员工素养模型整合版

第一部份--核心才能团队精神一、概念：所谓团队精神。确实是能够通过彼此之间的彼此信任，在工作的执行进程中和专业的成长上彼此合作、依托支援、和谐，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一路尽力，以达到1+1〉2的成效。二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现-2行事作风与态度上排斥同事，好单打独斗♦难以相处，与他人容易产生摩擦♦不愿意与他人协调合作♦不愿意接受他人善意的建议♦无法与他人合作，导致工作任务经常无法如期完成♦出现打击或破坏团队士气的行为♦抗拒团队的决策与规定♦关心自我远高于关心团队.-1在团队中表现出强势、不肯与人妥协的态度♦不愿协调，要求他人与其配合♦坚持己见，对他人的建议经常不予理会♦稍能与他人合作但时常有纠葛发生♦缺乏团队意识，情绪上或情感上无法融入团队工作♦勉强服从团队的规定、决策，但经常只是应付了事0没有特别表现与人共事的态度的体面倾向♦对任何团队事务及决策，都不主动表示任何意见♦被动地与他人合作达到工作要求♦对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好♦能与他人合作，但互动关系不特别明显1顺从团队的决议,依照团队的共识来决定自己的行为♦愿意配合团队的决议，遵循团队的决议行为♦在团队当中能与他人共事♦遵守团队所达成的决议、方案，并且彻底执行♦避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为2在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系♦在团队中，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作♦与他人共事时能融洽相处，保持互动的关系♦不固执于个人立场，能营造成员彼此之间和谐的关系♦具备团队忠诚度♦当需要时，能放下个人利益配合团队活动3主动参与团队决议的过程，提供自己的意见与看法来形成最后的共识♦在任何团队事务讨论中，能积极表达意见♦表现出协助团队达成最后共识的意愿♦对于问题的分析及决策，具备高度参与的态度♦具备愿意与人沟通，以达成共识的态度4在合作过程中，为了达成团队共识，而使自己处于一个相对不愉快的处境♦为了团队利益，在决策过程中能支持个人所反对事不同的决议

♦能够容忍因个人意见引发的团队冲突5在团队合作过程中，主动排除困难，并且提供有益于最后问题解决的方案♦能化解团队当中的冲突♦能协调他人共同解决团队面临的问题或困难，使工作任务得以顺利完成♦能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入，以消除团队合作过程中面临的困难与冲突6主动提供出各种有助于团队合作的办法，不管是在问题的解决、冲突的消除还是团队士气的激励方面♦在决议过程中，能有效融会所有团队成员的主张，令所有团队成员接受决议而使团队任务圆满完成♦遇到困难时，能够主动激励团队成员，鼓舞团体成员士气♦能够利用各种促进团队精神的方法，如树立团队共同愿景等，使团队成员自动自发地完成工作7担任领导者，能够有效率地利用各种团队发展方法来达到最后目标♦能有效定位团队成员各自扮演的角色，使团队成员感受到在团队中的重要性，进而产生高度向心力♦建立团队评量系统，有效地将团队成员的表现反馈给他们，改善并纠正各种有问题的行为♦强调团队学习，促使团队成员彼此搭配、合作，成为组织中的最小学习单位，并带动组织中其他团队的学习♦定期检视团队生命周期，利用各种方法使团队保持执行率成绩导向一、概念：所谓成绩导向，确实是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。那个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.行为的强度（追求成效的方法）-1为了完成目标，择手段，不怕去触犯法律♦不顾公司的规章制度♦为达到自己的目标或图谋私利不计任何价♦仅考虑个人利益，不论对组织目标是否有助♦有撒谎、取巧或欺骗他人的行为，目的图谋自己的利益0一般的方法，没有带来特别的好处♦不顾公司的规章制度，为达到组织目标不计后果♦不在乎是否达到工作目标♦认为工作目标只是主管设立的标准1虽然没有犯法，但追求成效时，只重视自己的好处，有可能会做出一些损人利己的事情♦在公司物规章制度下，为图谋私利不计对人可能产生的影响♦对公司的规章制度仅作表面的虚伪承诺，以自我利益为主要考虑♦任何行为皆以自我利益为优先2尽可能在达到目标的同同时又不损及别人的利益♦能为公司利益适当程度的贡献♦会尽力达到上级锁定的工作目标

♦能够在达到工作目标的同时又不损害他人利益3短期的合作，双方互取所需，各自满足此的目标♦能够先为公司的利益着想♦能够认同达到工作目标是为了让组织的绩效更佳♦与组织之间能够为了满足彼此目标而进行合作4维持长期的策略性伙伴关系，寻求最能和自己合作的对象，互相依赖，设定并追求共享目标♦能够处处以公司的利益为前提♦当未达到目标时，能够寻求其他可能成功的方法♦即使达到工作目标可能会造成自我利益的损失，仍然愿意承担风险B.目标的适切性（特性）-1追求不符合组织目标的结果♦为达到自我目标或图谋私利不计是否有损组织目标♦不论对组织目标是否有帮助♦设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突0以组织正式指定的目标为个人目标，以求达到组织最终目标♦认为组织目标与自身行为无关♦不在乎是否达到组织目标♦设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助1个人成效对组织目标没有明显帮助♦希望工作结果对组织或他人能有所帮助♦设定目标时会先考虑组织既定的目标♦认为达到组织目标能够提升组织绩效2非正式个人目标，虽然追求的不是组织明确的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标有正面帮助♦以组织所设定的标准为标准♦不会额外为自己设定属于自己的标准♦尽力达到上级所设定的标准3在追求正式目标的同时，会考虑别人对自己的要求尽可能达到别人眼中的目标4不以达到组织目标为满足，渴望追求更具挑战性目标、更高的绩效水准♦经常设定可能挑战自我的目标♦会将自己的目标设定得比一般水准高♦为了让绩效更佳，不断调整自我的目标客户效劳一、概念：所谓客户效劳，是指能够成立并维持同客户的良好关系，获取客户的依托；能够明白得客户的感受与需求，并采取行动知足客户；能够制造客户需求，提升客户对产品或效劳的信任与依托。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善效劳品质，制造高绩效。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.重视客户需求-3表现负面态度，明显让客户感受到敌意或有不受欢迎的感觉，基于个人价值或有偏差的信息，表现出负面意图，如指责或歧视特定对象和客户♦服务态度恶劣，与客生冲突、争执♦回应客户时态度骄傲慢，常引起客户不满♦歧视客户，使其遭受或批评，指责客户，表现负面态度

A.重视客户需求-2不清楚顾客需求，无从得知真正也不会试着去了解客户的需求♦不会利用渠道接触客户♦不了解客户态度或话语背后真正的含义♦不会运用适当的方法来探知客户真正态度与需求♦被动等待客户给予信息-1只从自己的角度来看待客户的需求，把个人能力的展示视为解决问题的方法，而不去考虑客户真正的需求♦仅在本身所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义客户需求♦无法运用客观的资料来解释客户的态度与需求♦个人能力的展示大于对客户需求的掌握0基本需求的满足，只针对客户的问题迅速回复，但不去了解顾客遭遇到的问题背后真正的原因，只满足表面需求而忽视内在的需求♦仅针对客户的问题回复，无法清楚列出客户问题背后可能的原因1针对客户的问题，在未解决之前，保持联络，让顾客了解最新的状况，提供持续反馈♦在服务客户过程中，能及早找出彼此对需求认知的差异♦当客户面临问题时，能协助其解决，让户客随时掌握问题处理的进度或现状2建立双向沟通，让顾客有受到尊重的感觉，双方合作一起解决顾客所遭遇到的问题♦能够快速回应客户面临的问题♦能够优先考虑客户的权益及方便性♦能够在问题解决后持续与客户联系，确定问题确实解决♦能够了解客户对公司评价并反映给公司3向顾客提供即时的帮助，让顾客有需要时随时找得到能为他服务的人员4主动为顾客者想，除了满足客户基本的需求以外，能想到顾客下一步可能产生的需求或问题，而先行为其准备♦站在客户的角度思考，能够将心比心，懂得体贴客户♦能够协助客户解决问题，使客户节省许多不必要的花费或成本，效果卓越♦除了客户主动提出的要求外，能够预先找出客户可能发生的各种潜在问题或需求♦对客户的心理及需求能够有一定的了解及把握5为了建立长期关系，根据公司的长远利益来处理客户问题，甚至可能会以牺牲短期成本为代价A.重视客户需求6以顾客的咨询自许，成为客户一个可靠的信息来源或顾问；确实依照顾客需求，提供最好的建议♦能够不定期检视与客户的关系，针对不同的客户运用不同的策略♦通过深入了解客户来打造自己专属顾问的角色♦能够建立和客户之间的互信关系7捍卫顾客权益，同时为公司以及顾客着想，适时提供为双方带来长久利益的建议，甚至时时提自己公司内部相关部分，应做好保障顾客权益的相关工作♦能够与公司内部相关部门分享其他组织值得学习的客户服务案例♦能够举办各种活动，如个案讨论会，让员工交流经验、观摩典范榜样的组织或案例，促使他们深刻体会何谓一流的客户服务♦能够思考各种能让客户与组织双赢的客户问题解决方法B.主0没有任何行为，即使在知道可能♦欠缺客户服务观念

