食品饮料行业消费传奇系列报告二：穿越周期的力量（食品饮料）

阅读正文之后的免责条款部分穿越周期的力量(食品饮料)——消费传奇系列报告二穿越周期的力量(食品饮料)——消费传奇系列报告二摘要：费象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久。放眼全球市场，食品行业无疑是能够穿越牛熊的长坡厚雪的优质赛道，具有优良的欧美食品巨头因为经营历史悠久，通常具备强大的品牌护城河，轻资产运营、现金通过并购及资源整合，将新获取的并购对象融入原有产品矩阵或对新产品进行升级改造，实现品牌力和市场份额的迅速提升，更容易催生超级大牛股。传奇股神巴菲DQ生产番茄酱的亨氏食品以及我们在本篇报告中提及的雀巢等，都曾经获得过伯克希尔哈撒韦公司的投资，为与食品行业类似，饮料行业也是一个具备永续经营特征的“日不落”生意，无论经业相比，饮料行业技术路线变化很小，基本不存在被颠覆的风险(农夫山泉创始人曾表示，人们永远要喝水，永远不可能不喝饮料，饮料是一个“日不落”的生意)。饮料行业具备典型的重复消费特征，随着社会发展和居民收入提升，人们对饮料的茶饮等细分市场迎来爆发。更重要的是，欧美饮料巨头通常采取轻资产运营模式，可口可乐100年股价涨幅超50万倍、怪物饮料济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同行业专题zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom报告食品饮料《穿越周期的力量(餐饮行业)》食品饮料《穿越周期的力量(烟草行业)》食品饮料《穿越周期的力量(奢侈品行业)》食品饮料《中报密集披露，静待旺季反馈》食品饮料《穿越周期的力量(酒店行业)》f 9 5 16 极致 19 22 料密不可分” 32口可乐真空带，开拓国际业务错误!未定义书签。 1.食品行业的生意特性放眼全球市场，食品行业无疑是能够穿越牛熊的长坡厚雪的优质赛道，大牛股的原因在于以下几点：费的基础之上，最终形成了食品龙头超长的企业寿命和庞大的收入利润求。由于人类需要每日果腹，并且辅以日常的吃吃喝喝、休闲娱乐，食品消费呈现出非常明显的高频和抗周期属性，无论经济周期如何波动，人类总要消费。在不断重复消费的基础之上，最终形成了食品龙头企业超长的企业寿命和庞大的收入利润规模。以占据全球食品价值链最顶端的雀巢为例，股价已经连续几十年持续上涨，核心原因在于公司蓬勃向每年944亿瑞士法郎的收入和93亿瑞士法郎的净在本篇报告中提及的雀巢咖啡、达能酸奶等，无一例外已经拥有上百年的经营历史。经历过上百年的商业竞争，这些老字号品牌并没有随着历史的洪流消失殆尽，反而依靠过硬的品质和广泛的美誉焕发出更加强大的生命力与品牌魅力，赢得了更多消费者的青睐，具有鲜明、深厚的文化底蕴。对于消费者来说，一旦对某些品牌形成了固定的认知，就会将商品品类与这个品牌直接划上等号，进而排除其它竞争性选项。在他们③欧美食品巨头普遍拥有丰富的产品矩阵，“最大广度地占据市场，最大深度地满足消费者需求”，同时擅长预判食品行业消费升级趋势，完我们复盘雀巢、达能、泰森食品的发展历史后发现，这些食品巨头普遍采取多元化的经营战略，依靠强大的研发能力设计及开发出丰富的产品矩阵，满足不同场景、不同人群的消费需求。同时，这些食品巨头对行业趋势有着敏锐的洞察与深刻的理解，依靠战略眼光准确预判行业发展宠物食品市场，完美把握了食品饮料行业多个品类的成长周期和成长红ofof40A.择优选择并购标的：优先选择符合公司全局和区域经营战略的并购标的，收购竞争对手以最大化发挥协同效应并避免过度竞争带来的损耗(例如泰森食品收购其它肉鸡屠宰厂，通过横向的同业兼并实现规模效购是扩大消费群体以及拓展销售渠道的最快方式(例如达能通过参股的调整与运营：将新获取的产品融入原有产品矩阵或对新产品进行升级改⑤欧美食品巨头通常具备优秀的商业模式，轻资产运营、现金流充裕、量‘重资产’的公司，伯克希尔哈撒韦公司更喜欢像可口可乐这样投资回报率较高的公司，在通货膨胀环境下，拥有大量库存和应收账款的公司缺乏吸引力，我们通常对需要大要大量的资本开支，更倾向于依靠品牌价值、规模优势、广告营销、技术创新来实现自身业务的高速扩张，能够有效摆脱重资产带来的高成本和润。同时，食品企业对股东更为友好，分红及股息率更高(以雀巢为例，自分红达到2.95瑞士法郎)，稳定持续的分红无疑能够极大改善股东的投2.雀巢：全球市值最大的食品饮料帝国在很多人的眼中，雀巢只是一家卖水、卖咖啡、卖奶粉的公司，但实际想象，是不折不扣的食品饮料帝国，总市值接近3万亿人民币。雀巢NESTL巢(HenriNestle)在1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，最初以生产婴儿食品起家，0多家工厂，旗下覆盖2000多个品牌，涵盖了咖啡和茶等饮料、营养保健瓶装饮用水等几乎全部的食品饮料领域。