中小型制造企业在我国的发展现状

中小型制造企业在我国的发展现状

企业成本控制的重要性小型科技型制造公司在中国经济中发挥着不可替代的作用。但是,随着全球经济的影响,中小型制造企业危机重重,存活率非常之低。与此同时,企业成本控制是一个明显的薄弱环节。成本控制是企业管理的永恒主题,也是提升企业综合竞争力的必要途径,好的成本控制工作能够提高产品的市场竞争力,保证企业目标利润和投资目的的实现。因此,研究中小型制造企业的成本控制,并对现有问题提出完善的建议和对策,关系到中小型制造企业的生存发展,也是摆在经营者、管理者和财务工作者面前的一个重要课题。一、中、小型制造企业成本控制的问题和原因分析(一)成本管理是一项不可忽视的工作一些企业仍然存在着成本控制的误区。他们认为在成本管理过程中,成本越低越好,不惜一切代价削减成本。虽然结果导致了整个产品的成本下降,但是产品的质量下降,并且缺乏创新意识,产品没有市场。这就是低成本的困境。还有的企业在成本管理过程中,只考虑如何降低成本,忽视了降低后的保持,一味地降低成本,认为成本降下来了成本管理工作就结束了,就可以“刀枪入库、马放南山”了。把成本管理活动当成一种降低成本的运动,在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制,保持不住或不保持已降低的成本水平,结果导致降低成本后的反弹,这种只打江山守不住或不守江山的做法,“革命”不彻底,控制不能持续,到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生,对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的,不但要降低成本,还要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平,降低成本的工作才有意义,成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持,再降低、再保持,才能把成本降到尽可能低的水平。(二)控制过程不深入。在整个系统内,各大多数企业都有一个共同的现象,那就是依靠财务人员去管理成本。成本是在过程中发生的,是一个系统性的问题,设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小,只能对一部分过程进行管理和控制,不能深入到所有过程和整个系统中,导致出现管理盲区,如:采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的,生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等,这些过程是财务人员无法控制的,财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的,所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的,是管不住的,成本是降不下来的,管理的结果大打折扣,不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决,企业只依靠财务人员去进行成本管理是不够的,各类人员都应具有成本管理的职责和意识,只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。(三)成本控制方法不多。在传统一些企业的成本控制方法落后,仍然采用传统的成本控制方法,如责任成本、标准成本、定额成本,而对于新的成本控制方法没有采用或者很少采用。这样就不能建立有效地成本核算体系,不利于对成本进行宏观调控。(四)成本控制与创新和技术之间是不同步小型制造企业在成本控制与技术创新方面存在的两大主要问题:1.技术创新关注资金的投入,忽视或延迟技术创新目前,小型制造企业存在这样两种极端的情况:一种情况是企业受短期利益最大化的驱使,为了降低产品成本,忽视产品的品种和质量,认为技术创新需要投入资金,还要承担风险,因而忽视或延缓技术创新。另一种情况是企业为求迅速发展,急于求成,恨不得自己的产品上市就成为名牌产品,因而不顾自身实际情况、不考虑资本实力、对技术创新风险缺乏足够的认识和预测、不计成本、采取各种手段筹集资金,盲目进行大规模的技术创新,仿佛是在下赌注,而没有对技术创新作长期的战略规划。2.防范和控制技术创新风险的能力不足任何企业的技术创新都是有风险的,对技术创新的投资也是一种风险投资。因为不是每一项技术创新都能取得创新成果,而每一项技术创新成果也不一定在市场上获得成功。小型制造企业在防范和控制技术创新风险方面的能力明显不足,主要表现在:由于资金供应不足或不及时而导致项目流产,前期投入无法收回;由于对市场信息缺乏足够的收集和分析,而导致创新项目立项不准确,甚至盲目立项;由于企业现有整体技术水平达不到创新的要求,如:技术人员技术能力不足、新技术可能与现有生产能力不相容等原因,造成技术创新项目终止或延迟,而已投入的资金不能收回,导致资金周转困难。一般来说,小型制造企业在技术创新风险管理方面的工作做得不好或不够重视。(五)面成本核算过度依赖对隐性成本的控制中小型只在企业的成本控制内容一般只局限于采购、制造、销售等方面,因此物流成本、人力成本和行政支出,往往没有成为控制的重点。但是,实际上这些成本的比重也很大,应该也成为成本控制的重要内容。另一方面成本核算过分依赖对显性成本的控制而忽略隐性成本的控制。显性成本是指计入账内的、看得见的实际支出,一般成本会计计算出来的成本都是显性成本,销售收入减去显性成本以后的余额称为账面利润。