动、积极地帮肋别人有人需求帮助时，仍然表现出冷漠的态度或找借口不予帮助♦回应客户态度骄傲怠慢♦对客户的要求没有任何回应1只有在别人主动请求或是有明文规定时，才对别人的困难予以协助♦被动等待客户提出要求♦表现出不愿主动协助客户的行为♦无法事先给予客户协助2有意识地付出超过自己本身责任的努力♦有服务过程中，除了了解客户表现出的需求还能主动找到客户的潜在需求♦能够事先防范各种潜在问题♦在满足客户的过程中，懂得如何提高服务的附加价值3付出明显比平时更多的努力来达到别人的愿望♦能够了解客户如何使用组织的产品♦能够实地找出客户可能面临的各种状况♦对客户服务认真负责且态度诚恳，经获得客户的赞赏4同时寻求他人的协助不满足顾客需求♦能够与公司内部其他员工共同拟定顾客关系计划♦能够利用公司内部机构或外部专业机对客户进行深入了解或实施消费者调查♦利用相关软件等辅助工具，管理客户相关信息，密切掌握客户的动态5长时间地连续付出，直到顾客问题被解决或需求被满足为止♦能够向客户提供有价值的信息，以改变组织与客户之间传统的单纯供需关系♦能够利用各种方法或途径评估、衡量管理组织的客户服务程度♦能够随身携带客户意见调查表之类的工具，记录客户不满意的地方，只要是客人的意见，无论大小皆记录下来专业精神一、概念：具有足够的工作相关专业知识及技术，包括专业的运作方式、程序及处置技术，并能有效地转化、程序及处置技术，并能有效地转化、利用和传递专业知识。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现拥有知识的程度1原始技能。不需要特别培训或指导，大多数人都可以透过自学而得到，且表现出来的程度没有太大区别♦所拥有的技能是所有人都的，且不会因人而异♦能力上无法受到别人高度认同♦无法区分出所拥有的技能与人之间的不同，且几乎所有人都相同2从事初级职业的技能。从事特定工作所应有的最基本能力，因行业、职业不同而有程度或内容的♦拥有在某个产业中符合最基要求的技能♦在某特定产业中，所拥有的只能算是基本条件♦几乎在某特定产业中的所有都具备这些技能

差异。例如使用简单电工器具或电脑打字技巧3从事特定职业的技能。为了完整地执行一项任务所需要的技巧。例如，编写应用软时要懂得程序语言♦所具备的能力并非所有人都有，只有与某项特定任务有关人才可能拥有♦熟悉任务的人数有限，因此会轻易就被取代♦所拥有的技能需要花费一段时间才能习得4处理复杂任务的技能。拥有应付复杂工作的能力，同时具备多样熟练的行为上的技能♦拥有的技能足以解决复杂的任务♦面对的任务是需要多种技能才能解决的♦所拥有的技能需要花费一段时间与投入较多的精力才能习得5拥有特定的专门知识。指需要透过长时间记忆、分析、思考与脑力激荡而得到的知识，如管理服务或专业知识等♦具备相同能力的人员数量稀少♦拥有无法在短期内就习得的识♦必须花费相当多的精力与时间才能取得所拥有的知识，因此不易被取代的6被视为组织之中或某知识领域内，特定专业的代表人物划或特别突出者♦对于拥有的技能有相当深入研究与见解♦所发表的言论或是意见会被领域的人视为重要参考资料♦即使他人花费相当的精力与间间也不一定能拥有相同程度的地位B.专业的发挥-1不愿意将自己的能力表现出来♦对于上级所指派的任务皆采取拒绝的态度♦就算会受到惩罚也不会接受务♦抗拒所有指派给自己的任务0不适用于目前取务。个人拥有的专业和目前职务无法匹配♦以往所学的专长与目前的工任务的要求不同♦目前的工作可能会限制所学长的发挥♦如果更换了工作任务，绩效表现会有大幅度的提高1只求达到预设目标。根据组织要求或预设的绩效标准来完成工作，即使原本可能做得更好也不愿意再投入更多的时间精力♦能够达到目前上级所指定的工作目标♦一般而言，绩效评估的平均长期与组织的预设标准相同♦所拥有的专业知识与被指派工作任务相符，且能达到组织预期的一般绩效表现2个人能力充分发展。将所知所学充分应用在所面对的状况与问题之上♦能够达到目前上级所指派的作目标，且能够高出目标一段距离♦一般而言，绩效评估的平均值期与组织的优良标准相同♦所拥有的专业知识与被指工作任务相符，且能达到组织所预期的优良绩效表现3精益求精，寻求成长。不受目前个人能力限制，除了努力工作做到最好外，还会寻找超过自己能力的资源，来获取更好的绩效表现♦除了达到组织所设定的优良之外，还能不断学习使绩效得到高♦只要是工作需要，就算与所学专长不符也会寻找方法学习得所需的知识♦不断地增加知识的广度及深度使工作的绩效得到提高-1视本身知识为压箱宝，不肯与人分享♦害怕被人取代，因此不愿与他分享知识♦认为自己的专长是容易被学的、被取代的♦拒绝回答其他人所提出的问题或疑问

C.专门知识的传播0不适合。本身没有专门知识♦拥有的知识几乎所有人都有，不需经由学习即可获得♦不具有他人所希望习得的专业知识♦无法帮助他人解决问题或提高绩效1透过对问题的回应传播知识♦当他人提出问题时，愿意回答问题以帮助他人解决困难♦对于问题采取欢迎的态度，并回应他人所提出的问题♦所有人皆可以从自己身上获得问题的解答2透过技术支援，主动将知识传播出去♦不仅限于口头式的知识传播，会会给予实际操作方面的帮助♦会以亲身示范的方式使他人了解♦实际参与他人的活动并协助他人完成工作3主动、积极地在组织内部传播新知识♦会主动去观察他人是否需要帮助并且提供帮助♦回顾自己曾经遭遇过的困难解决方法，在他人从事相同任务时提早告知♦会询问他人是否有任何困难提供协助4透过正式渠道，如学刊或研讨，提供关于新知识的消息♦会将自己的所学记录于正式文件供他人查询♦利用标准流程使自己的实务验可供他人学习♦参加正式的团体讨论与他享知识追求卓越一、概念：所谓追求卓越，确实是能够持续关切工作功效与表现是不是令人中意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A、行为的强度（对绩效的态度）-1从不关心工作上的表现，也不会寻求改的方法♦被动地接受命令♦不会主动寻求改进工作环境或提高工作效率的各种方法♦缺乏内在动机0按规定行事，在工作表现上只求达到企业可接受的标准♦能够以企业或他人为其设定的标准作为评估自身表现依据♦不清楚或不认为自己该为职业生涯的动向负责♦工作中很难完成多种任务♦工作时间不如其他绩效优的工作者长久1追求稳定、高于一般绩效水准的表现1♦能够自动将公司为其设定的标准稍作提高,作为自身表现的依据♦为达到自身目标，不畏与他人有竟争的情况♦认同组织设定的责任与目标,能够主动采取行动以自我要求、自我控制2追求高绩效，尽力成为少数绩效表现特别突出的分子♦能够设定一套评估自己表现好坏的标准♦为了组织的目的、任务及目标，不仅能与他人竟争，同时也能与他人合作♦为了有机会完成重要的事情或有机会创造高绩效而承担