其中，雀巢公司的咖啡、婴儿食品、瓶装水业务已经做到全球第一，宠物食品、冰淇淋业务位居全球第二，消费者耳熟能详的星巴克咖啡亦被雀巢2018年部分收购。作为全球最大的食品消费品公司，雀巢营收几乎是排在第二的百事公司的两图1：2010-2022雀巢公司营业收入保持平稳图2：2010-2022雀巢公司净利润出现一定波动8006004002000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)505-10-152000净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)2502000-50-100的e麦粉，即把果糖和营养剂加入奶粉中，能够起到代替母乳的作用，可以挽救不能食用母乳及其它代用品的婴儿，于是一传十、十传百，逐渐被雀巢公司成为最大的受益者，第一次世界大战期间乳制品需求迅速提升(包括政府订单)，公司为军队提供大量乳制品产品；第二次世界大战期间，速溶咖啡成为重要军粮，每位士兵每年的咖啡消耗量在15公斤左右(当时喝咖啡纯粹是为了摄取咖啡因提神，速溶咖啡的咖啡因含量是阿拉比卡的两倍，口感偏苦焦感，但是加入糖、奶等添加剂中和之后很多)，随着战争结束，士兵们解甲归田但依然保留了喝咖啡的习惯，成为速溶咖啡的主要消费群体。同时，雀巢在这一阶段加大咖：公司官网：公司官网人的购买力大大提升，调味品、速冻食品、冰激凌、酸奶、饮用水等品美极的各类调味品、粉末状浓缩汤、罐装预制产品(水饺等)对雀巢业除外延式并购外，雀巢还依靠自身产品研发和产品创新体系进行多元化啡、婴儿食品、巧克力等传统食品，并积极探索新产品的开发布局(雀矿泉水、餐厅、葡萄酒七个快速成长的板块，也实现了食品饮料领域外5：1947年雀巢成功收购Maggi(美极)进军调味品市场O一大食品企业，且这个目标必须通过“不断扩大规模和全球化程度”来实现。于是，茂赫上任后一边在三四年时间里快速卖掉很多亏损的品牌，并允许非瑞士公民买卖雀巢股票，最大限度提高公司流动资金；一边押注宠物食品、谷物早餐、高端矿泉水等高增长品类赛道，在全球朝它们并先后收购饮用水品牌圣培露、宠物品牌普瑞纳、冰淇淋公司Dreyer's规模，公司销售额再次由1997年的800亿瑞士法郎增图6：雀巢走向巅峰的过程中，两任CEO(茂赫、包必达)功不可没：公司官网④稳健发展(2009-至今)：雀巢继续专注于细分市场的挖掘与自身盈利能力的提升，收购星巴克旗下的零售咖啡业务以巩固公司竞争优势。2009年至今，雀巢为适应新消费环境下的发展趋势，加快了业务模式的创新，缩短新品上市的时间周期，以更快响应市场需求的变化。同时，雀巢的并购团队也在积极寻找投资机会，2001年公司收购卡夫冷冻匹萨收购惠氏，巩固婴幼儿营养品领域地位；2018年公司继续斥资70.15亿美元收购星巴克旗下的零售咖啡业务，获得在全球星巴克自有店面以外销售星巴克产品的权益。雀巢与星巴克的并购案相当于全球咖啡零售与连锁品牌的强强联合，并购后，雀巢将获得更充分的市场主导权，为其在北美市场的开拓打下坚实基础，星巴克在高端咖啡市场的品牌号召力也将为雀巢带来新的增长机遇。：界面新闻《星巴克与雀巢联姻，中国咖啡市场将迎来巨变？》完美把握了食品饮料行业多个品类的成长周期，擅长根据消费升级进行产品迭代，总能踩准各个品类的成长红利)、重视研发投入与创新(雀巢拥有强大的研发实力和创新产品储备，每年的研发支出在食品饮料行业中排名第一)、并购整合与全球化扩张(雀巢是伪装成食品饮料企业的“资本大鳄”，2/3的规模扩张依靠并雀巢的产品和品牌已经悄然渗透至消费者日常生活的方方面面，目前仍然焕发出强大的品牌生命力)。户需求：完美把握食饮各个品类成长周期对消费品企业而言，理解市场与客户需求无疑是走向成功的首要前提，品年代，发达国家生活节奏加快，便捷性饮料成为升级趋势，雀巢很快做着发达国家基础设施和冷链技术的发展，调味品和冷冻食品成了新的宠战后恢复，同时冷链技术带来即食、冷冻食品和烹饪调料的需求增长，Maggi购阿里门塔纳切不断提升，雀巢大范围商业化贩售胶囊咖啡机Nespresso，至1996年把握住市场需求的变化，提早布局高增长品类，还能持续推动品类内部重要原因。和消费者需求变化，持续构建完善的产品矩阵：公司官网，国泰君安证券研究：每年研发支出在食品饮料行业排名第一的自主研发5000亡燥技术研制出一种既能速溶于水又能保存原香的咖啡粉末，这在当时可发团队用冷冻干燥法调制出口感更佳的速溶咖啡，现今广泛采用的速溶其具有机型紧凑、操作简单、酿造美味的优势，这款产品成为雀巢进军图9：食品饮料公司研发投入占营收比重排名(单位：%)图10：雀巢公司的研究机构遍布全世界多个国家和地区erg2.3.