如何设计盈利模型

如何设计盈利模型第二章创新盈利模式1、建立盈利思维盈利好比是每天悬在我们手上的一把剑，控制不好就会伤到自己，弄的好就会带来新的回报。今天，企业家都拥有对渠道、对品牌、对成功的渴望。大家都在高谈战略：企业战略、经营战略、发展战略；然后呢，大谈商业模式。难道说有了商业模式企业就可以高歌猛进了吗?就可以等量长期占据市场了吗？就可以大赚特赚了吗？但是战略的部分还要落脚在盈利上，但凡商业模式，都是为了盈利，但怎样的商业模式才能称作盈利模型呢？今天，我们就来解开这个问题的答案：什么是盈利模型？作为企业家，我们都会遭遇同一个话题：今年企业有没有赚钱?这是企业生存发展的基本问题：建立盈利的思维、共赢的意识。当有了盈的策略，和共赢的思维建立起来，一切就会变得简单。简单来说盈利模型就是赚钱模型，它包括两点，一是设计如何让企业赚钱，二是设计如何让合作伙伴赚钱。整个盈利价值链条不能有缺失，一定要保证完整性。在市场竞争充分的时候要考虑到如何整合资源，并聚焦在如何给客户或消费者提供超价值上。在现在的社会市场经济中，仅仅给对方对等的价值是远远不够的，只有超价值才能无限增长。而企业为什么要建立盈利模型？这就好比打麻将。过去打麻将，我老是输，后来仔细想了想，发现是没有建立盈的理念，只靠运气赌牌大，撞运气这种事一两个小时行，可一场麻将要打四个小时，所以就老输。如今商业社会变化太快了。我的团队里，有十几个副总裁、八十多位咨询师，每天我给他们耳提面命的最多的话题就是“模型”，因为我们是企业的标杆，我们的水平和认知程度，决定了我们这个企业能走多快、走多高，包括我们对风险的控制。有很多时候，昨天我们还很好，但是明天就不行了。在互联网、数字技术大规模发展的今天，市场的变化太剧烈了。所有的创业者都会面临很多的困难：资金、营销、产品、市场、供应链等等，过去的思维方式是点到点的，即我们制定了一个明确的目标后就开始实施，但通常第一年都会失败，之后第二年也失败。现在我们需要一个新的思维方式“框式思维”，即用一个经过周密设计的框架系统帮助我们制定目标、实施行动，而这个框架的设计应该是以如何把企业做的更大更好为标准的，我认为这个框架应该是企业的“盈利系统”。2,盈利模型的12象限商业都是有原理可循的，如今的商业原理就是互联网和IT的思维原理，即两世界（现实世界、虚拟世界）、三个屏（电脑屏、电视屏、手机屏1三屏两世界构成了企业涉及到营销发展的核心，是企业的传播和聚焦点。不管做什么样的经济，实体经济和虚拟经济，传播的载体就是三屏，而真正的电脑和手机是非常难的，两个世界里面的现实世界和虚拟世界如何互动，怎么样去交流？利润从哪里来？利润=价格*销量-成本，我们要考虑自己的生意模式，企业靠什么赚钱？所有的盈利模型是考虑企业自己。3/30

成本支付八零可变成本第三方伙伴企业&第三方伙伴企业Pm9苹果在线商店成本支付八零可变成本第三方伙伴企业&第三方伙伴企业Pm9苹果在线商店pmlOPmll360导航Pm6Pm7Pm8世博场馆冯小刚电影达人秀Pm3Pm4Pm5海澜之家创星园风投盈利模型12象限图Pm。”PmlPm2卖场分众传媒收入来源直接顾客直接顾客&第三方顾客第三方顾客P是profit,就是利润,m是model,就是模型我把商业社会所有的盈利模式分为12象限。PM0：企业承担100%成本，收入构成全部来自直接购买的客户。如餐厅等。该象限的模型对企业要求非常高，你要投入资金、时间去研发产品、教育市场，一旦没法让客户产生持续性的购买，那么之前花费的所有高昂的成本都没有办法取得良好的收益回报。海底捞：红海竞争，细节决定成败中国餐饮行业迄今已有2万亿规模,近600万家餐饮企业参与竞争,让人难以置信的是，中国餐饮维持了几十年散状竞争，却没有任何一家开始做大，能够占到中国市场哪怕0.5%的规模。但如今，有一家异军突起的餐饮打破了所有人对传统餐饮的认识，它的出名和出色不是靠口味，而是靠它变态的服务，这家餐饮就是被几乎所有营销人士搬上解剖台进行深入研究的海底捞。海底捞是四川麻将的说法，意思是在摸到最后一张牌时正好和牌，赢面翻一番。又暗示了自己的餐饮业务，火锅。这种一语双关的名字脍炙人口，一经上市就得到消费者口口传诵。当然，今天我们要探讨的还是它的成功秘籍：变态服务。通常一家餐厅，如果人气爆棚，一定会有多少面积就开发多少桌子，争取能容纳的消费4/30者越多越好。但海底捞不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安抚等待翻桌的客人身上。它和日本的创意工坊是一样的，在保证口味的同时，提供着其它一系列免费服务，比如免费擦鞋，免费下棋，免费修理，免费零食，免费小饮料等等。把无聊的等待时间变成了有趣的、有价值的经历。而中国恰是一个大型扎堆经济体，海底捞之所以提供那么多免费的附加值，只是为了让人们扎堆等待,在外面过往行人看来就是一个免费的大广告。不论是尝试过的人，还是没有体验过的人，都能引发他们连续消费的欲望。除了想出各种手段来挽留客人，海底捞对于员工的忠诚度培养也是颇费心思的。海底捞靠服务起家，那么离顾客最近的底层员工，自然就像海底捞繁多的神经末梢，细微却异常关键。为了留住员工并激发他们的服务热情。海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体质。他们将底层员工从低到高分为实习员工、二级员工、一级员工、标兵、劳模和功勋等六等。薪水和权力随级浮动。海底捞的每一分业绩和成就都能反映在他们的福利与薪资待遇上。晋升是很简单而快速的。当员工进阶至管理层，高工资、高福利加上人性化的管理则是最直接实用的。他们收入过万，可以享用全配的单室套，就算离开还能得到8万元的安置费，大区经理则直接获赠一家火锅店。