额外的工作、责任重视工作回馈，追求成就感3以追求第一为目标，以精英中的精英自许♦能够描绘个人愿景，反复思考应为自己及组织创造何种价值♦能够通过从事组织内其他各项工作来学习，以不断获得组织内各部门工作的相关知识及技能♦能够主动接触组织中其他绩效优异的精英♦能够与组织中其他绩效优异的精英共同研讨并解决涉及组织利益的复杂问题4以自我超越为目标，重视自我突破与自我成长的机会♦不但清楚自己的愿景，还鼓励组织内其他成员创造愿景♦对环境变化的感应非常灵敏，能够观察外有环境，市场的变化，并采取适当的应对措施♦不仅期望提升自己的能力，同时还期望改善组织内他员工的能力♦能够采取适当的措施如塑造适当的环境，鼓励自我及其他想超越自我的人，追求自我突破♦能够不断寻求改进之道，以符合并超越客户、股东等人的最高期望B.目标的适切性（特性）-1追求不符合组织目标结果，追求与组织利益冲突的个人目标♦为达到自己的目标或图谋私利不计是否有损组织目标♦不论对组织目标是否有帮助♦设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突0个人成效对组织目标没有明显帮助♦认为组织目标与自身行为无关♦不在乎是否达到组织目标♦设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助益1非正式的个人目标。然追求的不是组织明文规定的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标有正面帮助♦希望工作结果对组织或他人能有所帮助♦设定目标时会先考虑组织既定的目标♦认为达到组织目标能改善组织绩效2正式目标。以组织正式指定的目标为个人目标♦以组织正式指定的目标为个人目标♦尽力达到上级所设定的标准♦不会额外设定属于自己的标准3满足别人期望的目标。在追求正式目标的同时，会考虑别人对自己的要求，尽可能达到别人眼中的目标略4挑战性的目标。不以达到组织目标为满足，追求更高的绩效水准♦经常设定挑战自我的目标♦会将自己的目标设定得比一般水准高♦为了让绩效理会更佳，不断调整自己的目标5发展性的目标。在追求正式目标的同时，能够逐渐、阶段性地、持续性地调整对自我的要求，并♦即使无法达到目标，也不会轻言放弃能够主动搜集、观察他人的工作方式，改善自我♦当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标

这些目标为自我训练发展时的依据合作意识一、概念：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人成立彼此依托、共担风险、共享回报、降低本钱、共享资源为主的合作关系，并结合大伙儿的力量来提升竞争力，制造多共赢的局面。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.关系的发展-2厌恶与人合作。会故意破坏的和谐，制造与他人之间的冲突♦与他人或其他成员意见分歧、缺乏合作，彼此间无凝聚力不认同自己是团队中的一分子♦即使个人无法单独达到目标，仍拒绝与他人合作♦竞争而非合作，以二分法看人，不是伙伴就是敌人-1存在冲突。有时会无意间与工作伙伴产生冲突，甚至不欢而散♦开始认同自己是团队中的一分子，但会抗拒工作伙伴对其产生的控制♦关于谁控制谁的问题常有冲突0工作关系。只满足工作上的需要♦与工作伙伴仅维持由组织为其设定的关系，没有其他的社交活动♦当预计的工作任务完成或项目结束时，与工作伙伴的关系也随之结束♦与工作伙伴的凝聚力仅局限于工作上的共同目标1能细心观察同事在工作上的况，在同事需要协助时予以当的帮助♦在工作环境中为了社会友谊的需要，能够自然地与工作伙伴形成非正式团体♦能够与工作伙伴建立并维持个人友谊♦能够寻找与工作伙伴彼此互利的人际关系♦在工作环境中能够观察其他工作伙伴的行为♦在工作环境中能够协助工作伙伴进行工作2经常性自动自发地询问同事工作上的情况，并协助处理其要帮忙的地方♦能够与同事或其他伙伴形成紧密的关系♦能够与他人产生团队内部的凝聚力♦对于团队的认同与工作伙伴之间的友谊，能够有强烈的感受♦工作伙伴之间能够发展出对于正确行为的共同期望3试着去了解同事的工作内容，找出可能的问题并协助其解决♦能够阅读相关的工作说明书或从上司处听取建议，主动找出同事工作上的问题并设法解决♦自愿协助同事完成工作，即使超越了自身正式工作的要求4能够协助工作伙伴，就其未来发展方向一起讨论，并提出有意义的具体建议♦对于自身及工作伙伴所欲达到的目标有清晰的了解♦能够建设性地批评他人的想法或接受他人建设性的意见♦能够提供有用的回馈，或认同他人发展的需求5有追求自身成长的同时，也能够♦能够主动协助工作伙伴达到目标

提供具体的资源或方案来助工作伙伴，朝着既定的目标长♦对他人的长处、成就和发展，能够给予认同和奖励♦察觉他人的发展需求后，能够主动帮助他们发展♦能够与工作伙伴彼此分工，共享计划、信息和资源♦具有共享意识，能够衡量其他伙伴、团体的可能的需求，共同分享组织提供的资源B.资源利用的程度-1占别人便宜。虽然是合作关系，但总是使用别人的资源或常借口来推诿别人对自己的请求♦使用别人的资源♦对于别人对自己的请求，常用借口来推诿♦与他人合作时，经常有自身不愿额外付出的情形0提供所需的资源。对合作所资源，在责任范围内提供无虞♦仅在责任范围内提供合作所需的资源♦在责任范围内协助伙伴进行工作♦不会主动向他人提供额外的协助或资源1沟通协调。在提供所需的资时能够考虑到不同个体可能定上具有相对的优势，也就是小机会成本♦能够考虑不同个体在特定资源上具在的相对优势♦思考要达到目标各自所需的资源♦交流彼此所拥有的资源，以达到互利的目的2向外寻找资源。对于双方需的资源，不只考虑到双方的否可提供，也会向外寻找不定的更有竞争优势的资源来源♦主动寻求额外的资源或协助♦不畏惧寻求额外资源可能遇到的困难♦为达到目标能主动寻求上司或主管的协助3稳定的外部资源。与外部资供应者建立稳定的关系，例如签订合作契约，或投资、购外部资源供应者的股份♦能够与外部资源供应者建立稳定的关系♦共同寻找外部或内部可能有稳定资源♦能够事先预测彼此所需的资源，并进一步与外界发展稳定的互惠关系C、伙伴范围-1没有工作伙伴。讨厌与人有动，总是喜欢独来独往♦没有稳定可靠的工作伙伴♦没有人缘♦不被团体接纳0特定任务伙伴。工作伙伴仅于正式工作团体指派的成员♦拥有少数工作上的必要的伙伴♦只跟座位旁边的人交好♦只有工作时候的伙伴1死党。与少数几个同事维持密切的合作关系略2部门同仁。与同一个部门的事维持良好的关系♦同一办公室的人♦一般部门同事♦别人眼中很难相处的同事3主管和部属。在工作中能得主管或部属的全力支持♦自己和直属主管或直接部属♦高层主管或基层员工♦跟自己有责任或职权关系的其他人4同层级不同部门。不同部门同事在工作中能主动互相帮助♦其他部门的同事♦公司内临时性的项目伙伴5公司阶层，整个公司的同事休戚与共的认识，能主动为每个人着想♦公司的大部分员工♦公司的一般管理阶层♦公司的管理阶层

