询问客户与供货方相关意见与建议。提升产品质量，压缩成本费用，实现信息共享则会实现库存水平，零容量，长期计划，时间表和设计调整等关键数据在供应链中保持透明。供应商管理库存（VMI）策略则是体现良好信息共享的典范。（5）挖掘企业核心能力思想：在该合作模式下，唯有企业自身拥有较强核心能力的条件下方能维持下去。所以，该类型协作关系的建立应该能够借助其他企业的核心竞争力来维持甚至加强其自身的核心竞争力。二、A公司电子元器件采购流程优化现状与问题分析（一）A公司采购流程优化现状A公司虽然是一家大型的跨国性电子公司，但是来到中国后采用照搬的采购流程优化模式已经出现水土不服的状况，加上公司发展过快，很多采购问题凸显出来并且逐渐阻碍着公司的进一步发展。以下我会从采购战略层面如采购的战略问题，到采购战术层面如采购组织架构，供应商管理，采购流程等方面再到业务层面如库存管理和采购的成本控制，分别提出当下所存在的问题，再对问题逐一进行剖析并提出对应的解决方案和优化措施，希望可以帮助A公司解决现在所面对的困局。（二）采购战略问题1.缺乏采购战略整合针对相同产品，没有有效的需求整合，采购通常会从自己达标供货商当中挑选，如此就形成了差异化的购买途径。就同一家公司来说，各个工程师依据其本身工程的具体需求来上报采买申请。因为采买人员是按照供货商进行工作分配的，这就会出现由多个采买人员使用不同的供应商采购相同的产品。比如表2.1中采购战略问题分析表中多个不同的工程师在采买相同型号的产品时，提交给了两名不同的采购，两名采购人员分别在安保迪和优迪诗两家供应商购买相同的1326LSSMV型号的卡片，而且是在不同的项目中单独采购，价格上也可以看出也是有明显的差异。这样分散的采买方式无法取得数量上的折扣，也不利于资源整合。此外，一些项目，如维修部门，通常购买备件的是维护工程师，不同的产品或者设备均有其各自的工程师来负责，所以，对于工程师来说，仅依据本身需求来申请采购需求。更增加了采购人员很大的工作量。具体来看，分开采买行为在组织内较为常见，结合历史数据显示，2018年以来，至少超过1327笔以上的采买行为可以合并。请见表2.22018-2020年可整合采购表。表2.1采购战略问题分析表订单号项目号型号数量单位总金额币种采购人需求人供应商PK0010878SK30021611326LSSMV10ea129.99CNY杨明芳朱灵修优迪诗PK0010790SK30021401326LSSMV1000ea9991.80CNY张蕊王燕涛安保迪PK0012116SK30023651326LSSMV20ea260.00CNY杨明芳王任优迪诗表2.22018-2020年可整合采购表（单位：次数）年份201820192020总计损失2144386751327（2）缺乏与采购战略伙伴相互协作采购人员采用各自习惯的采购方法，往往忽略了对材料的有效分类。对于采买订单的重视只同其金额大小相关。采购部门的负责经理一般只会重视资金额度较高的，采购人员也会花费更多的时间在大金额的订单上，但金额较小的，采购经理和采购人员的重视程度就越少，相应的所花费的时间也就越少。然而，一些少量的MRO消耗品飙升，年度总支出呈线性上升趋势。与此同时，相同品牌相关备用部件购进数量也需要有所提升。然而，采买人员未能关注到此类变动，依旧使用常规的零散式购买方案。购买成本未能获得大幅降低，而且还不能吸引优质供货商的兴趣，进一步的结果就是开发关键供应商的可能性更小，更不会让供应商成为公司的战略合作伙伴并得到其余额外增值类优惠。供货商不能参与到企业设备设计当中，提供其他服务项目的解决方案和可行性分析等等，从而形成了恶性循环。而该部分增值类优惠或服务可以有效压缩企业费用支出，对企业来说具有重大现实意义。结合现有供货商的资源整合率来看，上游企业供货商的资源战略整合的企业不足30%，意味着企业在深度合作方面还有很多可以提升的空间。（三）采购流程存在的问题（1）涉及行政方面的工作事项偏多。在所有环节当中需要处理众多的表单，诸如采购申请审批表，询价函，报价单，报价明细表以及订单等，需要对其进行扫描及打印，并以纸张形式保存。进行纸质存档的意义主要包括两个方面，一是对大金额订单的把控，是有保存的价值；二是由于为了将相关的订单发送给供应商或者将所有的资料的纸质版存档，这些相关资料完全可以在电脑上进行存储，同时还能够有效降低采购额外的工作量。