如何成功打造世界卓越工厂-邱浚哲

TPM推行实战手册

如何成功打造世

界卓越工厂

WCM&TPM

邱浚哲著

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

/大野咨询公司总顾问

邱浚哲http：//

历从WCM&TPM辅导顾问工作近30年经历/从事W

/师承日本品质大师田口玄一和日本

TPM大师铃木德太郎，日文流利

/成功辅导多家企业TPM活动系统获得

日本JIPM奖

资历/大野咨询总顾问

/WCM&TPM顾问师

/精益生产顾问师

/全面成本降低顾问师

/田口质量工程顾问师

/IE顾问师

/TQA顾问师

长域WM&TPM项目系统辅导（含JIPM奖辅导）擅长领域/WC

/精益生产项目系统辅导

/全面成本低减项目系统辅导

/IE项目系统辅导

/QCC及QIT项目系统辅导

/田口质量工程项目辅导

/现场管理项目辅导

如何成功打造世

界卓越工厂

WCM&TPM

邱浚哲著

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

图书在版编目（CIP）数据

如何成功打造世界卓越工厂：WCM&IPM/邱浚哲著.—北京：企业管理出版社，2016.1

ISBN978-7-5164-1146-9

Ⅰ.①如…Ⅱ.①邱…Ⅲ.①制造厂-工业企业管理Ⅳ.①F406

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第268076号

书名：如何成功打造世界卓越工厂：WCM&TPM

作者：邱浚哲

责任编辑：尤颖徐金凤

书号：ISBN978-7-5164-1146-9

出版发行：企业管理出版社

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100048

网址：http：//

电话：总编室（010）68701719发行部（010）68701816编辑部（010）68701638

电子信箱：80147@

印刷：北京虎彩文化传播有限公司

经销：新华书店

规格：185毫米×260毫米16开本31.25印张700千字

版次：2016年1月第1版2021年12月第4次印刷

定价：88.00元

版权所有翻印必究·印装有误负责调换

作者简介

邱浚哲：大野咨询公司总顾问（http：//www.ckaizen.com）

经历：

从事WCM&TPM辅导顾问工作近30年

师承日本品质大师田口玄一和日本TPM大师铃木德太郎，日文流利

成功辅导多家企业TPM活动系统获得日本JIPM奖

资历：

大野咨询总顾问

WCM&TPM顾问师

精益生产顾问师

全面成本降低顾问师

田口质量工程顾问师

IE顾问师

TQA顾问师

擅长领域：

WCM&TPM项目系统辅导（含JIPM奖辅导）

精益生产项目系统辅导

全面成本低减项目系统辅导

IE项目系统辅导

QCC及QIT项目系统辅导

田口质量工程项目辅导

现场管理项目辅导

辅导获得日本JIPM之TPM奖的客户：

由于资深的专业和突出的成就，为客户带来了丰厚的财务回报，被多家客户

邀请长期辅导，曾连续辅导同一企业近10年之久

辅导正新轮胎获得台湾地区质量优良案例及日本JIPM之TPM第1类优秀

奖（1998年）——第一家由中国顾问辅导获奖的工厂

辅导信通交通获得日本JIPM之TPM第2类优秀奖（2001年）

辅导健生制镜获得日本JIPM之TPM第1类优秀奖（2001年）

辅导健生制镜获得日本JIPM之TPM第1类优秀继续奖（2003年）

辅导健生制镜获得日本JIPM之TPM特别奖（2005年）——台湾地区第一家