6跨组织合作。能建立、协调不同组织之间的长期合作关系♦其他公司的临时项目伙伴♦其他组织的员工♦其他组织的管理阶层踊跃性一、概念：在未被要求的情形下，能够主动采取行动解决问题或寻求及制造机遇，获取高于期望和要求的功效。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.时间维度-1无缘无故让解决问题的最佳时机流失，事后才来懊悔♦事情经常是等到最后关头才发觉尚未完成♦当需要解决问题时，经常是拖到最后时机还需他人提醒告知♦经常在问题已堆积不少的情况下，才发觉已经处于无计可施的地步0从来不会王动出击♦当面临问题时，虽然知道时间的紧迫性，但常因被动或考虑太久而失去机会虽然知道事情的轻重缓急，但因行动速度过于缓慢常延误时机♦期望有其他同事可上司告知下下步应采取什么行动1针对问题的特性，采取有效办法来解决略2在问题发生以后，有效率地完成补救工作避免问题继续扩大♦经常将事情拖不最后关头才加速工作或采取补数措施♦在无人监督的情况下，经常无法积极主动地进行工作3危机发生的同时，就迅速地采取有效的行动面临紧急事情时，能够立刻找出解决问题的方案能够注重现况或尽力使情况更好尽管发生危机，仍能独自采取行为解决危机4提前采取行动。有可能发生的问题出现以前，就已经做好所有准备♦能够事先预测可能发生的问题♦能够事先为未来可能发生的问题做好准备♦能够不断思考未来可能发生的问题5长期的准备。不管问题什么时候发生，随时准备好一套能在最短的时间内处理的机制能够主动开发各种可能的方案或问题发生时相对应的处理机制能够对所有的方案进行完整分析主动承担起更多预估的风险B.行为维度-1逃避自己分工的工作♦认为工作越少越好♦不在工作范围内的工作，都尽量不去深入♦当他人不在一旁监督时，则将分内工作简化到最少0只选择自己认为该做的工作♦会选择完成自己工作范围内的工作♦需要他人在一旁监督才会完成职责内的工作♦经常需要他人协助才能完成工作

1完成自己分内应伏特工作♦会将自己工作范围内的工作完成♦不多做自己工作范围以外的工作♦不主动协助他人的工作2不待别人提出，付出额外的心力来完成工作♦为完成工作自愿加班♦认为必须达到工作目标，即使增加额外的努力或寻求他人协助也要完成♦认为自己必须对工作负责，不需他人督促3完成的工作成果超出一般人的期望♦经常超越自己设定的工作目标♦能主动力协助他人完成工作♦工作成果经常能够超过其他人的标准、期望4设计有挑战性或有相当难度的方式来完成任务♦经常超越自己设定的工作目标♦经常思考新方法以增进工作效率♦经常主动发展跟以往工作方式不同的新方法去突破现状解决问题5近乎工作狂的表现,以追求个人工作的完美的满足♦会针对不足之处努力改进♦时时刻刻寻找自己的不足之处♦随时留意产业动态及动态，以在第一时间掌握相关信息6企图影响其他的同事，同时投入行动解决问题♦会去影响或训练其他同事，来协助其工作目标的达成♦运用策略去影响他人♦主动与工作范围外的其他人建立关系创新性一、概念：能够以特殊的策略及方式来进展新的经营或治理模式，包括组织内部治理、产品特点及功能、制造生产流程及市场营销与效劳。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.创新的程度0根据以往内似的问题，产生类似的行动方案♦无法跳出过去可接受的抉择范围，或仅能在目前策略下继续进行♦面对新问题时，仅根据过去所发生的类似问题去思考类似的策略来解决，并没有产生任何创造性可创新的想法1简单修改过去的方法。为了解决眼前特定的问题，对过去采用的方法加以修正，而得到新的解决方法♦能够对组织目前采用的策略稍作扩张或修正，如增加新产品项目到产品线中♦能够以目前策略作出发点，适应现有环境、商机的变化，加以小幅度修正2旧有方法扩张应用。用过去经验解决类似的问题的方法，不过问题涵盖范围较从前为宽♦能够将现行方法事策略稍作组合，并扩大运用到其他层级或市场中♦能够从原有方法或策略当中产生额外的衍生方案或大幅修改现有方案，以扩大策略可应用的范围3旧有方法的创新应用。将过去解决♦能够找出过去所使用的策略的限制条件和假设情境

不同领域问题的方法加以适当调整以后，用来解决目前的问题♦能够重新思考其他可能的运用条件划或情境♦能够将现有的策略作些许的创新性扩展♦能够重新定义现有或以和策略，使其获得新内涵，并开发各种可能的创新应用4全新概念的形成。以解决问题为最终目的，完全脱离过去经验束缚♦能够对组织所面临的议题或决策采取全新的策略、方法♦能够采取与目前策略完全不同的革新思考方式♦能够摆脱现有的策略的假设与概念而形成全新策略♦能够对现有的策略作在幅度的创新性扩展5惊人的创意。解决方案完全超乎大家的想象之外，必须加能说明才能使有了解♦能组织过去惯有的作风或心态完全不同策略♦能够寻找在未来市场中有独特定位的新策略♦能够迫使组织内部成员重新思考♦能够使组织内部成员提出其他更有创意的方案和策略B.策略影响程度-1造成不良的后果♦策略影响程度并非个人长期稳定的表现，故未能提炼行为表现，仅作为观察个人特定决策的后果参考用0没有明显的影响1对个人或部门产生短期、立即性的影响2在个人部门之中，产生长期持续的影响3影响范围达到整个公司组织层面4同时对公司的利害关系人造成影响5对整个国家、社会产生了明显的影响适应性一、概念：能够迅速觉察到组织内外环境的转变；能够改变原先的工作方式或态度，而采纳新的态度、技术或方式来面对变革，而且维持组织有效动作。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.对变革的知觉-1不认为变革会发生♦抗拒组织的改变，有具体抵抗的行为♦无法适应工作变化而有可能出现离职的状况0没有知觉。对于正有发生的改变没有感觉♦认为组织的营运都很正常，看不出有需要改进的地方♦相信组织这么大，一定不会的♦多年下来的经验积累都相当成功，未来必定没有问题♦无法理解为何积累下来的工作经验会突然失灵1能感觉到似乎有些变动正有发生，但是没有办法确切指出变动的内容♦每天做好自己的本分，认为其他人也都是这样做♦认为开这么多会，只是在纸上谈兵，开过就没下文了♦当换了一个新的主管时，新规定增加很多，但是工作态度或表现并没有跟着改变

2能够知道哪些地方正在改变，可是无法指出变动的程度♦体会到组织现有在似乎有些改变，但是又不上来改了哪些东西♦能够发现组织变得不太一样，但不确定是什么造成这样的变化♦能够感觉到外在环境的改变，却无法明确指出变动的部分为何能随着工作改变来调整自己，维持一贯的表现3知道有哪些部分正在发生改变，发生了何种程度和改变♦能够明确指出组织与以往不同之处，但不清楚差距有多大♦当组织中人员的行为与以往不同时会察觉到，但无法详细说明不同的程度♦能够根据工作变化调整自己，短时间内表现出更好的绩效4能够清楚、全面地描绘正在发生的变革♦能够察觉到自己所面对的外在环境产生了变化，并且能力向他人说明变化的情形♦当身处变动当中时，会将自己抽离以较宏观的角度来观察，并向分阶段说明观察结果♦对于身边发生的事都能有明确的解释与说明，并且会在最佳电动机表现自己优异的工作能力5了解变革可能会在哪方面带来影响♦了解变动可能引发效应♦对于改变可能产生的后续变化有相当明确的概念♦当组织经历不同的变化后，能针对变化的类型找出可能产生的不同结果6能够预测变革的方向♦观察细节，并能了解及指出其对组织可能造成的影响♦有事件或议题出现时，会分析并评估其对组织的影响♦对于未来的发展投注相当于程度的关心，会不断搜集资料来了解并预测可能的变化，并及早做准备♦适度地诱发变革，使特定议题被重视或合组织更有竞争力B.对变革的反应（纳入维度A）-2完全不能适应，可能使个人离开原有环境-1无法有效适应变革,产生负面影响0变革和自己没有关系1调整自己的态度与行事方法，妥善应对，没有受到任何负面冲击2经由适当措施得到实质的报酬，如获利增加3从变革之中寻找属于自己的机会并加以把握,强化了自身长期的竞争力4适度地操纵变革，经强化自身的永续生存能力组织沟通、概念：