并购整合与全球化扩张：雀巢2/3的规模扩张依靠并购雀巢是全球最大的食品饮料企业，更是伪装成食品饮料企业的“资本大并购是迅速切入新兴市场和落实全球化战略的重要手段，能够获得特定区域的供应链、渠道资源，实现多品类多品牌间的供应链协同(包括原材料采购、共同运输成本、货架管控等)，强化公司本土化运作能力，虽然目前品牌数量下降至2000多个，但并购依然是公司业务扩张的重要手段。太太乐、哈根达斯、徐福记、惠氏、星巴克，这些大名鼎鼎的品牌大多数都是雀巢收购而来的。雀巢通过实施一系列具备高速增长潜质的收购，进一步增强了品牌矩阵，将业务触角延伸至全球各个市场，外延式并购，迅速做大业务规模、进军全球市场：公司官网，国泰君安证券研究牌壁垒：百年老店具备强大的品牌号召力依然焕发出强大的品牌生命力，不断巩固雀巢“追求营养、健康与幸福生活”的企业形象。如果我们在一家大中型超市购物，一定会看到雀巢咖啡、雀巢冰爽茶、矿泉水、巴黎水、优麦麦片、美禄、脆谷乐、脆脆雀巢健心中老年奶粉等，甚至国人耳熟能详的太太乐、豪吉鸡精、徐福等，这些产品和品牌都归属于雀巢所有，可以毫不夸张地说，雀巢已经悄然渗透至消费者日常生活的方方面面，成为真正的刚需性消费。并且，这些品牌并没有因为时间的流逝而老化，目前仍然焕发出强：公司官网，国泰君安证券研究3.达能：锐意进取的跨国食品饮料巨头家，通过并购切入食品饮料行业，从90年代开始实施积极的业务国际化战略，在短短四十年间成长为全球食品饮料行业的巨头。达能拥有三三大业务板块中，酸奶、营养产品全球市占率第一，饮用水销量全球第常性经营利润率适度改善，达能将继续凭借强大的品牌、持续的投资和图14：2010-2022达能公司净利润出现一定波动3503002502000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)505-1050净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)0-20-40-60我们复盘了达能57年的发展历程，并根据其中重要事件和关键业务转型阶段，将企业的发展历程划分为以下四个阶段：益健康的食品(酸奶)，并于1919年创建了达能品牌，以儿子丹尼尔的昵称命名。业平板玻璃遭受重创。为应对危机，BSN开启跨界转型之路，1970年开始加大食品饮料行业投资，通过收购依云、凯旋啤酒公司、欧洲啤Solide的饮料和婴幼儿：公司官网《达能百年》：公司官网《达能百年》②全球化扩张(1990-1995)：1990年代BSN在亚洲、拉丁美洲和南非完成大量收购和合资，开启全球化扩张之路，并携60亿巨资开始在中东西欧的间隔被打破，BSN开始以并购方式向西欧以外的市场拓展，同时在亚洲、拉丁美洲和南非完成大量收购和合资。1994年，BSN正式更名为GroupeDanone(达能集团)。在此阶段，达能做出了最为重要的决定，就是踏着改革开放的东风进军中国市场。作为第一个把搅拌型酸奶带到国内的外资品牌，达能早在1987年就在广州成立了达能酸奶公司，但业绩乏善可陈。随后，达能开始探索打开中国市场的新捷径——收购兼并本土优质企业实行本土化多品牌战略，并谋求控股权。于是，自90年代中期起，达能携60亿巨资开始在国内大刀阔斧地跑马圈地。1994年，达能调整战略与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，占股45.2%。1996年达能开始在中国布局饮用水行业，先后收购武汉东西湖啤酒和深圳益力食品过半股权，后又联合百富勤共同出资4500万美元，与彼时的饮用水老大娃哈哈成立了5家合资公司，帮助娃哈哈快速成长。：公司官网《达能百年》域退出(调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等)。1996年，创始人酱汁、面食、糖果、奶酪、腌肉等竞争力不强的长尾业务，极大地改善乳品/饮料/饼干三大业务分别实现79.3/39.4/21.9亿欧元销售额，：公司官网《达能百年》可能多的人带来健康”，围绕健康业务进行布局调整，迈向强劲、可持务，并以123亿欧元购入成立于1896年的老牌营养品公司RoyalNumico皇家纽密特；2009年，达能与娃哈哈“合离”；2010whitewave制品业务自2007年起，达能开始清算边缘产品并抛弃效益衰退的企业以维持盈利能力，围绕健康业务重新进行布局调整，迈向“强劲、盈利和可持续”：公司官网《达能百年》本运作与并购整合(达能以玻璃业务起家，通过并购跨界进军食品饮料行业，其在新兴市场的一系列资本运作(并购、合资、投资)取得丰厚收十大食品饮料集团)、贯彻市场聚焦战略(相较于雀巢“大而全”的全品类运营，达能更加聚焦自身核心主业，更倾向于将公司资源投入更适合标准化、规模化运作的品类，剥离长尾及不盈利的非核心业务)、擅长营销推广(作为一家快消品企业，达能会结合不同地区消费者的需求特征，调整品牌传播和产品推广策略，实现销售规模的快速增长)。