获得日本JIPM之TPM特别奖的工厂

辅导箭牌口香糖获得日本JIPM之TPM第1类优秀奖（2007年）

辅导箭牌口香糖获得日本JIPM之TPM第1类优秀继续奖（2009年）——台

湾地区第一家获得日本JIPM之TPM优秀奖的食品工厂

辅导光明乳业获得日本JIPM之TPM优秀奖B类（2012年）——大陆地区

第一家获得日本JIPM之TPM优秀奖的内资食品工厂

辅导过的部分客户：

美国卡夫食品、德国马勒、英国阿华田饮料、日本欧姆龙、日本豪雅光电、

日本名幸电子、日本胜代机械、日本雅马哈协力厂、华为技术、富士康、华

硕、黑松汽水、天地壹号饮料、晟通集团、力特光电、凯中精密机械、握奇

数据、鸿富诚电子、车王电子、全兴避震器、松华建材、中美和石化、永光

化学、南亚晶源、夜太阳、强信精密机械、新冯机械、浩强机械、鸿邦电

子、德能电机……

作者序

客户的声音：辅导工厂20多年以来，我发现很多企业都很想改变却苦于

没有正确的方法和实用的参考书籍，很多被辅导过的工厂都提出了期待我将

20多年的实战经验总结成一本实用的参考书籍。基于此，我用了近5年的时

间，经过不断的实践、验证、总结、修正，写成此书。

企业和顾问对TPM的误读：很多企业甚至顾问对TPM的理解仅仅停

留在设备维护或保养的狭隘层面，这是TPM在20世纪60年代的概念；20

世纪80年代，TPM已发展成为了全员参与生产管理，包括了八个活动支

柱：个别改善（FI）、计划保全（PM）、自主保全（AM）、品质保全（

QM）、教育训练（E&T）、安全卫生环境（SHE）、产品和设备开发管理（

EM）、间接部门效率化（TIO），可见设备维护或保养只是TPM系统中的

一小部分内容。

目的和手段的系统性思维才会有八个支柱及支柱间的协作，才能打破部门

藩篱。企业必须时刻反省企业存在的目的是什么，如同TPM前辈说的：若不

能带给企业效益，推行TPM是没有意义的。此时，需思考是误解了方法本身

还是用错了方法？目的只有一个，手段却有千百种，需要从目的本身出发去思

考最合适的手段。紧扣目的，跳脱出手段的槽厩，才能看得更全面、更完善。

不管白猫黑猫，会抓老鼠就是好猫！比如，从深圳到达北京是目的，搭乘哪种

交通工具就是手段。

原理和原则的思考：任何事物的发生都是遵循某种原理的，原理指的是自

然科学（物理、化学、生物等）原理，原则指的是符合此原理时所产生状态

的条件。只有从原理、原则的角度进行思考，才能找到根本原因，彻底杜绝问

题。比如，为什么铜线和铝线的电耗损失不一样？原理就是焦耳定律：热量

Q=Pt=UIt=I2Rt=I2（ρL/S）t，当电流I、电线的粗细S、长度L都一样时，

发热量就与材质的导电系数ρ有关。

大环境的思考：国内以前需求大，供给小。制造工厂的数量比较少，制造

工厂只要能做出产品就能销售出去。这个时候叫作“机会财”，只要你“敢”

就可以“做”，只要“做”就可以“大”。所以只要敢投资，敢扩厂，就有机

会获取利润。但是，随着我国加入WTO，整个世界经济越来越全球化之后，

这样的情形开始改变了。此时，制造业要面临越来越多的世界各地的竞争。这

是国内制造业面临的第一个问题。

面临的第二个问题是世界的经济开始趋向缓和。需求总量开始慢慢地下

滑了，在下滑的过程当中，如果制造业的供给还是一直在增大的时候就会出

问题了。供给一直在扩充可是需求总量并没有扩充，因为现在的需求已经快

小于制造业的产能了。也就是从世界经济的角度来观察，以前是需求大于供

给，所以制造业怎么做都可以销售出去。可是当产能过剩的时候，就会面临

全世界竞争了，国内制造业就不能再获取“机会财”了，此时，“管理财”