能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员互换和分享信息、观念、方式和态度。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.沟通的成效-1不知道沟通的对象♦不认为他人愿意倾听自己的想法♦不愿意与人讨论自己的想法♦认为和他人交换意见是不必要的事0无法顺利得到组织信息，也不知道用何种方法能有效地将自己的信息传播到特定的对象♦公司发生什么事，总是最后一个人才知道♦不是很清楚公司和政策，也没有办法把想法提出来讨论♦依赖他人的告知来获得信息，如无人告知就无法得知1知道沟通的对象，可是没有适当的媒体来传达信息♦知道应该找谁获取信息，但是无从找起♦常常觉得对于信息流传的方向与方式，但是无从加入2通过合适渠道让沟通的对象能接收到信息，但可能会受到干扰而产生误解♦知道与他人交换信息的方式，但不保证交换所得的信息正确无误♦能够和他人分享心得、想法、但无从判断其真实性♦有属于自己的方式与他人沟通，但无法确定所得到的信息是否就是对方所想要传达的3信息清楚地被特定目标接收♦对于自己传达信息的方式有一定把握，能让对方清楚地接收到信息♦很少有对方没有收到所传达信息内容的情况发生♦不需查复信息也能确定对方是否接收到信息4能获得特定对象的回馈♦在传达信息后，能够使对方有意愿作出回应♦了解并能够使用促使对主愿意回应的沟通方式5反复不断地确认，双方对于信息都有正确的认知，完全达到信息交流的目的♦持续与对方进行确认直到双方达成共识♦利用多种沟通方式来确认第一次的信息传递内容是无误的♦在确定双方所接收的信息内容是相同之前都不会中断交换信息的动作B.沟通网络规模0部门内单一对象。什么事只知跟自己较熟悉、亲近的单一对象诉说♦有一位固定的较为亲密的对象，只向他诉说♦除了一位固定的对象之外，其余人都无法与之产生联系♦所有信息的来源与传递皆源于同一对象1以工作为核心的伙伴♦会与和工作有关的人士产生联系♦信息的来源或传递皆与工作任务有关♦除了与工作任务有关的对象之外没有信息传递的动作2公司里没有合作关系的朋友略3整个部门，包括部门主管与同事♦与多数的部门内人员皆有联系♦信息的来源与传递对象多为部门内人员♦除了部门内人员之外与其他人无法交换信息4整个公司。传播层级跨越组织水平与垂直阶级♦与组织内所有人员可有交换信息动作♦信息的来源与传递对象遍及组织内所有人员5跨组织的沟通。能够寻找有效的渠♦可与其他组织的成员进行交换信息的动作

道，将信息正确、有意图地传给组织外的接收者♦信息的来源与传递对象包括了其他组织的人员♦可找到渠道获得其他组织的消息品质意识一、概念：能够了解及判定高品质工作成效及设立品质指标；能够依照指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A•品质标准（品质来源）0没有一致的品质标准认为以自己多年的经验来说，东西好坏一眼就看得出来有时认为东西好坏很难说，全靠运气会因个人心情而改变对同一样东西的评价1最低，基本要求够用就好只要不会失去工作，可以向上级交代就好了，不用太认真只要不被退回，就不再继续付出努力2符合一般水准有愿意把事情做好一些，希望能有较好的表现认为合乎标准只是基本的，一定要超越基本要求至少不能落后他人3符合预设标准略4高于预设标准认为要做到优良才算是合格以优良为目标，希望能被称得上是优良的即使没有人要求，也会以行优良作为合格的标准5指标性、示范性的品质表现要做就做最好的，每一个细节都要完美无缺品质是公司对于客户的承诺，也是自己对公司的承诺♦希望能够在相同领域中被称为是数一数二的B.追求品质的意图-1反对品质，认为品质是多余、浪费成本认为追求品质会降低工作效率为了私人利益而放弃应有的工作品质在能力充分的情况下，仍旧满足于有瑕疵的工作表现0没有品质观念。只顾着完成工作，即使为了追求效率而忽略品质也没有感觉抱着交差的应付心态，不想把事情做得更好就算没有时间压力，也不会对已完成的工作反复检查认为效率与速度胜于一切1在有多余的能力时才追求品质改善只有在多余能力时，才尝试去改善工作表现在别人的支持下，才会尝试提升自己的工作品质在有多余的资源时，才会试着改变工作方法或态度2有适当机会出现时,会适时地追求品质的改良表现出对工作负责的态度，随时对可能有问题的地方加以改善工作品质出现瑕疵时，会找出原因并改善当工作品质有可能降低时，会想尽办法来避免

3时时刻刻检视自己工作的品质并寻求改善时时刻刻表现出追求高品质的意图平时就能够主动寻找改善自己工作表现的方法对有瑕疵的工作品质表现出极度的不满能优异的工作品质自豪，并用心维持自己的工作表现4对品质有郑重承诺,无法容忍低品质的表现5日以继夜地寻求改善之道6有计划地与外部合作研发提高品质之道知道自己工作中关键的部分，并且长期有计划地加以改善参考别人的工作经验或心得，并应用在自己的工作中参与讨论会或其他正式活动，学习提升工作品质方法进展员工一、概念：能够重视并提供员工在组织中专业成长的机遇；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.发展别人的意愿和程度-1怕被他人超越和取代，不愿意协助别人成长为了不让别人超越自己，不愿意向别人提供协助认为若将自己的经验传授给他人，将使自己相对处于弱势认为自己是可被取代的0没有任何对别人有正面帮助的行为不妨碍他人，但也不伸出援手不做有害的事，但也不做有益的事仅从事自己的分内工作。对超出工作范围的事不感兴趣也不愿意承担1别人有问题或请求帮助时,能够提供协助当他人提出问题时会给予解答愿意回应他人所提出的要求只要对方提出问题都会给予协助，但不提出问题时就没有任何动作2协助别人完成任务,并且让员工在此过程中得到解决问题的技巧除了提供建议及经验外，会参与对方的行动以达到对方的目标会以亲身示范的方式带领对方进行工作直到完成不仅给予口头上的信息传递，也会给予对方需要的资源或实际协助3协助别人完成任务,并且使员工在此过程中锻炼全面性的思考模式略4主动了解别人的工作，对其遭遇的困难提供经验与指导，通过解决问题来协助员工成长会主动关心他人的工作进行情况会利用以往的经验就工作中可能遇到的困难给予对方关注与协助会利用正式或非正式的方式来了解他人工作进行的情况与个人想法

5集思广益，由员工个人观点出发，协助其他工作上的发展除了利用自己的经验外，也人站一对方的立场上来考虑可能遇到的困难，并事先给予协助在安排工作时会将对方的背景条件列入考虑，并预先就其可能会面临的情况制订应对计划会将对方的想法视为优先考虑点6集合多方的资源，为员工量身订做一个长期性的发展计划利用其他团体或个人的优点作为弥补，使对方在面对环境阻挡时能有更多资源可以使用会寻求团体或组织外有协助，使得环境中可能产生阻挠降低会通过所有可能的渠道去寻找对组织或团体有益的力量，并设法纳入组织的范围中7组织委员会或团体,专门提供咨询或辅导的服务制订一个常态性的团体或组织专门负责提高学习的成效利用正式组织的力量将阻拦学习的不确定性降到最低在组织的手册里将所有以往经常发生的情况作一整理，并列出对策，使人们可以预先了解情况并作预防B.影响的范围1单一属下2部门内一半之下的属下3部门内超过一半的属下4单一同事（非属下、上司）5数名同事（五人以下）6五名同事以上7一位主管或顾客8多名主管或顾客9混合群体前瞻性一、概念：能够学习并充分明白得组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现-2反对组织的愿景认为组织现在的愿景毫无希望可言，完全错误组织现在的愿景只会走向失败上级所提出的愿景不过是追求流行的玩意儿，毫无实际价值-1对组织愿景的正当性与适切性抱着怀疑的态度每次开会上级总是重复提出愿景，但是不知道那是否真的有用

