部门职责分析方法

部门职责分析方法人力资源部部门职责分析的目的明确部门职责和分工，形成准确、详尽的对部门职责的描述梳理部门关键经营指标,建立一级单位的经营指标体系明确部门内部职位设置为职位评估奠定基础WHY部门宗旨部门职责实施情况分析关键增值活动分析部门职位设置分析公司为什么设立该部门？部门应该设置哪些岗位？每个岗位的工作职责是什么？岗位间的汇报关系是什么？目前影响职责发挥效能的主要原因是什么?？部门职责分析的维度五个分析维度为了完成职能模块和流程步骤，需要进行哪些关键增值活动？这些关键活动是按职能分，还是按流程分？为了完成这些关键增值活动，部门需要哪些输入？完成了这些关键增值活动后，有哪些输出？这些输入、输出的衡量标准是什么？客户需求分析谁是我们的内部客户？外部客户？客户对我们的期望和需求是什么？客户需求满足的衡量标准是什么？WHAT步骤一：部门宗旨与客户需求分析HOW工作表一：部门宗旨、客户需求及关键增值活动分析

部门宗旨客户

（内部、外部）客户需求满足客户需求的增值活动

输入（部门，表单，时间要求）

输入的衡量标准（数量，质量，时间，满意度，协作度）

输出（部门，表单，时间要求）

输出的衡量标准（数量，质量，时间，满意度，协作度）1、该表格旨在明确各部门的客户及其对于部门的关键期望，并准确判断满足客户期望的衡量标准有哪些。2、明确各部门为满足不同客户的期望时所必须开展的关键增值活动，以及具体围绕每一类增值活动的衡量指标。作出这些分析将帮助部门明确其在公司的流程中的关键增值领域。将客户期望进行汇总、提炼、总结出对于部门宗旨的整体陈述。关键增值活动分析部门宗旨辅助问题在分析部门宗旨时，部门应该回答以下问题：部门的定位是什么？服务于谁？要达到什么目的？部门对公司带来的价值是什么？高层领导与部门主管对部门宗旨是否达成共识？该部门隶属哪个系統？在组织结构中的位置是什么？是否与部门定位相匹配？该部门与其它部门的关系是什么？部门宗旨(举例)财务处根据公司经营管理和业务发展需要，制定财务政策，实施会计监督和财务管理，进行财务数据分析，以提高公司财务管理水平。目的，即部门存在意义在客户明确过程中，一定要站在整个价值链角度考虑内外部客户生产管理物资调配生产计划设计质量检验交货获取