必须出现。可是管理是需要人才的，长久以来因为国内制造业膨胀太快，来

不及把这些人才培养起来，再加上初期的思维逻辑是无论怎么做都可以获

利，所以导致目前面临一个非常大的问题就是想要用“管理财”来获利，挑

战巨大。

那管理会牵涉到什么？比如，如果在制造过程中生产周期很长，那物料

库存就会很多；如果规模做大而物料库存又不改善，就会造成现金流出问

题。为什么国内有些企业规模做大之后资金链会出问题，就是因为物料在管

理上没有做好。比如说，要做100亿元的年营业额，可能资金就需要400亿～

500亿元来周转，那这个当然就会出问题。好的工厂同样做100亿元的营

业额，只用5亿元就可以周转了，这个就是“以小博大”的概念，管理的软

实力就体现在这里了。所以，现在国内制造业要跑出这条路就必须要注重管

理的软实力了。以前为什么没有这样的问题呢？是因为以前不管怎么做，产

品都可以销售出去，所以不会有这样的压力。可是一旦整个管理没有跟上

来，又面临价格竞争的同时，为了接单，就必须要把很多的货准备好。当把

很多的货准备好的同时，因为管理不当，就会导致这些货的囤积。因为客户

不见得马上要，货一旦囤积，资金如果不充沛就会造成物料呆滞、资金链出

问题。

工厂要想缩短生产周期、提升竞争力、增加现金流，借助TPM系统的目

的和手段的系统性思考、原理和原则的思考，消除显在和潜在的24大损失，

让各工序（效率、品质、成本、交期、安排、士气等指标）卓越且稳定是

关键。

本书的定位是一本实用的TPM推行手册，相信本书中的各种实战经验和

本人实际辅导的案例分享，可以帮助工厂提升竞争力，协助工厂培育改善型、

管理型和创新型人才。

序一

非常荣幸能与邱老师结识并合作了六个春秋，无论是邱老师诲人不倦的师

者风范，还是其TPM理论知识的渊博以及具体问题的剖析实战，我和团队都

从中受益颇深。邱老师的这本新著《如何成功打造世界卓越工厂》，正是其数

十年学习和钻研积累而成的大作，它详尽阐述了如何通过全员参与生产管理的

系统和文化来打造世界级的工厂，包含了大量的成功案例、实战工具，易于读

者理解和应用。

对于所有的工厂管理者而言，我们都在思考如何能够持续地提升工厂的综

合绩效，提升团队的士气和能力，打造成卓越的工厂。就我个人对工厂管理的

理解，工厂取得成功的决定性要素就是战略、系统流程、组织文化与员工。为

了实现世界级工厂的愿景，工厂就需要将TPM或WCM等系统的推行作为其重

要的策略之一，从组织架构、工作流程、团队文化、员工个人能力和激励等方

面进行变革。领导者除了策略和传统运营的管理外，更要不断学习先进理念，

更多地在现场与基层员工讨论和解决实际问题，更多地指导和支持团队达成目

标，更多地鼓励和认可团队和个人，关注员工的培训和成长。只要这样持之以

恒地贯彻实施，工厂的核心竞争力就能显著提升，向着世界级制造迈进。

此外，需要特别说明的是，邱老师为人严谨、务实，对于各行业工厂的运

营管理有着非常丰富的认知，这使得他对于TPM的理解与推行有着坚实的实

践基础的支撑，从而使TPM具有高度的可操作性。我相信，该书对于正致力

于迈向世界级工厂的领导者、TPM负责人、各级管理者和一线员工均有非常大

的帮助。

董剑涛

美国亿滋（卡夫）食品集团华南区制造副总监

序二

市场竞争日趋激烈，客户对于质量、价格、交付的要求几乎苛刻。怎样建