A.对愿景的承诺愿景又远又大，觉得已经是眼高手低，有点好高骛远认为组织愿景描绘的方向，似乎不太适合组织的状况0对于组织的愿景没有特别的感觉愿景这摆明就是高层的事，与自己没有太大关系对于愿景认为只是流行的东西，听听说说就算了，不需要太在意认为愿景是抽象的观念，与日常工作没太大的关联1选择性地认同组织愿景的部分内容关于组织的愿景，有些可以接受，但是有些部分觉得不妥组织愿景的方向是对的，可是有点空洞，不太具体提出的愿景具有前瞻性，但是用在部门内似乎有点过度2完全同意所属组织愿景陈述的内容相信组织的愿景是正确并且有希望的公司的愿景可以带领员工走向更好的局面3对自己组织愿景深信不疑略4高度的组织愿景承诺会给自己一个名称，用来宣誓自己属于这个组织愿景的一部分。如联想人、海尔人介绍隶属的组织时总是带着一点骄傲和自信认为组织历史悠久，声誉卓著，很高兴是这个团体的一分子5以组织愿景作为职业生涯规划的依据，愿景与组织一同成长认为组织的愿景值得期待，希望在这里一展身手觉得充满干劲，认为是一份值得长期投入的工作充满信心，即使组织现在比较弱小，也认为未来一定大有可为B.对愿景的了解-1不能体会或了解组织愿景代表的精神上级说的愿景听得很模糊，不知道其用意何在看不到组织未来的方向，不确定上级那样说是要把员工带往哪里去无法理解为什么要“坚持世界第一品质”那样不是很花成本吗？0平时没有记在心中，需要再看一次或听人说一次才能了解教育训练中讲组织的愿景，可是印象不时很深刻愿景又大又抽象，对工作没什么实际帮助，不需要记下来听说过组织愿景这个东西，但不是很清楚内容1能够自然地说出组织愿景的大概方向知道组织的愿景是要成为一个“品质第一”的优质制造商大概了解组织的愿景方向，但是细节不太清楚可以描述组织的愿景、方向和精神2清楚地逐字说出组织正式提出的愿景可以很清楚地描述组织的愿景♦已经将组织的愿景内化，可以逐字描绘3能指出组织愿景和自己平时工作之间的关系负责的工作对于组织愿景的达成有很重要的作用组织的愿景提供了工作时的方向和信念4愿意去追求、探寻组织愿景背后的深层含义虽然组织的愿景是比较高等级的东西，但是认为有必要也很有兴趣理解

认为组织的愿景带给我们丰富的未来性，深入了解可以找到工作所遵循的指标组织的愿景像是一副蓝图，包含着过去的累积和对未来的期待，值得仔细了解有组织教育训练课程中，关于愿景的分享课程很有意义正直诚信一、概念：具有老实靠得住与不假公济私的工作态度；能够不受外界阻碍，一贯坚持该道德操守并将其当做做事的原那么。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现A.行为态度的正当性-2不被接受的行为态度。认为道德的规范是多此一举，只要自己不会因此而受到处罚就可以接受做任何事时仅考虑自己是否会因此得到惩罚，若不会就可以采取行动认为道德标准只是纸上谈兵，不具备任何约束力-1只考虑自己的利益。没有一致的准贝y,只要对自己有好处就会去做，不会考虑对别人的影响采取任何行动的主要目标在于使自己获得利益对于别人的观感或想法不在乎，仅在乎是否能从中获得好处凡事从利益观点来考虑0没有特殊意义的行动略1遵守组织规定或满足组织文化的行为态度确实遵守组织的规定会付出努力以达到组织所设立的标准不会被组织视为异类就好，不会再付出额外的心力2遵守法律规范的行为愿意并确实遵守法律的规定会付出努力以达到法律所设定的标准只要不违背法律的行为都是可以接受的3满足社会对道德行为的规范愿意并确实遵守道德规范会付出努力以达到道德规范的标准只要不违背道德规范的行为都是可以接受的B.对行动的坚持-1会受利益诱惑而增强或减弱对行为的坚持当可能遭受到钱财的增加或损失时会因此而改变行为或决策面对上级可能的责难会选择较为安全的决定而非最好的决定将个人利益置于组织利益之上，凡事以个人利益为主0没有毅力，行为不能贯彻到底不会因利益而改变行为或决策，但不一定会将任务执行到底对于任务是否完成并不在意

常常需要他人的协助或介入才能完成任务1在没有阻碍的情况下，能贯彻自己认为是对的事情在一般情形之下能将任务完成执行任务时若遇到阻碍多半会选择放弃任务认为外在环境的力量大于个人的力量，所以不需要耗费力气对抗2遇到不符合公平正义的事情时，会排除一切困难加以干涉只在认为是对的事，就一定会设法坚持或完成认为个人的力量可以战胜外在环境的力量，所以会努力直到完成任务即使可能会使自己损失某些利益，也会完成任务3设法发挥群体的力量，使用公众的压力来改变不符合社会正义的事情会设法说服或鼓励他人参与完成任务会广为宣传使他人了解自己所赞同一事以寻求支援会寻求团队、社团或组织力量来完成任务4对符合社价值的行为奉行不渝即使会遭受到法律的处罚例如为了让在后面的救护车先行而宁可闯结灯在可接受的损失范围之内，即使自己的利益在可能遭受损失也会确实保障社会价值只要不损害到自己的重要利益，为了保障社会价值牺牲一点也没有关系认为以自己的一点利益损失交换社会价值的确是值得的5宁为玉碎，不为瓦全。必要的时候，宁可牺牲最重要的利益，也要确保公平正义得到伸张所有的行事标准以社会价值为主，其他的都不在乎凡事以大我为主，人个利益只是小我，不能为小我影响大我当个人利益与社会价值冲突时，绝对会以社会价值为主第二部份--通用治理才能战略计划一、概念：能清楚概念出企业长期的、以后导向的经营目标，并据些制定执行打算，以和谐、整合、治理和操纵资源的活动。二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现A•规划的强度-1内容杂乱无章，没有明确的逻辑架构，相关资源、行动方案与可能导致的结果缺乏明确的关系缺乏策略明确的逻辑架构在策略规划时不会考虑将相关资源、行动方案与结果相联结不确定所规划的策略会导致什么样的结果所规划的策略仅用来应付目前的情况

能够规划大致的行动方案0仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须要完成在策略中，能辩认出哪些活动必须要完成无法胜任深入的规划与解释仅针对即将产生的问题做规划1针对个人目的所做规划，内含合理可行的行动方案。能够在所需要的资源、行为与欲达成的结果之间作一个合理的联结与解释能够为个人规划含有一些细节的行动方案在规划行动方案时，会以个人目的为出发点'可以解释行为方案所需要的资源、行为与欲达成的个人结果之间的联结能够指出资源、行为与会导致的个人结果之间的逻辑性所规划的策略能够预测个人未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备2针对任务群体目的所作的规划，内含合理可行的行动方案。能够在所需要的资源、行为与欲达成的结果之间作一个合理的联结与解释在规划方案中，会以任务群体作为考虑的主体可以解释行为方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的联贯认为需要的资源、行为与会导致的群体结果之间是必须要有逻辑性的可以轻松规划出合理可行的群体行动方案能够预测未来1-3年群体可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备3针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够在所需要的资源、行为与欲达成一个合理的联结与解释在规划方案时，以部门的目的为考虑的主体可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的联结认为需要的资源、行为与会导致的部门结果之间必须要有逻辑性能够预测未来3-10年部门可能遭遇到的问题与挑战，并事前做好准备4针对组织目的所作的规划，内含合理可行的行动方案。能够在所需要的资源、行为与欲达成的结果之间作一个合理的联结与解释在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑可以解释行动方案所需要的资源、行动与欲达成的组织结果之间的联结认为需要的资源、行为与会导致的组织结果之间必须要有逻辑性规划的策略是根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图B.策略影响时间0应付目前的状况1针对即将发生的问题作规划2预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备3预测未来1一3年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备4预测未来3—10年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备5根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图

