如何做组织诊断

如何做组织诊断

BUSINESSREPORTSUMMARY目录

CONTENTS01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法BUSINESSREPORTSUMMARYPARTONE组织结构有效性诊断内容和目的组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？我们的管理团队团结并且配合默契？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项——并将其与员工激励挂钩？组织结构是否反映企业的价值源泉？对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们是否有执行变革的能力？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色我们是否有高绩效文化？企业组织四个维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的交通。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。企业组织四维度如果把企业组织比作人体大脑骨骼系统血肉及神经系统细胞领导维度结构维度流程维度员工维度BUSINESSREPORTSUMMARYPARTTWO组织结构有效性诊断模型建立与运用组织架构有效性诊断分析的模型模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后组织优化做准备。标杆企业借鉴法领导维度结构维度流程维度人员维度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素。企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制科方面地做法等信息。问卷调查法访谈法（一）组织结构诊断案例：A公司背景情况行业竞争公司业务A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司，贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式稄方式已经不能满足新的市场竞争的要求。公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键。（一）组织结构诊断案例：A公司组织结构图根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者。（一）组织结构诊断公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应；公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式。模式一控股公司模式二职能部制模式三事业部制模式四矩阵式价值来源由客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由于客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购侯选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁（公司核心）我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者对组织结构模式的不适当的选择会级大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降事业部制和功能制的对比管理模式公司价值理念结构特点/实例适用环境业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决策权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股。随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争加剧，公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行。这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模将效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车这个结构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心。事业部制功能部制事业部制功能部制通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。优点缺点功能部制组织适用性促进技能提高促进实现职能目标对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致小型或中型规模一种或少数几种产品（业务）管理幅度和层级诊断从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度较小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次从总裁到员工共5级组织职能诊断四个维度组织职能诊断四维度诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运用职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门职能缺失职能弱化职能错位职能交叉人力资源部职能诊断人力资源部组织发展与薪酬绩效部培训发展部招聘与配置部IT部后勤部工程办质量控制部企业文化部生产中心品控部职能缺失职能弱化职能错位（二）问卷调查结论问卷调查法实施步骤问卷调查的数据统计问卷调查设计问卷调查的分析问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。一份好的问卷，不仅能提供所需的必要管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，

使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。问卷调查题目设计组织有效性问卷调查总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度，多层次收集员工对企业的感受。调查实施时间问卷统计分析调查方式样本选取办法问卷题目选择问卷调查将于某年某月某日-某日实施。各接受调查的部门在某月某日上午须将收回的问卷密封入档案，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。本次问卷调查采取无记名方式。每人填写和问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。咨询项目组将在某月某日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计显著性检验。问卷调查评分设计员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意）。分值同意或反对的程度1表示

很不同意2表示

不同意3表示

说不准自己的感觉4表示

同意5表示

非常同意均方差反映了观观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜索，以全面了解组织结构内在的整体情况。流程维度战略目标价值观层级沟通授权领导风格计划流程部门协作品质控制信息沟通资源保障部门划分角色及职责管理层级例外工作工作驱动价值评价技能发挥成长发展激励机制公司承诺根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础根据统计结果，通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内部人员的角度发现公司结构中存在的问题，并作出形成企业诊断报告的基础和重要组成部分。（三）访谈结论访谈法实施过程：访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。实施访谈访谈准备总结访谈设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题

要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题还是开放式问题。访谈结束之后应立即整理访谈记录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入4个不同的维度，易与问卷做互补和对比。按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获得竞争对手在企业组织结构方面的信息。企业内部访谈提问提纲示例——高层在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层领导问题访谈对象：高层领导

公司总裁/总经理助理能否让我分享一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？请介绍一下本公司的组织架构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？您对公司最大的不满是什么？人公司最担忧的是什么？本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果请您谈谈本公司的内部沟通机制......企业内部访谈提问提纲示例——中层在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层领导问题深谈对象：中层领导（各部门经理）本部门和其他部门之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？您认为本公司的组织结构合理吗？岗位责任有没有具体落实？您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议。

请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）......企业内部访谈提问提纲示例——基层在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层领导问题深访对象：各个职能部门的基层员工请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？在日常工作中，其它部门有否不合作？其它部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通是怎样？您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在能行的激励分配机制有什么关系。请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法......企业外部访谈提问提纲示例在对高层领导的访谈问题设置公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有哪些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？业务情况目前，贵公司主要有哪些业务？您认为，不同业务关键成功要素是什么？贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布访谈日期：访问人：受访人：部门/职位：联系方式：竞争者通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价。问卷调查访谈调研公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立。在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构上及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发

挥这些功能的效能及有

效性。

管理者缺管管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。领导思维问卷评分：3.6结构思维问卷评分：3.9流程维度问卷评分：2.4员工维度问卷评分：4.0（四）标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法在针对A公司目前发展的实际情况，可以选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责；飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT等方面的专业服务。飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金