（2）重新处理问题订单。在准备购买产品的过程中经常会出现型号不完整或者型号模糊，对采购申请表不熟悉，金额不正确等问题出现。采购必须再次审批核定，如此，则会导致采买人员工作量的大幅提升，对其工作成效造成很大制约，进而拖延了货物的交付时间。这些细节与整个采购流程是否高效与高质量息息相关。（3）询价用时太长。采购时，我们能够发现诸多沟通进程，比例，同供货商的外部交流，包括检索、协商洽谈以及搜集产品报价等其中询价与报价过程所用时间几乎等同于谈判用时。谈判环节是一种增值行为，成功的谈判，能够为企业创造更大的利益。不过，在其开始之前，必须耗费很多时间来考查市场，公司情况和产品发展趋势。花在其他活动上的时间过长将不可避免地缩短准备时间，影响谈判成效，进而制约了采购成效的最大化。（4）审批环节过多。在以上流程当中，我们能够发现A公司当前活动完毕之后需要将相关信息传递给其他部门时，部门领导都需要批准。虽说此类审批在一定程度上能够提升相关文件的精准性，然而在大部分状况下，批准只是象征性的，并不会在整个过程中发挥重要作用。（5）沟通时效性较差。对于采购来说，其过程必须借助于各部门协助方能完成，采购过程中所有的信息将会和相应的部门去沟通。在采购过程中，如果有更新的数据或型号，很多信息不能保证准确无误地进行传达，会和供应商有来回的邮件或者电话的沟通，此后才能修改购买申请或采购订单。如果出现类似情况需要修改，要告知有关部门，由其实施数据更新。这种沟通一旦不及时或反馈较慢无形中会加大采购部门的工作量。进而对购买结果造成负面作用，不利于企业名誉以及经营效率的提升。（6）操作标准性差。在整个采购流程当中，大多数信息均是借助于手动完成的，这在很大程度上影响了标准性。比如，当使用部门有问询需要时，部分的一些简写通常被使用或填写在每个人都可以在各自部门中理解的名称中。然而采买人员处理各种表单时需要应用准确专业的名称和型号以确保订单的准确性以及有效性。比如需求人申请时只写一个“5355K”，其实“5355K”只是一个泛指，并不是具体型号。具体型号有“5355AGK00”和“5355BGK00”两者之间看似差别不大，但是性能和价格却又显著差别。通常情况下，此类不标准性操作会在很大程度上制约采购进度以及工作效率。（7）ERP系统不完善。作为辅助工具，ERP系统对于企业的意义就是开发对本企业有用的资源并提供相应的技术支持以满足企业的日常需求。这不仅便于采购搜索相关数据，还便于公司的监督和管理。由于一些因素，目前ERP软件仅具有基础功能，达不到其应用标准。三、A公司电子元器件采购流程优化研究（一）采购流程改善方案（1）简化流程。由采买流程图能够看出整个采买流程太多繁杂，无形中加大了采买所花费的时间，所以一旦应用部门指出目前需求后，首先需利用ERP系统放开相应权限的方式让应用部门获取直接查阅相应信息的权利。（2）防止重复性工作的出现。采购申请表签字之后，录入ERP系统，然后直接下单给供应商，以避免采购部门重复工作以及部门经理的重复性审批，降低不必要工作出现的可能性。（3）有效降低采买人员的行政性工作。采买人员首先需把重心落到商务性协议中，例如和供货商实施协商、整合供货商资源、研究市场所处整体环境，便于为谈判提供便利等多项工作，太多的行政类工作往往会对采买员于关键事件上所花费的时间造成影响，从而对采买的最终效果与效率造成影响。公司的现有供货商系统里，存在许多可以为公司提供有潜能的供货商，同时和其展开更加紧密的合作，此类供货商往往签署了价格合约，就此类供货商所提供产品实施采买过程中，不需要通过询价流程可直接依据价格合作落实采买需求便可；而对于某些产品，尽管双方签署了价格合约，然合约内并未就此产品价格进行规定，所以若是需求额度偏低通常采用需求部门直接进行询价的方式；就未签署价格合约的供货商来说，价格偏低的情况可以通过需求部门实施询价策略，若是金额偏大可通过采买人员实施多方询价的策略。在此期间，使用部门需参加到局部询价工作里，既可以清楚表示本身意愿，还可以有效降低采购部的行政类工作，给后期谈判创造了更加充足的时间。（4）降低部门内部的审核环节。公司对采购整个流程有明确的要求的，所以审核签字的步骤不可省略。然而在审核阶段，为使无效率审核的情况有所下降，在已有价格合同或是年度架构合同的供货商，仅要依照价格合同的相应内容填写相关报告便可，此时可不通过签字审核。