这种管理手段曾被业内人士认为海底捞在员工福利和客户服务两方面投入成本过高。但我们来看看海底捞最后的业绩：截至2011年，海底捞总资产达到9.5亿元，净资产7.24亿元，净利润2.9亿元，资产回报率高达30.5%，净资产收益率达到40%。对比之前俏江南等餐饮企业的数据，不难看出海底捞保持了非常快速的发展势头，且在发展过程中同时拥有了良好的现金流和盈利能力。处于PM0的企业，大多都面临红海竞争的窘迫压力，市场有多大，竞争就有多大，此时参与竞争的企业无论多么富有创新精神，盈利模式基本已经固定，如果一心希望突破瓶颈，不妨多花点功夫在其他竞争者忽略的细节上多下功夫，很有可能你就是下一个海底捞。PM1：企业承担100%成本，而收入构成中除了客户，还有第三方。如大卖场，客户在企5/30业购买产品，企业通过销售额获得提成。此外收入来源中还有第三方客户，比如产品制造厂商的进场费、促销费，分众传媒的媒体阵地费等。是从客户和供应商手中两端收入模式。当企业越来越火，客户购买就越来越便宜，供应商合作门槛越来越高，企业收益也越来越大。卖场耍流氓，谁也拦不住2010年末，康师傅欲行提价逼宫沃尔玛的事件闹腾的沸沸扬扬。几乎所有的消费者第一反应都是叫骂康师傅拼命抬高小老百姓生存成本的恶劣行径。其实康师傅也可怜，本来就是低价值的消费产品，何必兴师动众开罪自己的衣食父母，失了人心。后来从康师傅的官方发言中我们也大致弄清了情况，事件源于另一卖场巨子家乐福的提高销售返点。在此次事件发展中，最出人意料又在情理之中的是康师傅同业者的反应。他们作为渠道商的受害者，康师傅受难的得益者，心照不宣地保持了沉默。随着大卖场吸金能力的不断抬升，市场供应链逐渐形成两头小中间大的畸形态。供应商和消费者，这两者一个有货一个有钱的市场正主，却越来越丧失主权，受制于渠道商。于是康师傅的同业者们，谁也不想得罪类似沃尔玛这样的金主，谁都希望趁乱做掉康师傅，自己攀上行业老大的交椅。或许这正是他们全部沉默的原因。可惜唇亡齿寒，国际大卖场靠低价杀出的垄断之路，今天该是它们连本带利收官的时候了。康师傅只是投石问路，最大的赢家不会白象、统一、今麦郎，甚至不会是坐山观虎斗的消费者，只可能是掌握企业命脉已经坐大的卖场。今天的商业社会，就算前有地产泡沫泛滥赶来搅局，后有电子商务崛起前来堵截，大卖场依然是不折不扣零售业的王者。他们创造的购买便捷、物美价廉、品种齐全是任何一家现存渠道形态不可比拟的。有他们存在的一天，消费者就会扎堆买账，有消费者的扎堆买账，就有供应商的宁死上架。对于大卖场来说，不怕少你一个供应商，你的下架不会对卖场生意造成冲击，不会对行业造成损失，甚至不会对消费者造成任何不适。供应商与其梗着脖子和卖场叫板，不如为下一次涨价做好产品升级，因为你不是qq，也不是360，连两败俱伤的资格都没有。最后事态平息在康师傅的妥协中，提价消化在通胀的声讨中，消费者再一次替一切矛盾6/30买了单。毕竟，企业以渠道为王，民众以食物为天。PM2：企业承担100%成本，收入完全由第三方来承担。比如分众传媒，看的人和用的人都不花钱，花钱的是第三方，为的是传播。我有次去长沙碰到一个给红星美凯龙做地产的人，他们在二级城市做地产，以20年为期租给红星美凯龙。把固定成本用社会化分工让第三方来承担。这样一来，时间成本和人工成本都被缩减了，这是一个双赢。你靠我来聚集人气，我靠你实施规模化扩张。所以如果你可以让第三方来付出成本，就不要自己出，你要做的事情就是帮助别人，也让别人帮你。最笨的就是自己出成本，自己做客户。分众传媒给力，深挖盈利潜能2005年北京时间7月13日晚10点30分，分众传媒成功登陆美国NASDAQ，在美开盘交易，一个小时内的成交量高达二百万手。成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，也是纳斯达克中国上市公司龙头股。分众传媒是中国生活圈媒体群的创建者,一开始就把受众对象锁定最受广告主喜欢的上班族群。所以分众在设计媒体阵地和媒体形式时通常只有一个标准，就是在目标人群出没的地方以其受关注的形式存在。融资后，分众传媒在全国发达省市地区积极发展媒体阵地，商业楼、公寓楼、商业圈、中心卖场等，媒体外形简洁大方，视频精致，非常符合上班族群的气质调性。并针对受众特征开发了写真框架、LED彩屏、手机无线、商务DM等多种可以相互有机整合的媒体网络，很快，分众传媒就以独创的商业模式、媒体传播的分众性和生动性赢得了广告主及行业内的高度赞赏。2011年第三季度，分众传媒税前总营收达2.29亿美元，主营业务同比增长53%，创历史新高。CEO江南春指出，分众这几年在中国100多个城市覆盖率不断加大，覆盖的日人流量目前已超过2亿，已成为中国都市主流消费人群到达率最高的媒体平台之一。一方面分众覆盖几千家主流客户，另一方面除地产以外的绝大部分行业的龙头客户基本都是分众的重要客户，在分众中有较大投入，他们已把分众当作最重要的平台之一，这是分众业绩强劲增长的原因。当布点铺设完毕，抢占了城市的核心资源后，2011年10月，分众传媒适时推出Q卡业7/30务，其新一代互动液晶屏和Q卡率先于北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。它的出现，不仅使分众广告从最初单一的广播式上升的互动式再而晋级为OTO模式，真正实现消费者从广告向实体店铺导入，更让分众通过Q卡掌握消费者的喜好和习惯，从而能在未来实现一对一的精准营销。T.H.Capital首席分析师侯晓天认为：“Q卡是新的概念，但是分众的互动平台及Q卡是中国最大规模的优惠促销信息传播平台之一，势必会被广告主广泛接受。”