立一套有效的制造体系和一支具有强大的问题解决能力、改善能力的团队，是

工厂管理者所追求的。

邱老师的这本著作完全从工厂的实践出发，清晰地阐述了TPM系统的八

大支柱，结合大量的案例和图表，通俗易懂，实用性强。各个模块之间的结合

关系及推进的步骤讲解得非常明确。邱老师强调从设备的原理出发，对实际条

件和理想条件进行差距分析，使原因和问题显露出来，这个方法非常好，零故

障和零缺陷是可以实现的。

围绕工厂的全面损失，“个别改善”模块提供了典型的损失改善手法（设

备综合效率改善、快速换型改善等）。改善步骤清晰，案例具体详细，可以在

各工厂直接展开。

该著作提供了怎样实现世界卓越工厂的体系和方法，想要真正实现卓越运

行的世界级制造工厂，没有捷径，容不得急功近利。人才的培养更需要深耕，

“文火慢炖”。管理者和团队要对各种流程进行严谨地管理，日复一日地改善、

提高。管理者的决心和意志是成功的必要条件。

肖新华

德国马勒集团上海工厂运营总监

序三

与本书作者邱浚哲先生初识，正值光明乳业导入、摸索和推进TPM管理

模式最困难的时刻，多方努力尝试甚至更换咨询顾问，仍进展缓慢，当时作为

工厂厂长的我心急如焚。此时有幸结识邱老师并得其指点和帮助，使我茅塞顿

开、受益匪浅，我们也成为了朋友。邱老师师承日本实验设计法大师田口玄一

老师和日本TPM管理大师铃木德太郎老师，有多年在企业实践和辅导的经验，

以及扎实的理论功底。在辅导过程中，邱老师将复杂、晦涩的理论以浅显易懂

的方式并结合大量实际案例来进行阐述、讲授并亲自带领实践，是难得一见

“接地气”的咨询顾问，深受生产一线员工和管理者的好评和认可，尤其在邱

老师的指导下，使得大家都义无反顾、坚定不移地践行着TPM的精神和理念，

在获得丰硕的回报的同时，也最终在3年时间内成功挑战并获得了“TPM优秀

奖”，成为国内首家获得此项国际殊荣的乳品工厂，邱老师功不可没。

今日有缘在第一时间拜读邱老师的新作，荣幸之至，认真研读之后不禁感

叹，此乃邱先生集多年功力和心血于大成的又一力作，也很难想象他在如此繁

忙的辅导工作之余如何能抽出时间来撰写此书，为TPM活动在国内的发展带

来益处，本人深感敬佩。此书全面系统地阐述了TPM活动推行过程中各个方

面的核心内容和关键要素，并结合了大量实际辅导的案例进行讲解，是对“简

单才是最深刻的复杂”一语的最佳诠释。此书的出版，相信定能引起广大

TPM践行者的共鸣，也必将成为企业导入并开展TPM活动的必备宝典，实乃

一大幸事。

陆骏飞

光明乳业股份有限公司华北地区总经理（

原光明乳业WCM项目总监）

序四

本人与邱浚哲老师结识有23年了。邱老师与日本TPM专家长期合作，专

研TPM近30年，为当今全球TPM顶尖的专家。本书内容涵盖自主保全、计划

保全、品质保全、个别改善、间接部门效率化等八个支柱的系统内容。个人认

为，本书可称之为“全面精益管理”也不为过。

过去10余年，本人所服务的企业多次邀请邱老师对公司进行设备改造、

生产平准化、生产连线、快速换线、设备作动原理、设备类损失工时模型、设

备三级保养、品质改善、目视化管理（含物料三定管理）等项目，都取得了

显著的成果。

邱老师将他近30年辅导集团和工厂的经验精华，搭配具体辅导的案例完

成此著作，对于有兴趣钻研TPM的朋友，实为一大福音。此书内容翔实，是

邱老师近30年TPM精华之所在。相信这本书将成为TPM或“全面精益管理”