运作与并购整合：依靠并购驰骋全球食品市场一系列资本运作(并购、合资、投资)取得丰厚收益，迅速跃居全球前成大量收购和合资，依靠资本运作驰骋全球食品市场。以最具代表性的中国市场为例，从1987年入华至今，达能通过参股和并购拿下了中国食品饮料行业的半壁江山，拥有乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个知名品牌，参股光明、汇源、蒙牛等多家食品巨头，获益颇丰，中国也一跃成为其全球第二大市场。随着合资企业经营时间增长，管理与文化分歧日益突出，自2007年起，达能开始剥离在中国不盈利或收益过于平稳的业务(这些业务有三个共同特点，同质化严重、产能过剩、市场以蒙牛为例，蒙牛曾获得达能约69亿元投资，八年后达能出售蒙牛股能投资蒙牛：公司官网，国泰君安证券研究聚焦战略：剥离长尾业务，始终聚焦核心主业相较于雀巢“大而全”的全品类运营，达能更加聚焦自身核心主业，更倾向于将公司资源投入更适合标准化、规模化运作的品类，剥离长尾及不做优做精，坚决剥离长尾及不盈利的非核心业务，以此实现快速增长。从业务布局上来看，达能主要聚焦在乳品、饮料、饼干三大主业，而雀巢除这些业务之外，还将业务触角延伸至宠物、熟食及调味品、甜食等提高公司的运营效率，作为后起之秀以更快的速度追赶行业标杆雀巢。：公司官网，国泰君安证券研究务市占率全球第一，包装水业务市占率全球前三)。伴随着个性化消费时代到来，达能逐渐意识到，消费者需求品质化、多元化、本土化特征日益凸显，适应本土口味、体现本土价值观的产品更受青睐，市场营销工作必须因地制宜，授予当地营销团队更高的经营灵活度。以达能旗下最知名的运动饮料品牌脉动为例，自2003年进入中国以来，脉动一直被视为维生素饮料的典型代表。达能通过品牌升级、配方升级、口味创新、包装设计更加贴近新生代年轻人等方式，最大程度增强脉动的市场竞争力，试图让更多中国消费者接受脉动品牌。为此，达能不惜重金投边。在品牌评级权威机构Chnbrand发布的2022年中国品牌力指数CBPI能饮料品牌排行榜中，脉动以502.6分稳居第二，仅次于红亿消费人群，已成为中国第一大维生素饮料品牌、第五大非酒精即饮品12.7%6.3%5.4%5.2%32%2.4%2.1%52%52%21%5.8%.44%2.8%.15%1.1%0.9%05%数据来源：欧睿国际，国泰君安证券研究数据来源：欧睿国际，国泰君安证券研究4.泰森食品：产业链一体化的全球肉制品巨头热的人造肉，都有它的身影，这便是泰森的强大之处。泰森食品始创于同时也是众多国际餐饮品牌及零售领军企业的战略合作伙伴。泰森为麦鸡肉生产商、第二大牛肉生产商、第三大猪肉生产商，泰森在全球食品图24：2005-2022泰森食品营业收入稳定增长图25：2005-2022泰森食品净利润稳定增长600500400300200020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022505-10-1500-1000净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)泰森食品创立于1935年，以鸡肉运输起家，逐步延伸至肉鸡业务并完迈向综合肉制品巨头，其主要发展历程可划分为以下三个阶段：年泰森食品成立于阿肯色州，阿肯色州是美国肉鸡产业的主要起源地之一。泰森食品最初是一家从事肉鸡配送的小型运输公司，由于当地肉鸡产业快速发展，泰森便参与到肉鸡产业链当中。泰森通过购买雏鸡孵化此后20年里，泰森通过投资建设、并购竞争者等方式，将产业链从鸡②快速扩张期(1960s-1990s)：通过并购扩张战略，崛起为肉鸡产业一括：第一，完善肉鸡产业的垂直整合，巩固产业基础。并购标的包括肉鸡屠宰企业、饲料加工企业、食品制造企业及种鸡繁育企业等。不仅创办了鸡育种行业的领导地位；第二，开展肉鸡产业的横向兼并，扩大业务规ods的大型肉鸡一体化企业，规模、产能不断扩大，成为世界上最大的鸡肉生产、加工和销售商；第三，开始了跨肉鸡产业兼并的尝试，开始进展阶段。泰森进行了几起具有战略意义的大型并购，包括世界上最大的开启了从育种、供应、加工到包装的网状产业链模式。目前，泰森的业务已经成为位居世界前列的肉类供应商、加工商(美国鸡肉市场份额第一、牛肉市场份额第二、猪肉市场份额第三)，真正成为全球综合肉制：公司财报4.1.低成本战略：产业垂直整合，将规模化优势发挥到极致过育种技术和养殖模式的创新，由分散化、本地化的家庭副业逐渐演变为高度标准化、一体化、规模化的现代产业。