三级计划管控体系

房地产企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划营销推广计划施工进度控制计划 承建商、材料进场计划用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比 如：精装修）二级计划三级计划

3~5年战略人力资源配置报建计划施工营销推广计划计划公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划一级计划承建商、材料分判计划售楼卖场计划各专

二级计划三级计划

项目总体开发计划剖析以及建议

1.项目关键节点计划行业现状分析

2.房地产项目总体开发计划编制要求

3.编制建议案例

4.在不同管控模式下的建议

3~5年战略人力资源配置

项目关键节点计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。项目关键节点计划行业现状分析

以营销为导向的计划管理安排

1.土地使用证 2.交地 3.方案 4.初步设计 5.施工图设计 6.开工 7.售楼处、样板房区开放 8.预售许可证 9.开盘 10.完成销售额45％ 11.完成销售额70％ 12.完成销售额95％ 13.景观施工进场 14.竣工 15.交房 16.交房95％房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例龙湖：集团关注的关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。

房地产项目关键节点计划编制要求建议：

1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配置

项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。房地产项目关键节点计划编制要求房地产项目总体开发计划编制建议案例1.土地确权（项目第一笔付款）——完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕——完善法律手续3.项目经营实施策划报告——经营监控、专业监控与公司授权4.概念性方案设计任务书——专业节点5.概念性方案设计任务书集团确认——专业监控与公司授权6.营销方案——专业节点7.营销方案集团确认——专业监控与公司授权8.《项目投资分析模型（概念版）》——项目专业风险控制、专业监控与公司授权9.规划及建筑方案集团确认——专业监控与公司授权10.详规批复——完善法律手续11.建筑用地规划许可证——完善法律手续12.土地证——完善法律手续13.建筑方案征询及批复——完善法律手续14.园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权15.扩初征询及批复——完善法律手续16.“示范区”策划方案集团确认——专业监控与公司授权17.施工图报建、会审——专业节点18.建设工程规划许可证——完善法律手续19.签订总承包合同——专业监控与公司授权20.建筑工程施工许可证——专业节点21.四证取得——融资节点22.基础工程开工——专业节点23.“示范区”完工开放——专业节点24.预售许可证办理——完善法律手续25.开盘——公司经营资金关键节点26.完成销售额30％——公司经营资金关键节点27.完成销售额45％——公司经营资金关键节点28.完成销售额70％——公司经营资金关键节点29.完成销售额85％——公司经营资金关键节点30.主体工程结构完工——重大费用节点31.外立面落架——重大费用节点32.市政配套工程及室外工程——重大费用节点33.竣工备案——完善法律手续34.交楼入伙——专业节点35.办理房产证——完善法律手续房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议1.2.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20～30个；区域总部控制项目公司，计划控制节点建议45～50个；我们的关键节点控制多少个合适？项目现金流分析计划剖析及建议承建商、材料进场计划公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划营销推广计划施工一级计划承建商、材料分判计划售楼卖场计划二级计划三级计划1.项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗 糙，没有成本部门、工程部门参 与，仅仅由财务根据经验估算出来2.建议：对项目前期时间管理、项目

工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。各专业部门计划需要的其它计划

3~5年战略人力资源配置公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划承建商、材料进场计划

施工进度控制计划剖析及建议

1.施工进度控制计

2.施工进度控制行业现状 施工进度控制编制要求

3.

3~5年战略人力资源配置房地产项目施工进度控制计划的本质意义经营目标行动计划转化•房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：

把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。•这是房地产工程项目管理最关键的计划！房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划疑问?此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划由谁编制？什么时候编制？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？公司年度经营目标项目总体开发计划项目现金流计划一级计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响节后付款的必要性

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