之经典学习宝典。

杨致仁

光宝科技资讯事业群原全球制造总厂长兼中国销售总监

亚洲生产力组织（APO）聘任田口与SPC专家顾问

序五

读了邱老师的这本著作，想到了2004年一2009年在箭牌台北工厂推动

TPM时的点点滴滴。很幸运，我们在邱老师的带领和辅导之下，一步步地去深

入学习和执行TPM，并且取得了日本JIPM所颁发的“TPM优秀奖”和“TPM

优秀继续奖”。

推行TPM，第一要务是老板和总经理都要支持。第二是厂长一定要全心投

入，而且厂长一定要有那种“傻”劲，不可投机取巧，不可耍小聪明，一定

要脚踏实地地带着员工们去做。

TPM是需要长远眼光的，所以做TPM，它是一步一步去改变我们整个厂

的每个员工，从厂长到门卫到保洁阿姨的思维、逻辑，逐步转化为逻辑的改

变，最后变成一种习惯去做。

我个人的认知，TPM不是修机器，TPM也不是花钱把机器换成新的，而

是在分析这些设备的故障、产品质量、生产安全、成本居高问题的时候，根据

人、机、料、法、环做分析，然后能够把它们复原到应有的原始设计值和期望

值。从偏差回到正轨，这中间的差异就是我们需要努力的，采用PDCA及防呆

方式使执行力落实，回到正轨并且延续下去，让厂里所有人、事和设备回到原

始的状态。后续还需一些改善工作，在做这些改善工作的时候就需要用许多的

方法分析，TPM一开始推动的顺序是由上而下的，过了两三年成型之后，甚至

拿奖后，我们突然发现TPM是由下而上的，那个动力是整个厂所有同仁共同

的动力，大家都动起来了，包括保洁阿姨、门卫、一线的工作人员心里都清楚

我要什么，遇到问题我知道怎么改，我知道存在什么缺陷，有缺陷之后我可

以做什么改善，然后以OPL（ONEPOINTLESSON）的方式去协助和教导其他

同事。整个厂里的文化、思维都是动起来的，而不是只有厂长一个人在努力。

这是每位厂长追求的目标，坚持践行TPM之路，一定可以获得世界级一

流制造企业的入场券。

林鸿钧

美国箭牌口香糖集团台北工厂原厂长

目录

第一章TPM简介…………1

一、TPM的定义和背景…………1

二、TPM奖介绍…………1

第二章TPM活动推行…………14

一、TPM活动体系…………14

二、TPM活动推行步骤…………15

三、相关TPM改善损失的方法（例）…………24

四、TPM活动展开…………25

第三章个别改善…………27

一、个别改善活动的概念…………27

二、全面损失的把握（24大损失）…………27

三、瓶颈工序分析（例）…………29

四、示范机总合效率及七大损失调查…………29

五、示范装配线的改善推行…………30

六、项目成立并实施状况追踪…………32

七、个别改善的形态层别…………33

八、个别改善的方法…………34

第四章自主保全…………77

一、自主保全的基本概念…………77

二、自主保全的展开…………78

第五章计划保全…………187

一、保养人员参与的设备保全活动…………187

二、保全体制（H公司案例）…………188

三、计划保全活动的基本观念体系…………189

四、计划保全方针、目标及主计划…………190

五、设备等级区分评价（ABC分级区分）…………191

六、保养活动分类说明…………193

七、零故障7步骤展开…………193

八、设备管理系统的建立与实施…………225

九、设备管理系统例：有关空压系统压缩机的管理…………234

十、备件成本管理…………244

第六章品质保全…………252

一、生产活动品质体系…………252

二、品质保全体系…………253

三、品质保全改善方法——8字展开法…………253

第七章开发管理…………304

一、开发管理概论…………304

二、MP设计的理念…………319

第八章间接部门效率化…………345

一、TPM在间接部门中的必要性…………345

二、间接部门TPM活动的观念…………348

三、对间接部门推行TPM的方法…………351

四、自主保全实施…………356

五、改善个别业务的方法…………377

第九章安全、卫生、环境…………386

一、具体的安全活动推展方法…………386

二、安全零灾害的达成系统…………387

三、在自主保全上的安全活动…………391

四、新设备的安全事前评价与工程上的对策…………392

第十章教育训练…………413

一、人力资源-教育训练总论…………413

二、多能工训练规划…………418

三、自主保全教育训练…………423