在这个过程中，鸡肉产量不断增加、价格不断下降，逐渐超过猪肉和牛肉，成为美国最主要的肉蛋白来源。泰森食品的崛起历程，其实就是美国肉鸡产业一体化的缩影收购孵化场、种鸡鸡舍，能够充分把控肉鸡养殖关键环节；并购食品加工企业，使得鸡肉能够以加工食品的方式进行出售，获得更高的毛利率家养殖和屠宰有7家生产厂，屠宰产能2500万头。泰森食品通过高度的产业，图27：泰森食品通过产业垂直整合，构建其它竞争对手难以撼动的低成本优势：公司官网，国泰君安证券研究：延伸产业链下游，打造完整业务闭环00of40企业的扩张与发展，无论是向上并购肉鸡饲料、养殖企业，还是横向整合牛肉、猪肉产业，泰森食品通过资本运作，获得了更多增长机会。与其它食品企业不同，泰森食品很少出现跨界式的并购，所有并购整合均泰森实施了非常密集的并购整合活动。这些资本运作主要以产业链垂直整合和规模扩张为核心目的，具体可划分为三种类型，包括产业链上的纵向兼并(收购上游的种鸡饲养、孵化厂商，例如1974年并购世界上最大的种鸡厂商科宝，以及下游的食品加工厂商，例如1969年并购专屠宰厂商，实现规模效应)、以及以业务拓展为目的的协同，泰森食品与其它美国肉鸡公司真正拉开差距，迅速建立起图28：泰森食品很少出现跨界式的并购，所有并购整合均是围绕主业进行：国泰君安证券研究：推进业务多元化，提高周期抗风险能力，但泰森食品通过适度多元化发展(种动风险，增强了企业整体：游食品，泰森食品与麦当劳、百胜集团、沃尔玛等多家连锁餐饮及零售商建立了密切的合作关系，供应培根、热狗、三明治、美味鸡肉块以及牛肉、猪肉，这三者的周期性并不同步，因此泰森食品的业绩的波动要明显小于其它养殖企业。整体而言，泰森食品通过业务多元化，很好地11of40图29：2005年至今，泰森食品毛利率及净利率稳中有升，盈利能力持续改善9毛利率(%)净利率(%)852145.饮料行业的生意特性百事可乐、怪物饮料都为投资者带来了极其丰厚的回报，可口可乐100点：①饮料行业永续经营，堪称“日不落”的生意模式：无论经济社会如何发展，人们总需要充足的食物和水分来维持新陈代谢，人们总会追求味道DCF流贴现模型，股票内在价值由未来现金流、贴现率、生命周期三个因素共同决定，如果一家企业的生命周期足够长、能够在非常长的时间内为高。半导体、新能源汽车等科技行业相比，饮料行业的迭代创新速度明显更饮料企业通常能够稳定而持续地赚钱，盈利模式很难被颠覆。胶卷时代的柯达、功能机时代的诺基亚，这些曾经的科技巨头早已辉煌不再，但。③饮料行业符合消费升级的长期趋势，市场前景广阔，终端消费需求持的健康、功能属性需求会持续增长，在各个细分品类中，能量饮料、即最核心的原因在于美国个性化、健康化的消费大趋势下，碳酸饮料消费22of40④饮料企业通常具备轻资产运营模式，投入一定但产出无限大，现金流充裕、抗风险能力强以及长期保持财务稳健，更容易催生超级大牛股。业模式——瓶装授权体系。可口可乐自己不生产和销售瓶装可乐，它只生产浓缩糖浆，再将糖浆卖给经过授权的独立瓶装商，由它们将糖浆兑水、灌装成成品销售。在这样的轻资产运营模式下，可口可乐能够牢牢把握产业链利润最丰厚的环节，将经营风险降至最低，减少了债务和资金流充裕、抗风险能力强以及长期保持财务稳健，这三大特性无疑更容6.可口可乐：饮料行业的“日不落帝国”响的魔力迅速征服了全球消费者，成为碳酸饮料市场的王者，而可口可乐也由此赢得了饮料行业“日不落帝国”的赞誉。可口可乐公司于1886年在美国亚特兰大诞生，是全球最大的非酒精饮料公司，其产品销往全汽水、茶、咖啡、果汁、功能饮料、乳制品和水等众多品类，在全球前六大非酒精气泡软饮料品牌中可口可乐占据五个(可口可乐、雪碧、芬、零糖可口可乐)。碳酸饮料是可口可乐的核心，碳酸饮百图30：2004-2022可口可乐营业收入基本保持稳定图31：2004-2022可口可乐净利润基本保持稳定0-10-2020042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120225004003002000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)020042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120224003002000-100-200净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)①创立扩张期(1886-1954)：从药店冷饮走向特许经营，从本土龙头到店冷饮柜中销售，最初的可口可乐是一种用古柯(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实制作的秘制配方药品。