尽管2011年底，分众被浑水公司“诬陷”涉嫌做空机构，发行概念股，但很快被行业人士证实是浑水公司子虚乌有、借机炒作，这一闹剧反倒说明分众传媒树大招风，从侧面坐实了它强悍的实力，套用网络上的一句话：人类已经无法阻止分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台的脚步了！「乂3：第三方和企业共同承担成本，变相降低企业风险和市场准入门槛。商业模式的重点是如何整合资源，如何让自己和合作伙伴（供应链上的合作伙伴和加盟商）盈利。海澜之家：男人的衣橱，投资者的金库海澜之家在上世纪末本世纪初的男装品牌中是非常著名的。它几乎可以满足所有中高阶层男士的着装需求，款式和品类之广泛，各级专卖店供货之迅速统一几乎是当时任何一家男装品牌都难以企及的。它是超人吗？当然不是，原因是它设计了一套在当时来看非常棒的盈利模式，这个盈利模式帮助它在每一个成本发生环节都有合作伙伴共同承担。首先，海澜之家的产品中有80%都是第三方供应的。货物归属权为海澜之家，供应商依靠海澜之家提供的IT化工具监控货物销售，及时补货，获取高达20%~30%的利润，而销售成本和运营风险全由海澜之家承担。货是你的，牌是我的，在我这儿买，你赚你的钱，我赚我的钱。接着，海澜之家发明了一个叫托管式加盟的连锁模式。只要你支付规定数额的加盟金，负责房租、装修和人员工资，你就可以做个甩手掌柜，获得毛利空间里35%~50%的分成。这样海澜之家既得以在最好的地段开店，又可以不花费高昂的成本。从这里我们看出，海澜之家其实只是做了一个搭建供应链的工作，让一个公司绑定N8/30个公司，给上游供应商和下游投资者总共80%左右的毛利，自己用剩下20%支付市场推广和模型打造的费用，运用精确的供应链整合构建一个新的盈利模型，大家分账。这样就可以在短期内整合大批的资源，迅速扩张。这里还有两个要求，一是管理输出能力，二是终端盈利复制能力。海澜之家都通过先进的IT系统得到了解决。所以我们也可以说传统产业的升级之路是IT精准化和IT规模化。IT精准化。为什么可口可乐一个产品就能在世界屹立不倒？它有很强的系统在店铺做终端管理，让业务员可以准确无误的配合终端做配货、补货。而中国传统行业是怎么做的呢。他们派人到终端去拍照，用GPS定位，代表你去过了，但这只能解决销售人员去没去的问题，没解决货物销没销的问题，结果厂家对各地方的销售情况一无所知，这与建立IT系统，令终端精确管理的结果是没法比的。我们企业经营的核心是数据。所有的一切是以数据分析为核心。互联网企业为什么发展的快，facebook创始人才二十几岁，公司却已经成为世界十强，因为他选择了一个对的行业。互联网是以精准数据做分析和基础的。我们现在是凭经验、感觉、印象来做事，而非彻底的科学化，做客户精准分析一定是建立在数据化的基础上。有了这个，我们就知道问题所在，增长所在。经验是最不靠谱的事情，昨天对的今天可能是错的，商业里是没有真正对与错。而当我们把传统行业的市场做了聚合，就需要让它规模化发展。携程提供的是服务产品，而这在构建的时候是比较困难的，因为你要考虑两端。第一端你要整合上游资源，第二端要吸引客户。如何同时接10000甚至50000个电话。现在携程机票订单量奖金两千万，旅店订单量奖金3000万。如果靠传统人和人的管理，这个生意模型是不成立的。携程实质是IT公司，所有座席标准化，所有数据库系统共享，自动分拨分号，用IT技术管理传统行业，解决传统服务业的规模化。当然今天，面对国外优质服装连锁品牌的进入，海澜之家要如何面对竞争，保住盈利，则是它下一个必须直面的残酷课题。9/30PM4：第三方和企业共同承担成本，收入来源多元化。张江创新园，地产新出路张江高科的创新园又称上海民营企业孵化器。原来张江有个很大的基地，闲着，于是给第三方两年的免租期来运营，要求只有一个，招商。第三方不急，它先出资把这个地方装修了一番，并配备类似于跨国公司总部式的硬件条件。但装修的钱不出，找人投资装修，好处就是可以入股未来分成租金。接着，这个第三方开始招募很有潜力的初创企业以低廉的租金入驻。当企业进来了，第三方开始与政府谈，为入驻企业争取政策支持和资金补贴，它在每笔资金中提成8%，或者折成股权，当有风险投资进入，再折成现金退出。于是张江高科很快变成新能源孵化器、创意文化产业孵化器和绿地孵化器的大载体。这样的模式取得成功,它把这个模式继续复制到其他地方发展,弄到今天都快要上市了，而对于初创企业来说，类似的企业孵化器越多，创业的存活率就越高，对中国经济和民众就业也是一桩功德无限的事情。这就是一个资源整合的典型范例。传统企业能不能焕发新的活力，不被淘汰，就要考虑如何将所有资源整合在一起，如何快速扩张，达到规模化。举例，阿米尼全球小家电，就是整合在一起，上游资源梳理，下游整合，从而提供一个平台式的服务，一切就变得非常清晰。目前所有的大型商业谈判，也都是整合，叫一加一大于三，各自将自己的成本降到最低，并增加收入。租赁、管理费、股权投资，其实就是资源的整合。今天我们设计企业时，千万不要固化思维，不是说原本应该怎样，谁说农民就不能当国家主席，老思维只会禁锢了生产力。所以企业需要寻找合作方，需要伙伴，把伙伴（资本市场）捆绑在我们身边，企业自己不花钱，让伙伴来花钱。伙伴之间的关系，其实就是资本关系，就是与钱打交道。「乂5：第三方和企业共同承担成本，通过企业的成长来赚钱利润。如风投。风投出钱，再在股票市场变现。它不是从企业那直接得到收入，而是将企业做大，通过PE值的翻倍来赚取利润。10/30风险投资，企业上市的背后推手企业做到一定程度，都希望有风险投资能够介入助力自己快速规模化发展。在这里，企业看中的不只是风投的资金帮助，更有经验指导和实力支持。好比一段坐实的婚姻关系，除了彼此欣赏的爱情，还有同舟共济的温情和重要转折的指点。当投资机构愿意投资一家企业，它的出发点一定是建立在企业的成功之上的，你必须是行业内出类拔萃的，未来盈利能力能够跻身三甲的。