四、保全技能人才训练…………426

第十一章TPM方针、目标、计划、组织、评价指标…………438

一、建立部门共识…………438

二、方针展开…………438

三、TPM主计划…………445

四、TPM推进组织与运作…………446

五、TPM评价指标…………449

第十二章TPM成功要素…………451

一、TPM成功的基本要件…………451

二、开始前的准备…………451

三、开始及推行…………451

附件：TPM诊断表说明…………471

参考资料…………482

第一章TPM简介

一、TPM的定义和背景

TPM（TotalProductivityManagement）：全员参与生产管理。

TPM的导入背景：

1950年代时，美国的武器经常出现故障，所以美国军队就导入保养的概念进而推广到

各其他产业并把此观念引入日本。

1960年代日本TPM之父中岛清一组织团队到美国去考察，回到日本后，于1964年成

立了JIPM（JapanInstituteofPlantMaintenance：日本设备维护协会），JIPM最初的观念是

设备保养（PM），希望每家工厂都要致力于设备保养。到了20世纪70年代观念开始发生

转换，从保养的概念变成生产力的强化；20世纪80年代末，日本的电装工厂开始推行

TQC（TotalQualityControl全面质量管理），把TQC与TPM相结合，推出了“日本电装

TPM”，于20世纪80年代末申请通过了JIPM优秀奖。之后，JIPM认为这种方法对整个

TPM活动产生了革命性的启发。所以，于1989年，JIPM对TPM的概念作了重新的定义，

由以前局限为生产现场的PM定义为全公司的PM即TPM，架构也由原来的5个支柱活动

变为8个支柱活动（个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、教育训练、产品和设备

开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境），设立的7个奖项的想法也发生了改变。

二、TPM奖介绍

TPM奖的目的是：依托设备管理的近代化及设备管理技术的开发促进，以期强化革新

企业的竞争力，并对产业的发展有所贡献。因此日本工厂设备保养协会（PM协会）在

1964年制定了TPM奖审查及表彰规程，并设以下1种类别奖项。

1989年，TPM的定义改为全公司的TPM，目前以推行全公司的TPM的工厂为审查及

表彰的对象，包括：

①TPM世界奖

②TPM特别继续奖

③TPM特别奖

④TPM第A类优秀继续奖

⑤TPM第A类优秀奖

⑥TPM第B类优秀继续奖

⑦TPM第B类优秀奖

优秀奖（即A、B类优秀奖及优秀继续奖）强调的是以厂长的角度来看工厂的问题，

如何经营这个工厂，强化工厂的管理，强调损失的降低，注重中间过程，制造出的产品没

有不良、符合交期、没有客诉。

特别奖强调的是以总经理的角度来看工厂的问题，面对很多的分厂，如何经营才能让

整个公司获利，更多地在思考产品成本、利润。比如：矿泉水的瓶子和盖子是否太厚？可

以不用另外贴标签吗？标签能否和瓶子相结合？

世界奖是以董事长或投资者的角度来看这个工厂所面临的问题，如何让公司永续经

营，关注投资回报的最大化，如投资100元，希望回报1000元；公司现金流量制约条件

的排除。

为什么会有这样的逻辑？TPM的想法：①工厂的管理要在健全和稳定的基础上，再思

考如何获利。②如何让这家工厂历经多年都不衰退。就如学习武功，先学马步，再学招

式，如此一步一步有逻辑有节奏地深入。

另外，A类与B类优秀奖的差异在于：活动内容不一样。A类是开展个别改善、自主

保全、计划保全、品质保全、教育训练、开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境这8

大支柱的内容；B类是开展个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、安全卫生环境这

5大支柱的内容，并将品质保全的改善内容纳入个别改善支柱。A类和B类优秀奖的合格

标准是依据审查标准C的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别奖的合格标

准是依据审查标准B的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别继续奖的合格