因为加入了糖浆和水，可口可乐33of40可口可乐能够在全国范围内快速扩张并大规模以瓶装形式销售产品，可口可乐经典的“弧形瓶”诞生于这一时期并且成为了至今仍沿用的标志性成早在1920年，其通过与国外市场装瓶商合作打入多个国外市场，而后在二战期间成为美军后勤保障企业，政府的支持帮助其进一步加快全可口可乐的诞生拉开了碳酸饮料的大门，美国碳酸饮料市场不断涌现出极具竞争力的新秀，其中百事可乐是可口可乐最著名的竞争对手。进入20世纪50年代，百事可乐带来的竞争威胁日益扩大，百事可乐通过性价比宣传、定位年轻消费者等方式快速崛起，抢占了可口可乐一部分市场份额。为了提高竞争力，可口可乐开始推出多样化的产品，雪碧、芬达相继被推出，多元化产品策略的推进进一步带动了可口可乐在50-90年代收入的扩张。此后公司通过极具创新性和标志性的品牌营销及横向：公司官网，国泰君安证券研究44of40乐是全世界最有价值的软饮料品牌大火烧掉，给我三个月时间，我就能完成重建”，这就是可口可乐强大让消费者相信可口可乐才是最正宗的可乐。可口可乐在全球范围内建立了强大而稳固的品牌壁垒，很难在短时间内，被某个品牌或者一种风潮无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的有独一无二的绝密配方，无可复制可口可乐的独特口味来源于其秘密配方(全世界只有三个人知道该配方的具体构成)，公司始终强调对该配方的保护，装瓶厂只能得到可口可壁垒。可口可乐起初为模仿秘方酒“马里亚尼酒”而诞生，在美国工业快速发展时期主打为人们提供精神寄托、缓解疲劳等作用。问世之初可口可乐的主要香料成分有两个，分别是可卡因及咖啡因。由于人们健康意识，改之以人工香料及咖啡因萃取物，成为完全的食物饮品。可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因等，但其中一55of40于可口可乐的独特口味来源于该保密配方，因此公司非常强调对该配方的保护，接触到原浆制作工艺的工人都必须签署严格的保密协议，装瓶厂只能得到可口可乐的半成品浓缩液用以加工，而无法真正弄懂原浆的具体构成。神秘配方构成可口可乐的稀缺性和护城河，其它企业根本无：公司官网资产瓶装业务，聚焦高毛利浓缩液利率长期处于高位，推动业务规模迅速扩张。可口可乐的生产流程主要是，先由可口可乐公司制作浓缩液，并将其出售给瓶装厂商，再由瓶装管理，但大规模的收购消耗了可口可乐公司大量流动资金，并造成了巨控股公司，并将收购的瓶装商分拆出去，由可口可乐瓶装商控股公司控制，此前产生的30亿美元债务也随之转移至新公司的资产负债表。自此之后，可口可乐公司一直沿用这种轻资产的商业模式。事实上，从碳酸饮料产业价值链来看，上游浓缩液生产及销售环节的毛利率最高，约为50-60%，其次为下游市场流通环节，毛利率为40%左右，毛利率最66of40：公司官网，国泰君安证券研究可口可乐通过“无处不在”的营销策略，将渠道网络延伸至全世界每一个角落，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店等，消费者几乎的重要性不言而喻。饮料品牌最重要的事情就是尽可能占据一切可以占据的销售网点，最大程度提升终端覆盖率，做好产品的陈列、展示和宣无疑已经搭建起覆盖全世界的复杂渠道网络，不管是在百货公司、连锁超市、便利店、小商店，还是在影院、网吧、火车站、机场，消费者几乎能在任何地方购买到可口可乐的产品，这种极其密集的渠道策略大大可口可乐运用预售制方法有序地管理销售渠道，与各个渠道伙伴建立长可口可乐的销售渠道包括现代渠道(大卖场、连锁超市等)和传统渠道(批发、101渠道、直营)两大类别，针对不同渠道的特点构建专业的可乐针对不同渠道的特点构建专业的服务团队并制定相应策略。以101渠道为例，可口可乐在每个地区寻找一家或多家批发商作为合作伙伴，端客户的开发及维护，仅需承担物流责任，而终端客户的开发及维护则，可口可乐旗下业务代表直接对接终端客户，更了解每个终端客户的需求及销量情可乐手中，因此可口客户的77of40：公司官网，国泰君安证券研究入上从不吝啬，从报纸、海报等纸媒到收音机、电视广告到新媒体，可直将营销推广放在至关重要的位置，伴随消费环境和社会热点的变化，可口可乐每隔几年便会设计一套营销方案。虽然宣传媒介不断更迭，从报纸、海报等纸媒到收音机、电视广告到新媒体，但公司营销模式却始可口可乐的广告投入强度处于较高水平。可口可乐通过坚持不懈的广告投入，不仅延长了碳酸饮料品类的生命周期至百年以上，更成功塑造了二的“可口可乐”品牌文化。5%10.6%10.8%54%4.4%可口可乐百事可乐亿滋国际宝洁高露洁88of406.6.