如果你只是行业平均水平，风投机构是不会关注到你的。另外，他们也非常注重你企业的运行效率，时间就是金钱嘛！风投机构一般会在企业发展的拐点上进入，他们需要你有一个很好的容易复制的盈利模式，在未来能够得到很强的扩展和增长。他们偏好高风险项目，追逐高风险后隐藏的高收益，意在管理风险，驾驭风险。这是一种长期的(平均投资期为5-7年)流动性差的权益资本。一般情况下，风险投资家不会将风险资本一次全部投入风险企业，而是随着企业的成长不断地分期分批地注入资金。风险投资家既是投资者又是经营者。在向风险企业投资后，便加入企业的经营管理。也就是说,风险投资家为风险企业提供的不仅仅是资金，更重要的是专业特长和管理经验。他们不仅参与企业的长期或短期的发展规划、企业生产目标的测定、企业营销方案的建立，还要参与企业的资本运营过程，为企业追加投资或创造资金渠道，甚至参与企业重要人员的雇用、解聘。当企业一切走上正轨，或者无法挽回后，风险投资最终将退出风险企业。风险投资虽然投入的是权益资本，但他们的目的不是获得企业所有权，而是盈利，是得到丰厚利润和显赫功绩从风险企业退出。风险投资从风险企业退出有三种方式：首次公开发行(IPO,InitialPublicOffering)；被其他企业兼并收购或股本回购；破产清算。显然，能使风险企业达到首次公开上市发行是风险投资家的奋斗目标。破产清算则意味着风险投资可能一部分或全部损失。以何种方式退出，在一定程度上是风险投资成功与否的标志。在作出投资决策之前，风11/30险投资家就制定了具体的退出策略。退出决策就是利润分配决策，以什么方式和什么时间退出可以使风险投资收益最大化为最佳退出决策。PM6：企业零成本，多方投资人共同打造共享盈利。如世博园。一个举世共睹的商业契机吸引了各家世界级名企投资得到一个展位，在中国、在世界人民面前展示自己的商业成果，吸引未来潜在消费。上海世博会，世界出资建造上海2010年，上海迎来了全球瞩目的经济盛事：世界博览会。世界博览会又称国际博览会，是一项由主办国政府组织或政府委托有关部门举办的有较大影响和悠久历史的国际性博览活动。来自全球的各国参展者向世界各国展示当代的文化、科技和产业上正面影响各种生活范畴的成果。2010年上海世博会确立了“城市让生活更美好”的主题，来自同济大学的建筑与城市规划专家在对世博园的规划设计中进行了初步尝试,把绿色和智能建筑技术作为基础技术平台。设计者们希望通过这个尝试，获得更有效的绿色环境的建构模式，并为绿色和智能建筑技术的发展开拓更广阔的领域。本届世博园区规划用地范围为5.28平方公里，其中浦东部分为3.93平方公里，浦西部分为1.35平方公里。围栏区域（收取门票）范围约为3.28平方公里。独立馆的建筑群将集中在黄浦江边，每栋建筑由一个国家出资建设，用于展示该国的科技成果；联合馆建筑群中的一部分将由一些国家联合建造；另外一些建筑将由我国出资建造，届时租赁给参展国使用；企业馆建筑群将成为国际参展商参展场所。根据规划，在世博园区红线规划范围内，除建大量新式建筑外，近20%的老建筑将予以保留；200万平方米的总建筑面积中，老建筑再利用面积为38万平方米。其中包括上海开埠后建造的优秀老民居和见证中国工业发展进程的工业遗产。它们经改建后主要用于展馆、管理办公楼、临江餐馆、博物馆等。此举既是为大幅度降低建设费用，也想借此完成从工业厂房到博览业之间的转换。而令海内外最为关心的江南造船厂，将在世博会后再度“变身”，改建成中国近代工业博物馆群，作为上海城市的一个新亮点，被永久保留。12/30上海世博会上的这个首创，已得到联合国教科文组织专家们的肯定。国际展览局秘书长洛塞泰斯介绍说，上海世博会利用、保护和后续的历史建筑和工业遗产建筑面积，是1851年首届世博会举办以来最大的。专家们认为，这可以为其他发展中国家在保护工业文化遗产方面作出示范。PM7：企业零成本，吸引投资并分享利润。如冯小刚电影。冯小刚拍一部电影既有华谊出资，又有赞助商投资，成本就打消了，等影片拍好了，院线来购买，消费者来捧场，所有的投资人又开始分利润，冯小刚自己什么钱都没出，他只要把个人品牌和电影做好了，有人投资，有人带他分钱。冯小刚电影：品牌创收冯小刚不是出资人，他是品牌导演，90年代的时候他就已经很火了，演员卓越，台词犀利，故事节奏感强，画面精致，是电影圈的票房集结号。只要是他出的电影，不管影评如何，都不必担心票房不赚钱。正是因为这样，冯小刚的每一部电影都有幕后投资人出资拍摄，有大量的广告主拿着钞票抢着赞助，随便给个镜头还是台词，因为有人会看啊，冯小刚的巧思妙想能把每个赞助商都以令人印象深刻的方式植入观众心理，而且投资商知道，每部冯小刚的电影上映后，不论精彩与否，都会有大批影评人争相评论，光是后续的媒体曝光就价值连城。现在拍电影的成本越来越贵，再按传统方式搞是不可能收回成本了，那么就要开发各种方式消化既有成本，降低风险。于是拍摄前有投资商、广告商进行资本注入，拍摄中有影片广告冠名权的销售，拍摄后有观众票房的分成，院线的购买，还有一些延伸的版权、发行啊、影视、网络等方面可能增加的收入项目。现在整个视频网站对内容的要求越来越高，它们也会加入版权购买，拿钱添置一些热议大片。不光是知名导演，知名影片也有同样的经济收效，比如变形金刚3,在它开拍之前，就已经靠人气赚回了几乎全部成本。所以这样的模式就是典型的你出钱我来干，创造了个13/30人品牌，事实上支持经济，是支持经济的模型。PM8：企业零成本，凭借品牌和平台优势吸引第三方投资。如超级女声、达人秀。蒙牛酸酸乳在几年前花费数千万冠名湖南台的超级女声，如今海飞丝赞助中国达人秀，不论是节目还是赞助商，都在一时间声名大噪。这个在中国叫做做大蛋糕理念。把市场的蛋糕做大了，即使你只能分到很小的份额，也是很大的一块。