培育人材一、概念：所谓培育人材，是指能够依照对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教诲与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现-1不鼓励。表现出个人的负面性的、刻板性的想法，不愿意培养部属、员工。管理风格属于先导者式的认为部属要依赖指示来完成工作不相信部属有能力制定一个成功的计划认为当部属提出想法时，通常都是行不通的认为不需要多做些什么来培养部属，每个人的能力都是不多0无作为。仅在意自己的工作是否做好，设立好榜样不在意别人的事情有没有良好在工作时只在乎把自己的工作做好对于他人的行为表现，不会干涉或提出建议1对他人具有正面期望。对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人都想进步而且都能进步相信部属可以把事情做好认为部属都是喜欢学习和想要进步的当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好2能给予他人详细的教育或指导是工作上的实地教授。告诉他人如何做，并且给予有帮助的实质性建议愿意向部属提供详细的指导与咨询会透过实地的教导来解答部属的疑惑认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好很乐意分享过去的工作与学习经验，让部属可以解决工作上的问题3除了给予他们实地教导之外，还告知其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持和协助，例如额外的资源、工具、信息或专家建议当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，还会告诉他们实际的成因在指导部属完成任务的过程中，会随时注意是否有需要协助的地方对于部属想要达到的目标，会尽可能提供协助当部属遇到困难时，不管对方有没有要求，都很乐意提供协助4给予特定的、正面的或是混合的回馈以达到发展目的相信透过意见的回馈，部属可以做得更好会使用各种不同的回馈方式来回应部属的表现认为部属要发展一定要参考主管的意见回馈5再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能给予再次的肯定。负面的回馈是针对行为而非个人。要再次对于其未来表现表示正面的鼓励，或是给予个别性的改进建议，或是将较困难的任务分成较小的几部分以帮助部属当部属遭遇到挫折时，会再次给他肯定，让他重拾信心能针对部属行为上可以改进的地方提出建议，并且避开对个人的批评当部属遇到重大难题时，能够帮助他认清问题的重点；并且引导他用不同的角度或方法来看待问题针对人身的指责于事无补，唯有协助他人认清事实，提

供其他可行的方法才是应该做的事6长期的指导或训练。安排适当的、有益的任务或正式训练以帮助他人学习与发展。例如让员工独力解决某个问题以使其真正了解该问题通过实际完成一项任务，让部属学到重要的观念或知识认为从经验中学习可以让部属得到属于自己的东西7定义出新的训练需求并据此开发训练方案，或是安排一个任务使他人能够培养能力并拥有成就感会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果清楚地知道部属较欠缺的能力，并会据此安排长期的指导训练常会引导部属想象自己并处于不同的环境中，借此训练他们对不同环境的敏感度8完全授权。在评估员工能力后，授权给员工使之拥有权力与责任来完成一项任务会充分授权给部属，让他们有机会面对问题并承担责任认为犯错是学习过程中必要的一个步骤，所以不介意部属作了错误的决定尊重部属在遭遇问题时有自己的想法认为通过授权，可以让部属有最大的成长空间9奖励发展。为表现称职的员工安排晋升或表扬，或是给予绩效优良者正面回馈部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给予丰厚的奖赏会为经过培养且有优异表现的人特别保留升迁的机会会以晋升来激励属下接受训练，朝共同设定的方向成长会让部属参与高难度和活动或任务，来测验其是否达到最初设定的训练发展标准，并以优厚的奖赏作为激励或达到目标时的奖品团队领导一、概念：所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式鼓励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关切部属、团队鼓励等。二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现A.团队特性的辨别能力-1无法认同团队的差异性，包括团队成员个人能力的差异或不同团队之间文化上的差异无法认同个体具有差异及独特性不认为能利用个人不同的特性及能力来建设团队认为工作由谁来做都是一样的0没有深刻的印象无法辨别个体的差异及独特性不知道如何利用个人不同的特性及能力来建立团队

不会分辨不同团队的特色和专长1对于自己的团队以及团队成员有大概的了解。对于一些不明显表现在外的团队特征，如成员之间的关系，或是不同成员本身的专长，都能通过日常生活中的互动和观察得知具有基本的观察能力，能对团队成员作大致的分类了解各差异，并据此分配任务大致了解团队的特色及文化2通过细微的观察，能够确实掌握不同团队成员的特性，包括个人人格特质、没有直接陈述出来的偏好或禁忌能清楚地辨别成员之间的细微差异了解各成员的行事风格、个性及喜好了解各成员的能力及专长了解成员间的相处及互动情况知道如何利用不同的方式与个别成员沟通3对于不同物质的成员，除了能辨别个人的独特能力之外，对不同物质成员之间的相处与协调或在工作上的发展已经有一个初步的认识知道何种任务由何种物质的人员来执行最为适合知道如何组合不同的成员以发挥最大效用知道哪些物质的成员最擅长沟通、合作知道如何在不同物质的成员中建立共识知人善任，能够延揽适合的人才加入工作团队B.团队意识的强度-1缺乏团队意识，不管在什么情况下，总 认为多人一起做事会拖累整体的进度是认为同一个人负责整个活动或任务 认为一人做事比多人做事来得有效率最后效率 无法认同团队精神所带来的效益认为多人一起做事很麻烦0停留在团队就是一群人一起做事的概 认为团队精神就是多人分摊同一份工作念，但无法更进一步描述存在于团队之 认为团队行为等于团队中个人行为的总和中的互动情形 认为团队精神唯一的优点就是工作速度加快1僵化的互动关系。认为团队之中，每一认为团队中的成员只需为自己的任务负责个人扮演的角色与功能应该是固定的，认为每位成员应固守自己的本分和责任，不应随意变动不可以随便就更。每个人应该固守自己若某一个环节出错，就认为那只是相关负责人员的责任的岗位与致责任2能弹性和持续地调配人力自由发挥。对于团队成员之间的互动不让团队成员自由地建立彼此之间的关系限制也不鼓励，任由团队成员自由发挥给予团队成员很大的自由，但不善于带动群体的力量3深信团队精神所创造的效益相信团队能带来的学习效果强烈的团队意识，认为工作应该一起完常会利用团队的方式来完成工作成才能获得最佳成果喜欢团队精神的感觉常能依靠团队精神成功地完成许多工作4知道什么工作适合一个有来进行，什么工作适合由团队对于团队的功能与限制，以及团队的最来完成佳使用时机和各种团队建立技巧都了能设计多样化的工作任务，并安排合适的人员来执行然干胸能设立一个清楚的目标，并且让成员都能清楚地了解C.团队形成过程

-1在团队形成过程中，充满不愉快与猜忌，相互之间无法完全信任没有清楚地告知成员们该团队成立的目的无法让成员们相信团队领导人及其他成员无法建立起成员之间的认同感受和凝聚力在建立团队的过程中，成员们总是担心自己的得失0团队成员缺少互动的机会即使在工作的执行过程中也少有互动不会刻意塑造彼此互动的机会不会强调合作的重要性，因此成员之间的交流很少1团队成员的关系建立在正式的任务基础之上，成员的互动也多是围绕与工作相关的议题在工作上能有不错的互动能让成员们清楚地知道组织目标为何能建立一套规范和制度，让团队成员愿意遵守2团队成员除了在工作上相互配合在工作外也能维持不错的互动关系能将团队的互动关系延伸到工作以外安排交流的机会，让成员间彼此熟悉并互相来往成员在工作上的合作与互动很愉快，因此也愿意在工作之余继续保持来往3在团队建立过程之中，每个成员都受到主管激励能通过激励来增加团队成员的自信心团队成员能感受到主管的用心，并尽力配合4管理者只有在开始时参与团队的建立，接着使用有效的方法促使团队发挥自我管理的功能对成员充分授权，树立团队的自治精神扮演教练的角色，提供协助和支持，而非控制督察向成员公开重大的政策及决策，并提供正式的回馈形成强大的凝聚力，即使处璄艰难，团队成员仍然愿意追随领导者自信心一、概念：相信自己具有完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生方式，和踊跃处置挫败时所表达的对自我能力的确信与信心。自信心看起来果断力、自尊、独立、情愿承担责任。二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现A.自信的强度-1无力感，没有自信。在一般的事情上质疑自己的能力；凡事表达“无力感”或无助。尽量避免冲突，或避免让别人不同意自己的看法，结果对工作表现产生负面影响，给别人的印象是“软弱无能”不相信自己的能力，认为自己不能把事情做好做事时只想着自己可能犯错担心自己所犯的错误遭到他人责备或轻视过于在意他人对自己的看法在看到成功前，会先想到失败的可能性0逃避挑战。对他人让步、缺乏信心♦对于没有把握的事情尽量不去接手♦从他人的观点，而不会坚持自己的想法♦只选择简单的、不会做错的事情来做♦若没有明确清楚的指示，就不敢自己作决策1表现出有自信的样子。能够独自作决定，工作上不需要上司频频监督♦在工作中表现出自己的专业能力♦具备基本的专业知识，并能独立处理许多工作及状况