（5）允许存有合理范畴内的差异出现。所有流程实施期间，若是产生的问题偏小同时在结果上不会造成任意一种影响，便能以双方意见一致（利用邮件沟通为前提）为基础，可选择继续落实采买行为。如此为采买期间所涉及的相应部门提供了便利条件，同时还能降低供货商由于非常小的问题导致人力物力损耗等问题。（二）优化后采购流程（1）需求部门首先要确认是否有库存，有的话直接从库房提货。如果没有的话，需要确认我们与供应商是否签订了框架协议，并确认协议里面是否包含要采购的型号，有的话则直接下单即可。没有的情况下采购员根据购买金额找供应商进行至少一家的报价。（2）采购员根据需求部门提供的产品型号，做出是否认为有必要与供应商对于价格进行进一步的谈判。如果需要则进行询价，如果认为没必要，通知需求部门的Admin在得到该部门经理审批后在ERP系统里进行相关操作。（3）最终选择结果由使用部门和采购部门共同确定，如果采购需要与需求不一致，则需要修改一致后再进行下面的流程。（4）对于有框架协议的供应商来说，可以省略采购经理的审批环节。金额小于5万的，采购员直接确认即可；对于大于5万的采购员签字即可。（5）订单审批后，需要将订单发送给供应商，供应商收到邮件后对订单进行确认，确认无误后通知相关部门交货期。如果订单有问题，则需要在ERP系统中修改重新发送给供应商确认。（6）物流部门接到货品之后，必须对其实施核验，察看其有无达到收货要求。必要时则需要质量部予以协助。如果达标，就准许其放入仓库，如果不达标，就会拒收并要求退货。与此同时，还必须把退还原因上报采购部，通过专门采买人员同供货商进行交涉，以确定换货或者退货等事宜。（7）将每一份采购申请表，报价单，询价函，报价单明细表以及签订的采购合同等纸质版进行扫描归档并做好相关记录。（8）收到供应商的发票后，提出付款请求详单，然后转交财务部，经核审没有问题之后，根据订单明细来支付相关款项。如果发现票据存在格式问题，应要求供应商重开票据。详见下图优化后采购流程图。总体而言，运用案例研究的方法对A公司当前的产品采购流程进行分析，并构建采购流程模型，使采购流程存在的问题能够更加直观的展现出来。并运用ASME方法从多个角度对其进行分析，找出优化与改善的方法，降低审批流程中的冗余环节，减少采购人员的行政职权范围，构建组织审批机制、部门审批机制的配套管控措施，为商务谈判营造良好的氛围。在A公司采购流程的优化方面，本文提出了多项具有建设性的方案，对公司采购成本的管控，以及采购周期的优化具有实际的参考意义。图4.5优化后的采购流程四、结束语在经济新常态环境下，即使是有着百年历史的A公司,在进入中国后采用传统的采购流程优化模式,也无法适应当前快速发展的节奏。企业必须高度重视采购成本控制,采购内外部的组织架构，采购战略，采购流程，供应商优化以及库房管理等方方面面。本文通过对A公司背景的了解以及当前公司所面对的问题进行分析，借助于克服物品材料采购管控方面的困难，归纳汇总了A公司以及其余相似企业的采购状况，探寻科学合理的采购流程优化办法，对加强企业的市场角逐能力具有很好的借鉴价值。为实现其长远规划有着十分重要的参考作用。当前技术发展瞬息万变，企业之间的竞争和企业产品之间的竞争愈演愈烈，很多产品早已透明化。要达到企业稳健、可持续性发展，一定要把采购流程优化上升到整体管理的战略规划中，创建更加适合自身的采购流程优化规划，以便及时面对来自竞争对手与潜在对手的各种挑战与困难。建立完善的采购流程优化体系和得当的控制方法，不仅可以大大各个部门的工作效率,而且还可以提高企业的经济效益，起到事半功倍的效果。让我们始终保持谦虚的态度与拼搏的精神，砥砺前行。参考文献北京中交协物流人力资源培训中心．采购与供应中的管理[M]．机械工业出版社，2014．钟复台．企业采购操作规范[M]．中国经济出版社，2003.现代物流管理课题组．供应链管理[M]．广东经济出版社，2002．陈建华．采购管理的100种方法[M]．中国经济出版社，2006.刘进，郭进超．基于熵值法和TOPSIS法的供应链环境下供应商选择[J]．商业经济研究．2018．李福斌．基于供应链管理的采购管理模式研究[J]．现代经济信息．2019．首黎明．浅谈基于供应链管理的采购管理模式[J]．商场现代化．2019．焦国红．企业