唯一要注意的是，在未来分享成果前，先把规则彼此定清楚，资源共享、价值互补，就可以了。超级女声：改写营销史的商业杰作2005年，蒙牛签约SHE失败，它想让酸酸乳红遍全国。那一年，湖南卫视正密谋一次足以改变中国民众三观的大型选秀节目，它想成为全国省台的娱乐先锋。结果那一年，湖南卫视和蒙牛酸酸乳一起改写了中国商业营销史，开启了娱乐营销的华丽篇章，让全国人民在那一年全部沦陷在对一夜成名的痴狂中。毋庸置疑，这是一次多方共赢的营销杰作。据当时湖南卫视广告部的业务员透露，蒙牛购买2005年“超级女声”节目冠名权的费用是2800万，此外还投入8000万用于制作“超级女声”相关的灯箱、公交车体、媒体广告，再加上在自己的产品包装加上“超级女声”的宣传，总算下来，蒙牛在2005年为超级女声节目提供了超过1亿元的资金支持。可是蒙牛一点不痛，相反，还捡了个天大的便宜。数据显示，蒙牛在那一年，因为超级女声得到的媒体关注度，总价值超过1亿元，另外这次营销事件也被奉为业内经典，在业界获得很高的评价。最后，蒙牛顺利完成了当年的业绩指标，100亿的产品销售额。无怪乎牛根生自豪地说：“它是一头牛，却跑出了火箭的速度。”有圈内人士说，湖南卫视靠一个节目赚大钱了。电视台的赢利主要冠名、广告和短信收益这三大部分。“超级女声”冠名费是2800多万已是公认的事实，而不断攀升的广告和短信带来的收益也是有目共睹。一场接近3个小时的十强比赛直播，湖南卫视就能卖出几百万的广告，而一场比赛的短信收入也有100多万元左右。这些对于湖南卫视而言倒不是最大的收入，最大的收入是“超级女声”的品牌效益，因为这个品牌，提升了湖南卫视整个白天时段的广告收益，这是一笔让业界都很眼红的整体巨大收益。14/30当然，这场盛会的另一个大赢家天娱传媒也是收获颇丰。他们是“超级女声”的品牌所有者，牢牢掌控着超级女声品牌延伸下的产业链。他们本着“一个都不放过”的原则，五个赛区的前十名选手全部签下。让50个“超级女生”成为自己财源滚滚的50棵“摇钱树”。誓要凭借这个品牌将超级赚钱进行到底。今天的社会所有的一切不是单干和蛮干的社会，一定是整合各类资源，彼此在里面进行分享的社会。中国人有一个很好的理念，是资源共享、价值互补的一伙儿人，一起把蛋糕做大、然后分享，分享前定好规则，这样哪怕你只占很小的份额，到手的也会是很大的一块。PM9：企业零成本，发展平台式盈利。如苹果在线商店。苹果通过开放平台，吸引各种经营者在此达成销售，吸引消费者更便捷的得到服务。而苹果只需要坐收每笔买卖的提成。苹果：史上最牛的盈利模式缔造者诺基亚，上一个全球手机王者，却在短短几年间，被苹果搞得几乎无翻身之力。这是为什么呢？道理很简单，因为苹果确立了一个自己掌握核心资源、核心技术建立起来的移动通信新规则，彻底颠覆了消费者原有的体验模式。我们可以回顾一下，在苹果出现以前，诺基亚怎么玩儿？它有自己特有的系统，想要分一杯羹的开发商必须围着它来转，开发只适用于诺基亚用户的产品。但是苹果不一样。苹果花了几年时间开发了一个全新的开放式平台，让各种厂商可以在平台上自行开发软件，让消费者付费下载，再与苹果分账。这么做对开发商来说有两点好处：一是更灵活的方式大大缩减了研发成本和时间成本。开发商可以从低版本软件免费或低价试用，得到消费者反馈意见后，及时升级，一次性收费，持续性服务，开发商获得更好的口碑，消费者享受更好的服务。二是零进入门槛。开发商不必为试用苹果平台预先支付任何费用，对于创新的初创企业，这是一次很好的机会，对于大牌企业，这是一次没有成本的营销。如此一来，消费者在收获多元服务产品的同时，没有任何一方需要承担风险。高回报，低风险，苹果平台汇聚了越来越多的开发商，到最后以至于任何企业想要为顾客提供更便捷优质的服务，都必须到苹果平台15/30开发相应的使用软件来维护客群关系。这种模式非常成功，苹果在平台开放后的第一年的时候就有了2亿多美金的收入。一般企业对此根本无法想象。移动互联网就是未来五年最大的趋势，很多pc硬件厂商则可能面临很大的危机。所以企业未来的商业系统不能封闭，必须开放。比如开心网，从最牛的网站到现在快要倒闭，原因就是开放的太晚，靠挖菜之类的小游戏维系一个网站太难。当没有人分享更多的内容，仅靠公司几个人创造，就会丧失互联网本该具备的无穷生命力。我们的企业能不能发展起来，就是看你能不能做成大平台，让收入模型多元化，当你达到苹果这个位置时，就ok了。今天市场上的商战异常残酷，谁的盈利模式被破坏，生存就成了大问题。什么东西表象的背后，都有深层次的东西。所以，如何用更加开放、创造性的思维来设计我们的未来，是造福我们未来的关键。PM11：我是非常推崇PM11的盈利模型，企业零成本，而回报却是数以亿计。中国有不少企业做了这事，比如360导航。360：杀毒软件收天下360在进入市场的时候瑞星、金山已经分定天下，于是360就免费开放它的杀毒软件，短短时间内收获一亿多用户。虽然用免费得到了杀毒市场上的完胜，但360自身却也巨额亏损，那么它要怎么盈利呢？它推出了第一个盈利产品——360导航。我们知道互联网世界是个流量为王用户为王的世界，谁拥有了这两样，谁就是互联网的王者。360压根儿没想从消费者身上赚钱，它要通过绑定消费者吸引更大的金主，广告商。导航网站就是我们商场的柜台、专卖店的入口，是进入到每一个网站的进入专口。当它有一个亿用户群的时候，就轮到你思考该如何来抢这个入口了。今天团购这么猛，电商这么凶，就连传统企业对互联网也热情澎湃，360导航自然水涨船高。客户全都拿着钱排队上导航。而360呢，成本就是几个技术员分析流量，盈利却是广告费+流量点击费+订单提成。所以一定要理解我们今天做企业什么最宝贵，什么最稀缺，占领最宝贵的和最稀缺的，盈利就是轻而易举的了。16/30盈利模型在中国百花齐放，我们要看自己在哪个格子。