♦能在语言和行动上安定人心2对自己的能力及判断有信心。视自己为专家，认为自己的能力优于其他人。视自己为成功的关键、重要推动者、催化剂或发起人，对自己的判断有信心认为自己的能力比一般人优越相信自己的眼光和判断力与人意见相左时，会表明自己的立场和想法3勇于表达个人的立场及观点，证明自己的看法有理。在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来支持证明自己与人意见相左时，会努力说服对方采纳自己的观点♦即使对方态度恶劣或冲动，仍能坚持自己的立场和想法如果意见被对方驳回，则利用其他方式来证明自己的论点4自愿接受挑战或承担额外的责任♦会主动处理一些复杂的、困难的状况及任务♦不会排斥或惧怕困难，因为那时证明自己能力的机会♦能把阻力视为一种挑战，借以提升自己的能力5将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择担负极具挑战性的任务♦会刻意选择在挑战性极高的环境中工作相信自己能够处理棘手或麻烦的问题♦认为处于挑战性极高的工作环境中，是一种极佳的磨练相信自己在挑战性极高的环境中，能获得更大的进步和成长B.面对失败-2不断责备自己。对失败的原因给予个人 认为自己只人失败，没有成功的机会/内部的解释，认为“我就是这样”而 面对失败时，只会感受到绝望和沮丧不是“这个错是我犯的”。只要是带有 认为失败是命中注定的，自己也无法通过努力改变未来无力感、无法改变现实或持续有这种感 认为自己没有任何能力来改变现状觉的个人解释或内部解释，都算是这一等级（若表达出任何想要改变的策略或暗示，就不属于此等级）-1将失败合理化或归咎于他人或环境。常 不会承认错误见于业务职务与其他经常遭受失败的 认为自己总是运气不佳，或被人拖累杰出表现者身上 认为自己的坏运气没办法带来成长、进步的机会0害怕面对失败或遭人拒绝不太相信自己的能力自认为不胜作或没有被重视觉得自己平凡且默默无闻，离成功还有一段距离总觉得自己不被重视、缺乏支持或资源不足1愿意承认自己所犯的错承担责任。以某种特定方式自行承认失能了解自己的弱点和缺点，借此警惕自己败或缺点，例如“我误判情势”能客观地评估、检讨整个活动的过程2能以积极的态度看待失败，并在每资次错误中加强对自己的了解从错误中学习。分析自己的表现来了解能从每次的错误中积累新新的经验和概念失败原因，以改善未来绩效面对失败时，不会自暴自弃能把错误视为学习的机会3具备承认错误的勇气，相信自己的能力不会因此而遭到勇于当众承认错误，采取补数行否定

愿意在众人面前认错，不会因为众人当下的指责而所馁即使面对重大的失败，仍知道该如何做最大的补救自我操纵一、概念：所谓自我操纵，是指个人在蒙受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够维持平复，抑制负面情绪与行动。一样而言，自我操纵的能力表现呈现以下态势：幸免采取负面行动，适当操纵自己以改善情形，自己维持平复并让别会他人也平复下来。常见的行为包括：不容易冲动、能够抗击不适当行为的诱惑、在压力环境下维持平复寻觅能够同意的渠道来减缓自己的压力、即便在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题二、维度、品级、行为特点及表现：等级行为特征行为表现-1失去控制。个人情绪干扰工作效率，以不恰当方式表达挫折感或其他负面情绪；个人和属下、同事或客户涉时有不适当的举措，或易于在压力下“崩溃”很容易把自己的负面情绪表现出来无法保持冷静、理智的情绪和态度凭自己的感觉行事，从未三思而后行缺乏自制力，禁不住他人的诱惑的干扰容易因他人在言语或行为上的剌激或挑战而发怒0避免压力。避免会引起负面情绪的人或情况知道自己情绪控制上弱点回避一些会让自己失去控制的场合了解自己，因此也避免接触压力和紧张的环境1避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为知道何时该抑制自己的负面情绪面对冲突或不愉快场面时，能够冷静地避开受到外界的剌激或挑战时，不会采取任何回应或行动当发觉无法控制情绪时，能在不影响他人的情况下找到适当的抒发途径2控制情绪，冷静反应。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪时，仍然可以控制自己，持续冷静地进行活动，但是没有采取建设性的措施即使内心感到生气或焦虑，表面上仍保持平和冷静会作出适当的回应以保持自己能运用理智来处理自己的情绪3能够有效并持续地处理压力。使用压力处理技巧来控制反应、避免崩溃使用压力处理的技巧来处理较强烈的压力或情绪能处理长期的压力能在强烈的情绪产生时，快速将其控制住4以具有建设性的方法回应压力，控制强烈的情绪，采取行动针对问题来源作正面处理平日就能检视自己的情绪，并且愿意深入了解自己的内心状态能找出情绪和压力的根源，并利用其他方式来改善处璋当面临强烈的压力和情绪时，能有效地化解它5让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪除了能化解自己的情绪，还能使别人也冷静下来具备高度的智慧和冲突管理的技巧能控制冲突或不愉快的场面，并缓和气氛

分析式试探一、概念：能够将问题情境分解成较小的部份，或慢慢探讨问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部份的问题情境联系起来，比较各部份间不同的特点，分辨出优先顺序及找出时刻前后或因果关系。二、维度、品级、行为特点及表现：维度等级行为特征行为表现分析的强度0无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时，针对需要或请求，不加思考，仅依循旧有的模式作出直接的反应总是按照过去的经验解决问题认为依循过去的经验是最好的做法当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做对所有的问题与需求都作同样的思考与反应1分解问题。能将问题分解为清单式的简单任务或活动遇到问题时，会把它分成几个小部分来思考无法了解问题各部分之间的关系认为问题各个部分之间没有优先顺序2能看出问题各组成都分间简单的联结关系。能够对并问题情境中各组成成分作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先顺序遇到问题时，会将其分成几个部分来思考可以找出问题组成部分之间的因果关系能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先顺序在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关键性3能看出多向的联结。能够分析出存在于问题或情况的许多部分之间的联结。系统性地将复杂的任务分解为较易处理的小单位。能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。通常事前就处理好可能会遇一的障碍，并在行动之间就思考可能发生的问题或情况遇到复杂的问题时，可以系统性地将任务分解成比较容易处理的小单位能够在问题发生时就预想到可能状况，并且准备好处理方法可以辨别出问题组成部分之间的联结能够经常从现况中找出一些线索来解决问题4能作出高等级、复杂的规划或分析。能系统性地将多面化的问题解构为几个主要的组成因素。使用多项方法来解构问题并寻求数个解答，再分别为这个数解答确定权重遇到复杂的问题时，能系统性地将其分解成几个主要的组成部分会利用多项方法来解决问题面对一个问题时，会找出数个解决方法然后进行讨论在决定最终的解决方法时，是根据各种解决方法的权重来决定的概念式试探一、概念：能够发觉并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、成心义的概念。二、维度、品级、行为特点及表现：

等级行为特征行为表现A.概念的辨别接收能力-1无法接收完整信息，即使是对方在前一 对于别人刚说过的话，马上就忘记分钟前才说过的话，仍然无法完整地复 无法完整地接收信息述 记性较差，总是无法完整地记忆事情0大致上能够正确无误地重复别人说过 大致知道别人说了什么话的话，但是不能清楚地指出对方想表达 无法精确地归纳其表达的重点的重点在哪里 若一次接受多个信息，则完全抓不到重点1透过复杂而冗长的语句,能够指出说话 能从多个信息中抓到各说话者的重点者想要表达的重点，但是对于不同说话 即使说话者的字名较长而且复杂，仍能了解其大概意义者的意见，则无法清楚地指出其主要差 无法区别各说话者