全球化扩张：“全球化思维+本土化行动”，建立饮料帝国可口可乐自1920开始正式全球化扩张，是美国最早开始启动全球化的“全球化思维+本土化行动”的扩张战略，可口可乐持续推广其核心大单品(可乐、雪碧、芬达、健怡、零度可乐等)，不断提升新兴市场的产品覆盖率。每隔几年，可口可乐就会推出一套全球性的营销方案，以共通的文化、情感元素，例如个性、情感、生活方式等为主题设计广告，在全球范围推广其品牌，让更多的消费者购买可乐。同时，可口可乐在全球化扩张过程中还非常注重本土化，例如可口场大获成功后，又将该款产品成功推广至东南亚等市场。可口可乐的全球化战略使得公司产品可实现全球市场交叉销售，公司在保持产品创新活力的同时亦可获取效率和规模的最大化。目前，可口可乐的产品已渗零售店等各个渠道，每天大约有17亿人次的消费者在畅饮可乐，大约每秒钟售出iveness俄国加拿大其他地区3%3%221%56%4%4%6%3%80%70%60%50%40%30%20%卡夫亨氏百事可乐宝洁可口可乐亿滋国际高露洁7.百事公司：与可口可乐缠斗上百年的另一巨头这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，事公司。零售额超过10亿美元的标志性品牌，包括乐事、多力多滋、奇多、佳得99of40图41：2005-2022百事公司营业收入稳定增长图42：2005-2022百事公司净利润保持稳定0-102005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120228006004002000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)202005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120221001000400-0-100净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)其间也曾濒临破产、惨淡经营，但终归还是能化险为夷、大步前行，其诞生至今主要经历了三个发展阶段：4)：百事可乐比可口可乐晚12年问世，通过了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可并于1902年创建了百事可乐公司。1940年，百事可乐推出全国广告，l乐以再用酒樽来销售，创下佳绩，价格也比可口可乐便宜，因此曾被喻，在美国被视为黑人的饮品。为了改造品牌形象，于1965年与休闲食品巨头Frito-lay菲多利(拥有乐事、奇多等知名品牌)合并，正式更名为百事公司。从1977年开始，入业务扩张期的高峰。为了将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，现名为Yum!)。期(1998-至今)：先后收购Tropicana果汁饮料公司、饮料品牌佳得乐、食品饮料品牌维姆-比尔-丹、五谷磨房、百草味，构建足ofof40(Lipton)，之后将这一北美市场最大、最成功的即饮茶的合作关系推向百事公司还收购了两家最大的灌装厂——百事装瓶集团和百事美洲公务实力。：公司官网，国泰君安证券研究纵观百事公司在激烈的市场竞争中以小到大、从弱到强、迎头赶上的快的同时，不得不陷入深层次的思考：百事何以能在那些关系到自身生存和能力？我们认为，最核心的原因在于差异化战略、营销模式创新、产品多元化协同、全球化扩张四个方面。口可乐错位竞争，不断做大市场份额相比可口可乐，百事可乐算是“后生之辈”，自创建之日起就被可口可乐乐与可口可乐同属于软饮料，口感相近、配方略同，百事可乐自诞生之日起就注定要与可口可乐展开殊死竞争，否则就难以活命。事实上，百事可乐的经营状况一直十分艰难，第一次世界大战期间，百事可乐业务ofof40沉重打击，仅剩两家灌装厂维持生产，公司两次濒临倒闭。一直到20世纪40年代末，百事可乐的销售仍萎靡不振，经营鲜见起色，饮料市场仍然是可口可乐的一统天下。为了扭转颓势，百事可乐果断选择差①产品差异化：针对可口可乐瓶形固定、容量少、几十年不变的弱点，百事可乐改用比其容量更大的瓶子，却以与可口可乐相同的价格出售，可乐存在的问题，可口可乐的口味虽老少皆宜，但瓶子的容量太小，其乐。辅以“一样价格，双重享受”的广告语，百事可乐精准击中了可口可乐的弱点，成功夺走了可口可乐在美国劳动大众中的相当一部分市场。可个生育高峰，这批美国青年没有经过大危机和战争洗礼，与父辈相比有着很大的不同，他们自信乐观，对一切新事物充满好奇。百事可乐果断择”“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的广告主题。