研究盈利模型，先要研究整体架构，从哪儿开始赚钱。平台构建是有成熟的过程，达到规模化的时候就是你赚钱的时候。这时你一定要有远见，看得到这个规模化一步步怎么发展的。有时候我们无法上来就运转的很好，我们能不能想办法先开发一个小平台，再从小平台发展成大平台。今天我们设计盈利模型一定要有开放的心态，别100%自己干。要设计把别人捆绑进来一起干，让别人帮我们分担成本，并让收益多元化。要达到这个，得看盈利模型有没有延展性，有没有高速的持续的成长性。你的生意越大，可以允许短期回报降低；但当你模型越小，那么你要求的短期回报一定要高，而且要尽时尽力的赚取回报，如果你做不到这点，无法让利润最大化，那么你就非常危险。3、盈利的核心什么是盈利模型的核心呢？是建立盈利的新原点，即“渠道”思维，以及由渠道思维延伸开的品牌、产品、定价、客户关系和推广5大块面。企业为什么要通过招商建立渠道？因为招商就是盈利的复制，渠道增3倍=业绩增5倍。企业把自己的盈利模式标准化输出，让愿意投资的经销商占领市场，运营盈利，只要盈17/30利模型正确，渠道铺设率越高，企业盈利能力越强，业绩增长势头就越迅猛。好比你玩斗地主开了倍数积分一样，同样的时间，翻倍的盈利，哪家企业不乐意？可是企业想找投资人，未必投资人想找你。有钱有资源，投资人当然想找一个能做的下来的回报最高的项目进行投资，筛选的过程中，投资人主要通过上述5大方面来判断企业项目。品牌竞争越激烈，品牌的重要性越凸显。产品同质化，消费者选择困难，而帮助他们做出判断的通常是产品的品牌实力。在消费者的思维惯性中：品牌强二产品强二价格贵。所以拥有一个坚实的品牌基础不仅意味着你在自然选择中的胜算，还意味着你在市场中的强大议价能力。产品消费者不是呆子，在信息透明的互联网时代，消费者精明得就像一只成天被狩猎的老狐狸。千万别认为所谓的潜规则能让消费者赦免你的罪，他们绝对是一次不忠百次不容的铁面判官。品牌再强、背景再厚也救不了你一次产品纰漏，做好产品和服务永远是你市场常青的不二法门。定价这里我说的定价不是以销量为第一衡量要素，而是以盈利为标尺。如果你还在以制作成本+物流成本+运营成本的方式来设计你的产品价格,你将在竞争对手的一次促销冲击中死得很惨。企业在设计定价的时候就要考虑到未来的市场环境恶化。最理想的定价方式是能够在产品处于成长期的时候就把未来的盈利都赚足，在成熟期的时候靠适度的减价维系市场份额，在衰退期的时候靠成本+毛利的价格清仓。客户关系客户关系的建立不是在他们购买产品时殷勤接待，而是在他们把产品买回去后热情的后续服务。海尔是出了名的返修率高，但那又怎么样，很少有海尔客户因为产品返修率高就换品牌，因为海尔的售后服务更加出名。每一个海尔上门维修人员都被严格训练，技18/30术优秀、服务周到，海尔让每一次维修都成为他们关怀客户带去温暖的一次行动。报喜鸟每年拨出一笔资金专门用于VIP客户营销上，小到节日送礼，大到出国旅游，没有什么做不到，不止一位的报喜鸟客户“抱怨”道：每次经过报喜鸟如果不买点什么，就像欠钱不还一样内疚和不安。推广酒香也怕巷子深。再好的产品，再强的品牌都抵不过势如潮水般汹涌的商业洗礼。所以企业要想在投资项目中脱颖而出，先期的招商推广一定不能省。通路快建在这一块投资颇丰。花了数千万打造了一个五位一体的媒体库专门用于企业的招商媒体推广。盈利就是要有盈的思维，共赢的意识。建渠道，不靠推广吸引来合作伙伴，怎么共赢，怎么盈？4■盈利模型设计9要素（1）客户细分所有营销的发力点都是先找到肥沃的土地，然后才是播种。客户细分指的是区分市场时，找出谁是我的客户，而其中有三种客户是最要充分考虑的：最有价值的客户，最易获得的客户，和成本最低的客户。培养最有价值的客户应该成为我们的工作核心。有时候培养几个大客户，就把企业一年的生存问题都解决了。所谓先吃肉后啃骨头，销售的工作也该是先易后难。率先拿下最易获得的客户将为日后的工作奠定基础和经验，建立市场信心。很多时候，市场的环境并不理想，企业的资金根基也很不牢靠。这时候，企业必须清晰的知道哪一批客户的获取和维护成本最低。当你考虑到成本因素时，其实也是在保障企业的盈利。客户细分非常重要，这项复杂的工作并非我们自以为的简单描述目标客户的性别、年龄、喜好。比如当你把目标客户定义为知性女人、白领，然后自以为是地认为相对应的产品19/30应该如何如何是没意义的，傻瓜都知道。更有意义的是知道白领女性里面哪一个更有价值，哪一个更易获得、更易冲动，然后获取她得成本最低，更容易转化。这才是有价值的客户细分。所有营销的发力点都是先找到肥沃的土地，然后才是播种。肥沃土地的庄稼会长的更快，要选地耕种，选什么地，这就是我们的客户细分。客户细分对于一个在成长阶段的公司是非常重要的，未来当你规模扩大以后，你就可以通吃了，在进行客户细分时我们还要深想一步，再多走一程。（2）价值主张我很喜欢章子怡，但是章子怡看不上我。所以我只能找认可我、我也欣赏她的人当老婆。价值主张是指你能提供什么价值，而且这种价值是可以超越别人而不被替代。比方说通路快建，你选择通路快建，你可以最快的节省时间，在最快的时间里面找到你的目标客户，快速建设你的销售通路，这就是通路快建的价值。我们之前做过一个含硒的酒，招商招的很好，把价值主张发挥的淋漓尽致。它是从桑葚果子里面提炼的，桑甚果是含硒之王，常喝可以抗癌。为了与红酒区分，我们称之为紫酒。价值主张不是单边的，过去我们只考虑消费者，今天我们还应该考虑合作伙伴，也就是经销商。因为你的生意是要合作伙伴帮你做大的，他们才是最重要的，所以企业在设计整个的价值主张的时候，一定要考虑我给合作伙伴输出的商业价值是什么？为什么可以和我合作？为什么可以长期的和我合作？合作伙伴能不能赚大钱、获得发展？