标准是依据审查标准A的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）；世界奖的合格标

准是依据审查标准S的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）。

1.TPM奖审查标准（参见附录）

2.TPM奖申请资格

（1）申请资格

①工厂才具有TPM奖申请资格，单一部门或生产线不具有申请资格。

②导入TPM活动且具有显著效果的工厂。

③申请工厂，于TPM奖本审查实施前需具有3年以上的TPM活动实绩，申请B类的

工厂，需有2年以上的TPM活动实绩。

④得奖后要申请更上一层的奖项前，需持续维持活动2年以上。如有特殊状况，比

如：申请工厂将暂时关闭，则可免除此条件。

⑤各奖项的特殊申请资格请参阅奖别介绍。

⑥各奖项得奖后，仍可重复挑战同一奖项。

⑦审查申请前1年内，如曾发生污染、爆炸、火灾、有重大伤亡事故或丑闻时，PM

奖营运委员会将决定是否受理申请。

⑧欲申请的工厂请详细阅读各年度（申请简章）的内容，依规定申请。

⑨与记载不符的申请，TPM奖营运委员会会针对申请单位个别处理审查事宜。

（2）各奖之间关联年限介绍：

①TPM优秀第B类奖

·资本额未满5亿日元或者从业人员未满500名，处于自主保全活动第5步骤展开阶

段中。

②TPM优秀第B类继续奖

·从TPM优秀第B类奖受奖当年起，原则上TPM活动持续、维持2年以上，并且能

够向上提升的工厂。

③TPM优秀第A类奖

·资本额5亿日元以上或者从业人员500名以上，从TPM优秀第B类受奖当年起，

原则上经过3年以上的工厂，处于自主保全活动第5步骤展开阶段中，也有评奖的资格。

④TPM优秀第A类继续奖

·从TPM优秀第A类奖受奖当年起，原则上TPM的活动维持、继续2年以上，并且

能够向上提升的工厂。

⑤TPM特别奖

·从第A类优秀奖受奖当年起，原则上经过3年以上，且TPM的活动内容有显著提

升并开展独其特色的活动，其成果杰出的工厂。

⑥TPM特别继续奖

·从TPM特别奖受奖当年起，原则上经过2年以上，且以TPM世界奖的水平为目

标，其相关TPM的活动能向上提升的工厂。

⑦TPM世界奖

·从TPM特别奖受奖当年起，原则上经过3年以上，且其有独创性的TPM活动并成

果杰出。

以上TPM各类奖项受奖后，原则上经过3年以上可以再申请同样奖项；TPM各类继

续奖项受奖后，原则上经过2年以上可以再申请同样奖项。

图1-1各奖之间关联年限

（3）挑战TPM优秀奖的要件及简介

从以上内容可以看出：

①评奖以工厂为审查单位。

②必须是会员，且在评奖之前入会。

③推行TPM活动3年以上，在审查前1年，若有重大工伤事故，则取消获奖资格。

如：有人死亡、火灾、重大污染事故等。

④优秀奖升级到优秀继续奖，要审查2年的数据。

⑤获得TPM世界奖的最短时间是9年。

⑥若要公司卓越，至少要拿到优秀继续奖，这样才能有明显的企业利益提升。例如：

J工厂从优秀奖到特别奖花了4年，利润提升了230%。

3.TPM奖审查程序

审查需要2次：初审和本审。若要申请2016年奖项，JIPM于2015年2～5月安排初

审，当天7～8小时的初审就会告知是否通过初审。若工厂规模很大，则有可能审查2天；

若合格，在1～1.5个月后再提交书面报告，即7月之前。9～11月，安排本审，若通过，

则在下一年度2月在JIPM网站上公布。3月，到日本领奖。届时，将在日本举办巧思展览

即全世界在推行TPM方面的创新。

若发生重大事故时，就将取消资格，来年再做审查，而且必须要进行特别指导。

重大事故发生时则：

①在合格与否判定前，发生公害、灾害、死亡事故等重大事故时，无论原因为何，本

年度以不合格判定，来年以后，必须接受特别指导。

②表彰仪式之前发生，依①的准则。

③受奖后，该年发生重大事故时，本年度受奖取消，奖牌收回，来年以后，必须接受

特别指导。

④受奖当年度发生时，必须与PM奖审查事务局联络，并提交事故报告书，内容

如下：

·公司、工厂名

·所在地

·事故发生的日期、时间

·事故发生的场所

·死伤病

·事故发生的状况

·灾害状况

·事故的对应对策

·防止再次发生的对策

4.TPM奖的重点区分

表1-1TPM优秀奖的重点区分

TPM（优秀奖）TPM（优秀继续奖、特别奖）TPM（特别继续奖、世界奖）

等级partⅠ（1，2级）工厂的竞partⅡ确立企业在新的竞争场partⅢ确立企业维持“繁荣”