鲜明的广告主题使百事可乐成功贴近了青年消费群体，拉近了与顾客的距离，喝百事③市场推销差异化：百事可乐挑选25个城市作为特别推销的重点，不店内喝”的问题，大力开拓“外卖市场”，并向可口可乐尚占优势的售货机和冷冻饮料细分市场发起猛烈攻击，百事可乐对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金/体育广告、口味盲评等二战后美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有着很大的不同，这些年轻人逐渐成长为美国业务交给OBBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化后，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力将百事可ofof40、体育来加强其品牌价值，成事可乐历史上最成功的广告。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢事公克逊帮助百事可乐塑造出年轻、时尚、潮流的品牌形象，使之成为一个针对可口可乐不向世人公布“神秘配方”的问题，曾向可口可乐发起过非geMQ记，让人们自由免费品尝。许多可口可乐的M而标有字母Q的可口可乐却少有人问津。结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。可口可乐对此束7.3.产品多元化协同：“快餐薯条与碳酸饮料密不可分”ofof40略，将产品矩阵逐步拓展至碳酸饮料、非碳酸饮料(果汁、水、功能性饮料)、食品(零食、麦片)三大赛道。1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事公司首席执行官，由于百事公司在软饮料业一直被可口可乐至快餐业和餐饮业有助于增加原有的饮料销量，这种协同效应成为百事包括百事可乐碳酸饮料和菲多利休闲食品系列，为实施产品协同战略创造了条件。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将肯德基食品公司、必胜客意大利比萨饼和特柯贝尔墨西哥餐厅收归麾下。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些经营业绩不稳定的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。实施协同战略后，百事公司不断设法降低这些餐馆的经营成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则，尽量减少厨房用地、降低人工成本、优化菜单和上菜速度，这些餐馆的经营情况出现明显改善，销售额很快达到此前的两倍。百事公司质：公司官网，国泰君安证券研究8.怪物饮料：专注能量饮料，后来者成功逆袭料市场，创建知名能量饮料品牌Monster。怪物饮料对成本控制达到了极致，颠覆了传统饮料的商业模式，将生产和研发环节全部外包，公司自身保持轻资产运营，只负责品牌维护和开发新品。与竞争对手红牛相比，高性价比的产品使得怪物饮料更容易获得消费者青睐，产品畅销使得怪物饮料的分销渠道利润更高，分销商更有意愿推销公司产品，这就形成了市场份额逐步提升的正向循环，怪物饮料不断开发新产品，便ofof40图46：2005-2022怪物饮料营业收入稳定增长图47：2005-2022怪物饮料净利润稳定增长020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)08642020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)0-20-40怪物饮料的发展历程可划分为三个阶段：料公司(HansenNaturalCorporation)。汉森公司的创立历史可追溯至1930年左右，当时其主业是在南加州销汁业务为主，但仍仅限于加州地区，其产品在美国软饮市场激烈的竞争欧洲非常畅销，于是开始着手研发能量饮料产品，在1997年春推出了公司第一款轻碳酸能量饮料产品，是最早尝试能量饮料产品并实现销售的美国本土饮料品牌之一。同年，红牛全面进入美国，汉森的能量饮料产品虽随行业爆发也获得了一定销售额，但此时品牌和渠道的劣势使之②2002-2012：全面转型推出怪物饮料，开启十年高速成长。2002年公GO包装、容量、客群定位等完成了全方位的改变，并一举成为公司的核心rBeverage公司开始积极布局海外市场，首先在西欧销售怪物饮料，随后又陆续进等方式整合强化了产品组合和分销能力。同年，怪物饮料在美国能量饮ofof40步伐，进入亚洲、与可口可乐、百事可乐“大而全”的经营战略不同，怪物饮料将“市场聚极致，始终专注能量饮料市场。能量饮料市场的发展可并且引领了美国功能饮料市场的快速扩充。这其中最重要的原因在于，