中国投资者太多了，通路快建每天都有300~400个工作人员在打电话，直接和投资者沟通，每个人每天至少80通电话，可见每天有多少新的投资者在寻找商机。去年之前，我不为企业做盈利模型，因为我认为这是企业干的事，我的责任只是在我的平台上帮企业找到投资者。但是做了两年我发现，90%的企业在盈利模式还没有清晰的时候就进入市场，造成投资人浪费大量的精力和资源，这是很不公平的。企业还总喜欢对投资人诸多挑剔，认为投资人能力不够、经验不够、方法不够。可是又有能力经营、20/30又有实力投入、又有专业经验的优质经销商凭什么跟你长期合作？我很喜欢章子怡，但是章子怡看不上我。对企业和市场来说，谁才是优质经销商？愿意在你身上投资、对你寄予热情和希望的、看好你项目的就是。你说大户好，可谁都在看大户，100个企业就盯着那一个人，这个人就变得很牛，如果你在他的生意比重里占得很低，给你放在边上，这反而是坏事，所以真正把我们自己做强了，让那些不懂的、愿意投资的、又很热情的人，我们跟他来结对子，变成了一个很紧密的市场姻亲关系，辅助他的发展，这才是市场的正道。一个企业只靠几个有限优质的经销商，你想规模化，永远不可能。尤其是这些优质经销商，他们对各个条款，各个方面要求的更高，而且他们已经看到了一个企业的发展，企业是否是有缺陷的，他已经经历了一个成熟成长的过程，他一看就知道你的短处你的缺陷在哪里，他根本不跟你合作，有时候明白我们自己是谁非常重要。一个企业在设计盈利模型的时候一定要知道，你到底输出什么价值，这个价值不仅是产品消费者的价值，更重要的是怎样把合作伙伴最终打动，这是核心理念。合作伙伴是你生意的推动者，是你的复制人，如过他满腔热情，还能承担风险，把他搞好了，让他心甘情愿每天24小时不睡觉来做你的事，在中国找100个、1000个这样的人来做你的事，你的生意将以亿的规模在发展。（3）成本结构成本结构中能决定盈利成长，通常是战略成本和时间成本。中国人比较容易动感情，当别的企业找他是为了赚钱，你找他是为了让他赚钱，他就会拼命为你干。互联网公司属于战略性的成本输出，叫“烧钱”。为了获得广告和市场，他必须先获得流量和人气，没有这些，就不会获得其他业务方面的成长，这就是战略性投入。千万别在企业体制还不健全的时候就想着把一次性的生意模式变成N次性回报的生意。当你没有钱的时候，要把胆子放大，让经销商发挥资源优势，让他们赚大钱、你赚小钱来驱动成长，当你形成规模时，成本结构又发生改变了。21/30今天很多企业都有上市的愿景，上市要有一个时间预期，是三年还是五年。这个时候，时间成本和发展速度、规模是非常重要的。只要方向正确，模式正确，前期我们可以牺牲一些利润和资源来教育市场、推动成长。对于企业来说，长期不发展，就等于消耗，尤其是大势再起的行业里面，一定要踩对节点、走在前面，才能分享成果。当行业大势在起，而且起的速度非常快，如果你赶不上，你在整个生意驱动力方面就落后了，就会不进则退。为什么百事运动会从7年前的千余家经销商变成今天的不足百家，为什么以前场场火爆的招商会，现在半年才能收获一家经销商？因为以前15岁以下的孩子没有衣服穿，他们都穿成人化的衣服，当你来推出运动服，就很受这批孩子的喜欢。现在服装行业市场划分非常细，细到每隔3~5岁就能分出一个系列来满足消费者。所以，企业必须时时保证旗下产品能满足消费者随时代发展而不断变换的设计需求，使自己踩对发展的节点。（4）渠道通路从群众中来到群众中去。渠道通路要实现两点目标，一个是搭建，一个是高产。你怎么设计你的渠道，通过什么方式快速来切入，常规的思维方式在今天全不灵了，你说你在电视上投广告，这需要多大的成本，但它真正的有吸引力么？过去新闻联播很多人再看，曾经很风靡，但今天呢。现在的人很健忘，也很麻木，可能今天投五千万都起不到过去投一千万的效果。当媒体传播处在分散状态，靠传统的方式搭建渠道还可行么？今天的传播是基于“两个世界三个屏”的传播，90%的人会通过电脑和手机浏览互联网，所以你必须要聚焦。通过互联网快速找到代理商，已经成为我们渠道建设里的关键。营销的本质是卖货。如何让经销商卖货，把方法告诉他，从群众中来到群众中去。通路快建可以同时服务几十个行业。不是我们多厉害，而是我们会提炼。我们把一条渠道建设链条分割成最小化，把每个环节的成功总结成标准，然后培训该环节的工作人员，重复重复再重复，让他们像烙印一样刻在心理变成惯性。使他们得以在工作中不断复制成22/30功，让成果高产，这就是我们研究的核心，也是一个复杂系统工程的核心。(5)客户关系企业一定要建立专门部门来维护客户关系。客户关系是所有业务的关键，也是打通渠道的关键，不管是零售客户，还是集团客户，我们都要建立客户关系。我们用互联网、IT的思维来思考：怎么黏住他们？怎么和他们建立长期的互动关系？我们获取一个客户的成本很高，获取了就不要让他跑走。依凭客户满意度来建立新的营销原则。如果我们要投入广告，能不能只投入90%的预算，剩下返给客户。旅游也好、赠品也好，奖励在区域市场中，这就是感恩回报。通路快建专门成立了一个专家服务部，用来强化客户关系，在新的发展阶段里面，不断的输出价值。比如翰林院企业家俱乐部，我们组织各类活动，与企业家进行一对一的理念分享；帮助他们用创新性的思维解决问题；与他们分享我们平台上的资源，实现嫁接。通路还有一个客户服务部，是为了处理因产品缺陷带来的客户投诉而建立的组织，就像售后服务部。这非常重要，因为产品缺陷会损坏你的品牌。一个四五十人的团队，天天记录客户的服务反馈。对哪个项目感兴趣，想投资哪个行业，然后找到匹配的人在合适的时间专门给他介绍这些项目。企业一定要建立专门部门来维护客户关系。它在短期可能无法为企业带来多大效益，但长期好处就显现了。客户会对你产生信任，就像阿里巴巴的支付宝，买卖双方信任他，把交易的钱让他保管，当买房收到卖方的产品时，支付宝再将钱打给卖方，这就是长期关怀的结果。