从某种角度讲,显性成本反映的是实际应用成本,可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。而隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体有意或者无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本,是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本一般是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。它往往具有隐蔽性、放大性以及爆发性三大典型特性。二、小型制造企业的成本控制对策(一)扩大成本控制隐性成本在企业总成本中的比例不断增大,企业要取得产品成本优势,同时获得经济效益,就不能仅仅局限于制造成本的控制,还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本、物流成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面,从范围上不能局限于生产领域,而应该延伸到研发、采购和销售以及所有职能部门领域,各部门之间应该做到有监督、有反馈。(二)通过和谐管理的双规则耦合机制,推动企业成本持续改进韩冬梅和杨峰(2009)认为,成本是企业为一定和谐主题(目标)所作的资财耗费。它伴随企业生产经营的全过程,成本既不是越高越好,也不是越低越好,而应强调运用和谐管理的双规则耦合机制促进成本发生基础条件的协调发展,从而推动企业成本持续改进,其具有战略性、满意性、和谐性。和谐成本管理即成本的和谐管理,就是按照和谐管理理论的分析思路在企业长期战略的指导下,围绕成本满意这一和谐主题,将现存的定量的成本管理方法与按劳分配为主体多种分配方式并存的分配制度相结合,以求通过优化设计(即谐则)和人的能动性创造性的发挥(即和则)以及两种手段的互动耦合实现企业成本的持续改进。只有采用和谐成本管理,才能真正实现产品成本、质量和效益的有机统一。(三)树立创新意识，不断创新为成本控制系统1.从技术创新的角度而言,主要是成本控制的核心产品成本控制与技术创新之间并不矛盾,根本目标是一致的,对此应有正确的认识。不能为了降低成本,追求短期利益,而削减技术创新的投入资金,使企业在面临新的市场机遇时,却没有技术能力开发新产品,从而丧失市场发展前景;也不能急于求成,盲目的、不切实际的、不计成本地搞技术创新,因为小型制造企业资金实力较差,经不起折腾。统一性原则,就是指企业在进行成本控制的同时必须要重视技术创新,在进行技术创新的同时也要充分地进行成本预测、开展成本控制工作;不能为了单纯控制成本而偏废技术创新,技术创新也不能不计成本,并要尽量规避风险;企业必须从实际出发,把二者结合统一到提高企业竞争力、实现企业盈利、促进企业持续发展这一目标上来,不能单纯片面地抓成本控制或技术创新。2.加强企业营销管理队伍建设规避市场风险的关键就是要提高技术创新的营销能力。营销能力弱是小型制造企业失败最普遍的原因。营销能力包括市场调查研究能力和销售能力两方面的能力。小型制造企业应成立市场调研工作专项组必要时可聘请市场调查咨询公司的资深人士一起进行此项工作。通过仔细的市场调研,认真分析市场环境的影响和变化因素,进行准确的市场预测和新产品的市场论证,最终决定企业是否开展这项技术创新工作,也就是说技术创新应基于市场调查分析的基础上进行。同时,企业还应加强销售队伍的建设,加强营销管理知识和营销技巧的培训,提高销售能力;努力使目标消费者了解企业的新产品并接受企业的技术创新成果;尽量采取各种营销策略来建立企业的销售网络,使新产品有顺畅的流通渠道,能迅速占有较为理想的市场份额,使技术创新成果能较为迅速地给企业带来经济效益。3.小组的方案比小每一项工作都有一定的成本,技术创新工作同样如此。在比较选择几种技术创新方案时,企业都期望选择成本较低、收益较高,而风险相对较小的方案。为此,小型制造企业在开展技术创新项目前,应组织有关专业人员,运用科学的预测方法,对各种备选方案进行成本预算、风险预估、收益预测,测算技术创新总投资额、投资回报期、投资收益率、成本利润率、风险最大值等指标,从持续发展的目标出发,结合自身实际情况,比较权衡后作出决策,切不可盲目进行技术创新项目投资。这样,才能使技术创新项目以较少的成本、较低的风险实现较大的收益。(四)提高直接人工成本的立法在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外,如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大地减少这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门各环节的关系,要求企业物资供应生产和销售等环节的各项作业形成连续同步的作业流程,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。总之企业应根据自身特点选择适合本企业的成本管理方法。(五)执行力的内涵执行是目标与结果之间“缺失的一环”,是组织不能实现预定目标的主要原因,是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距;它不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;它是战略的一部分……执行,是各级组织在一年365天里最基本的常态。执行力,就是各级组织将战略付诸实施的能力,反映战略方案和目标的贯彻程度。无论你的战略多么的好,如果缺乏执行力,终将失败。我国著名的管理学大师余世维博士认为