订单售后

服务步骤二：关键增值活动分析关键增值活动分析——部门在价值链中的职责输入：员工、材料、设备供应、信息外部供应商

供应商部门A客户外部客户内部其它部门部门的各职能间

内部其它部门

增值活动增值活动增值活动输出：信息、产品报价、半成品部门职责梳理关注流程是否增值，但怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？正面示例为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为产品的高品质付费，哪怕产品价格高于市场平均价格——质检环节的活动是增值的反面示例在为生产供料时，由于位置不合理，搬运成本提高，客户则认为与产品质量无关，不愿意为搬运成本而付费——高成本的搬运活动不增值明确关键增值活动的辅助问题该部门通过开展哪些活动来为客户(内部或外部)增值？该部门通过开展哪些工作帮助公司创建客户、员工和股东心目中的形象？该部门通过开展哪些工作支持公司经营上的成功？该部门通过开展哪些工作为其它部门提供支持？该部门必须开展哪些工作来确保符合法律法规的要求？该部门必须开展哪些工作来确保部门能够持续变革来适应不断变化的市场环境？这些增值活动的：动作、对象、范围、频率、依据是什么？输入（标准、信息、半成品、要求等）有哪些？衡量输入质量的标准是什么？输出有哪些？衡量输出质量的标准是什么？关键增值活动举例（人力资源部）客户需求满足客户需求的增值活动需要的输入（部门及内容）输入的衡量标准输出（部门及内容）输出的衡量标准及时按需求进行员工配置需求收集分析：１２月上旬以前收集各部门年度人才需求计划，并编制年度招聘计划招聘：上岗前培训：试用期评估：正式配置各部门：用人需求（数量、任职资格要求、到岗日期）按时：信息分析开始前X天内收到信息准确详尽：各项要求清楚客观：与公司对该部门下年度发展计划相符合符合公司价值观和任职资格要求，同时了解和信任扬帆集团的新员工配置及时率部门满意度新员工满意度步骤三：分析职位设置部门职位设置分析辅助问题目前部门职位设置的原则是什么？按流程进行组合？按产品进行组合？按客户进行组合？目前的结构是否有效地支持核心流程？目前的结构是否有助于决策的快速制定？目前的结构有多少汇报层级？汇报是否必需？可否有更多的授权以加速决策制定？目前的结构下部门领导的管理跨度如何？目前的结构是否有助于该部门与其它部门的协作？目前的结构是否有助于知识/信息的共享？目前的机构是否有助于人才的培养和发展？职位设置中需要考虑的方面职责跨度分工与协作