争力强化合的竞争能力的竞争能力条件

1.强化制造现场的基础力，1.保持生产现场的基础力及

具备强有力的组织维持力（日常管理）

1.明确经营的方向，储存制

2.确立开发、制造、业务的2.以业务市场调研及产品制

造现场的基础力

Q、C、D（品质、成本、交造工艺流程来确立Q、C、D（

2.强化制造现场的Q、C、D（

期）品质、成本、交期）

品质、成本、交期）

·潜在和显在损失的彻底排·维持显在和潜在损失的最

活动的·彻底排除显在损失

除活动小化

重点3.产品、设备开发管理

·从生产活动扩展到全部门·损失的预先防止

·产品、设备的同步开发

活动3.全公司附加价值活动的强

·建构开发管理的基本体系

3.扩大附加价值的个别改善化及充实

4.建构以安全为主体的明亮

·改善型新产品的开发·革新型新产品的开发·

的工作环境

·改善型生产系统的开发革新型生产系统的开发

4.环境保全活动4.资源保全活动

显在损失即看得见的损失，比如：故障、不良、余料、边料等。例如：1吨的牛奶投

下去，其他工厂可以装10000包，而自己的工厂只能装9000包。这就是看得见的生成率

损失。

潜在损失即看不见的损失，必须要比较才会知道。比如：收购别人牛奶的价格，只有

和其他对手比较才可以知道贵或者便宜。所谓潜在就是“在水平面以下”的问题，关键在

于需主动去发现问题，否则是不知道的；显在的损失是眼睛就看得见，利用一些报表就可

以发现，比如不良损失，我投入10000元，良品率只有90%，很明显就有10%的不良损

失；故障亦是如此。比如做矿泉水瓶子注塑成型的材料用贵了，就属于潜在的损失，只有

仔细观察和检讨之后才会知道，否则配方用贵了，材料用贵了都不知道。例如：J工厂有

一个改善案是产品的材料用贵了，开始不知道，透过分析才发现，经过改善节省90万元

人民币/年。

辅导实例：某汽车零配件工厂的成本分析VA/VE案例

一、现状-品质功能结构成本分析

零件名称材料工法用量成本结算VA/VE可行性

A1

A注塑成形19%√

BB1注塑成形11.2%—

固

C1

定C压注成形12.7%—

部

DD1冷锻成形20.02%—

E1

E冷锻成形20.02%—

FF1ASSY163.37%—

可G1

GASSY12.5%—

倒

HH1冷锻成形20.41%—

部

II1冷锻成形30.02%—

JJ1注塑成形12.1%√

KK1烘曲成形111.6%√

调

LL1注塑成形10.01%—

整

MM1绕制成形10.01%—

部

N1

N裁切成形10.01%—

OO1冷锻成形10.01%—

PP1注塑成形14.5%√

保

QQ1注塑成形12.5%√

持

RR1冷锻成形30.01%—

部

SS1冷锻成形20.01%—

二、材质变更可行性评估

零件名称材料成本结算优/劣性可行性

V

成本效益高

A

AA1124.6%容易变更√

可刚性足够

行JJ19%成本不高×

性KK142%蓝镜变更难度高×

评

PP118.2%需涂装×

估

QQ16.2%刚性不佳×

三、要因分析

1.现行材料分析

P1J1A12A11

成本（低）40元/kg28元/kg140元/kg283元/kg

比重（轻）△◎△△

涂装◎X△◎

热变形