人员发展需要职位体系稳定性与灵活性

职责内容跨度人员管理跨度

有利于效率最大化有利于效果最佳化有利于风险控制工作内容的吸引力工作负荷的合理平衡

职位设置的相对稳定性根据公司/部门目标的调整进行职位的调整

满足企业人才培养的需要满足员工发展的需要职位设置的关键原则职责尽量完整，责权对等1工作内容明确，工作负荷饱和2管理层级适当，突出关键职能设置3管理跨度不宜过宽或过窄4职位稳定设置，职责弹性调整5组织扁平与拓展职业发展通道兼顾6原则1：职责尽量完整，责权对等关键点职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点职位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其宗旨和目标业务部门可以按照业务流程来分工，职能部门可按照职能板块来分工说明职位划分应避免分离完成某一项职责和流程的责任，由一个职位负责完成一项职责，并非要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要以共同的方向来统一密切相关的职能，可更好利用同一经理在某一职能上的专长，减少工作分离或重复的可能性职责完整一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制（责、权、绩、利的有机统一）责权对等原则2：工作内容明确，工作负荷饱和关键点职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确的产出说明内容明确职位的存在必须有基本饱和的工作量工作饱和也是丰富工作内容、提高员工敬业度的有效方法之一尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位由于职位设置而带来的工作负荷不够的情况下合并要求相近的职位内容与职位既考虑到节约成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应工作饱和原则3：管理层级适当，突出关键职能设置关键点管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部门运作效率以职能/功能分工为特点的组织结构，相对而言，正式的管理层次较多工作性质常常体现为“项目”的组织，结构相对扁平，非正式的“领导者”（如项目经理）职位设置较多说明层级适当关键职能在组织结构层次中体现相应的重要性根据职责的重要性，关键的职责所处的层级应该能够、并有助于向决策人员进行迅速沟通重点突出原则4：管理跨度不宜过宽或过窄关键点管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控管理范围在6到8名下属为比较合适的控制范围如所管理的活动相同或近似，管理跨度可以更宽说明不宜过宽管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作如果所管理的活动差异大，而且复杂，成本高，或对企业的成功至关重要，管理跨度可以更窄不宜过窄原则5：职位稳定设置，职责弹性调整关键点从稳定角度进行职位分类，针对不同类别的职位差异化管理长期性职位：贡献于目前的部门核心流程，需长期存在，工作负荷应基本稳定临时性职位：即由临时性项目或工作任务而产生，需在一定时间内撤销或合并，工作负荷有时间性开拓性职位：处于发展之中，在未来视公司业务发展和岗位绩效增减，工作负荷变数较大说明稳定设置临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时性职位，或通过“社会化”或“外包”形式来实现，在该职责完成后应撤销职位设置时要考虑由于部门职责调整而带来的职位增加或缩减弹性调整原则6：组织扁平与拓展职业发展通道兼顾关键点职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁平化的需求说明组织扁平职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁平化的需求对于专业技术性强的部门应拓宽技术方面职业途径的设置在部门内部，各职业发展阶段的职位设置必须结合核心职能发挥需要给予搭配发展通道工作表二：职位设置分析调整说明：新增业务？工作量调整？员工职业发展通道需要？……步骤三：形成部门文档工作表三：部门文档部门基本信息科室关键职责部门关键/辅助职责部门宗旨部门组织设置部门职责文档撰写－部门基本信息部门名称：该部门的正式称谓；所属公司：按照最新的集团机构设置来撰写本部门所在的公司名称；部门经理：该部门最高负责人的岗位名称；上级主管：按照最新的部门设置来填写直接汇报的上级领导岗位的名称，而不是该岗位上任职人的姓名；部门编码：由集团人力资源部统一填写；部门人数：由填写人根据该部门的实际人数进行填写。举例：“人事企管处”基本信息示意部门基本信息部门名称人力资源处所属公司部门经理人力资源处处长部门编码上级主管人事副总部门人数11部门职责文档撰写－部门宗旨说明部门宗旨即设立该部门的目的或部门存在的意义。在概述中需要用二至三句话进行说明。句子涉及的主要内容有：工作依据、工作内容、工作目的。句式结构：使用三段式的表述方法对职位概述进行概述，即：在……依据之下，做……工作内容，以达到……的工作目的举例人力资源部的部门宗旨：根据公司战略目标和年度经营计划的要求，协助公司副总，规划、组织、推动人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水平的目的。部门职责文档撰写－部门关键职责描述工作职责描述指该部门的主要的日常职责，而非个别特例的职责对于多数部门，其关键职责应该首先包括以下内容：工作计划/规划、组织与流程管理、制度体系建设；其他的职责为本部门内的业务管理方面的职责用谓语+宾语+解释性短语”的句式结构来描述该项职责的主要内容职责项总数在6－8条左右避免使用简称和缩写，以保证职责描述通俗易懂示例：人力资源部门关键职责关键职责1、制定公司人力资源发展规划、年度招聘计划和人事管理制度；2、密切各部门工作关系，加强与各部门的协作配合，做好衔接协调工作；3、负责公司各部门的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；4、负责公司外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才任用提出建议；5、研究制定公司薪酬激励制度和福利体系部门职责文档撰写－部门辅助职责描述工作职责描述指该部门辅助财务、人事部门的日常职责对于多数部门，其辅助职责应该首先包括以下内容：部门安全管理、成本管理、质量管理、人事管理、部门持续改进、（设备管理）；用谓语+宾语+解释性短语”的句式结构来描述该项职责的主要内容职责的最后一条统一为：完成公司交办的其它工作职责项总数在3－5条左右避免使用简称和缩写，以保证职责描述通俗易懂示例：人事部部门职责辅助职责1、配合安环部，制定部门安全生产的安保措施，确保实现部门年度安全生产目标；2、通过按计划的收支，合理调配部门资金使用；3、制定本部门人力资源预算报告，完成部门考勤月、日报表、月度绩效表；4、推进和实施部门内部管理改进活动；5、完成公司交办的其它任务部门职责文档撰写－主要工作职责中部分常用动词针对制度、方案、计划等文件编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料调查、研究、收集、整理、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护、管理、比较、复制、计算、分析、创新、整合关于某项工作（上级）组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、引导、诱导、技术指导、教导、诊断、督导、顾问指导关于某项工作（下级）检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议、服务关于某项工作（平级）配合、磋商、协同、协商、交涉

……职责撰写中的误区形式类用语不够准确如：参加组织培训没有按照动宾结构撰写关键职责如：技术的支持动词未能鲜明体现该职位的