(6)收入来源如果只有业绩提升而没有盈利的增速，你将收获两倍甚至更多的惨痛教训。企业盈利的多少，一定与你可带来收入的业务有关。业务多并不代表收入就多。春兰集团在上世纪90年代一直是空调王者,有一天他们突然觉得既然空调我能做到中国第一，23/30为什么其他电器不可以，于是全面拓展生产线，结果呢，有谁知道春兰除了空调还有什么，又有谁现在买空调首选春兰？我去年出了一本书叫《混合理论》，讲的是如何根据市场环境和企业实力有选择的扩张产品线，增加收入来源。当你设计收入来源的时候，毛利越低，生意周转就要越快，否则这项业务扩张的策略就是错误的。你衡量业务是否开展的唯一标准是：资金能不能快速回流，市场能不能快速启动，客户信息能不能快速吸收，如果都没有，未来的市场成长还是不可预见的，竞争环境还是不可控制的，那这业务就是错误的。别指望我先做着，靠折扣在先期抢占市场，这种举动只会慢慢损害品牌，连累你原来的领先产品也地位下降。我在营销里是不轻易做价格变动的，我们在考虑库存周转、资金周转时一定要考虑回报率，追求利益最大化，价值回报最大化。想升级你的收入来源，多想想，你和经销商能不能真正扩大利润。如果只有业绩提升而没有盈利的增速，你将收获两倍甚至更多的惨痛教训。（7）核心资源企业要吃透你的立业之本，把这个根本的发展平台、所需资源建设好了，你就在发展上具有不可超越的优势。核心资源是你优于其他竞争者在市场方面或企业发展上达成领先的基石。我在本书一开始提到的新华书店，它的核心资源毫无疑问就是果蝇身份带来的市场地位。你核心资源越稀缺，搭建越耗时，难度越大，替代性越小，你在业内的地位越稳固。通路快建在09年起就通过与中视在线合作，获取了875生意街最初的发展基础。接着我利用CRM和IT化管理，把我的平台资源迅速扩张，3年做成了人家要花费10年才能建成的经销商数据库和招商媒体库，这就成为通路快建在招商行业不可匹敌的资源优势。我不怕人跟风复制，跟风的人越多，越有利于我培育招商外包的市场，而那些跟风者在核心资源的建设上与我差了至少5年，我就有充分的把握保证我在行业上的领先性。企业要吃透你的立业之本，把这个根本的发展平台、所需资源建设好了，你就在发展上24/30具有不可超越的优势。这就是今天市场营销和我们的新命题，想要不断的驱动市场的成长，唯一可变的就是不断的创新核聚变，让自己的资源能给别人更好地回报、更多的价值，你才能获得应有的价值，盈利才会是水到渠成的事。（8）关键业务请客吃饭、排兵布阵。关键业务就是我们的产品。哪项业务能让你赚钱、能让他超级赚钱？有时候我们认为已经到顶了，其实永远不会到顶。我们所有的瓶颈、障碍是我们的思维方式。华为在营销方面有八个字，叫“请客吃饭、排兵布阵”。上级慰问下级，一定要请客吃饭，工作人员到市场上去也要请客户吃饭，不管成不成交，都要请客吃饭，通过这个来建立关系。第二个是排兵布阵。排兵布阵就是提前布局。企业每年都要拿出一部分资金做来年的产品储备。不然明年如果你某个产品突然不行了，而此时又没有新的业务顶上来维持盈利，企业就会遭到打击。在关键业务里面，你要清楚哪些是高盈利的产品。我们做企业的思维方式通常是直线型的思考，比如说企业只考虑如何发展经销商，产品在经销商手中好不好卖。而市场不是一个直线思考的过程，直线型思考太乐观了，我们要从直线型思考转变为指数型思考，指数型思考就是要考虑它市场管理过程中的各类复杂因素，市场的波动、目标的实现难度、企业的储备结构等等。把时间的周期预留的更长，对事物的期望值更准确、更理性，知道在完成的过程里哪些有难度，哪些是我的障碍点，哪些是节点，哪些是关键的驱动点，什么时候我可以发挥重要因素驱动企业的成长。关键业务是我们的核心，更多的着眼点应该放在如何研究上，多洞察，这个市场里面，我们怎么样来洞悉，我们看到别人未见的东西是高手了，做了别人未做的东西那就是更高的高手，别人想都没有想的事，你把他干成了，你可能就是下一个乔布斯。（9）重要合作在与人合作的过程中才会干出事业的乐趣，中国社会才会因此不断成长，这是我们人生25/30的价值和生命的意义所在。合作是企业基于战略规划上的通盘性思考。商业社会里，很多时候我们要面对的问题不是单一的一对一能解决的，当我们做了大量铺垫，市场回报却远没有想象中来的大。我们经常羡慕搞矿物的，不论原材料上涨多少他们都能赚钱。我们也羡慕做房地产的，不论国家怎么管控，他们依然能维持盈利。为什么这些暴利行业倒不了？因为利益链让他们在合作平台上绑定了一大批人，牵一发而动全身，合作双方都是利益生死契约的，当然扳不动。所以我们在做事情的时候一定不能单干，一定要绑多点人来干，你身边的合作方因你产生的利益越高，他们越会尽心尽力帮助你繁荣长存。越复杂的事情，你越要对合作环节精心设计，与合作方定好利益分配规则，就会做出乐趣，获得不断成长了。案例：通路快建，全球领先的商机孵化与速配平台一个市场不投入一百万是没有用的，如果盈利模型错误，最后失败了，你投下市场的钱一分回报都没有。通路快建是我创立的第二家公司。创建这家公司的初衷很简单，源于生态家发展的痛苦。我做生态家的时候很痛苦，以为一切会按照我设定的方向水到渠成的发展，可事实上我错了，错的很离谱。我不但没有完成3年8亿的目标，还差点死了渠道发展上。有个事情我从一开始就想的很透彻。企业想要快速成长，就必须多占领终端渠道，以渠道上的绝对优势抢占消费心智，从而撬开财富之门。但你有什么魅力让别人心甘情愿为你铺建渠道呢？肯定不是个人魅力，一定是你项目的盈利魅力。经过3年的反复试错、战略调整，我终于找到了生态家的盈利模型，并积累了相当丰富的加盟经验，我打算用自己的所学、所悟帮助更多的企业家，于是我开创了通路快建。为了不再次经历生态家时候的痛苦，我早早就开始检视通路快建的盈利模型。我做生意只看两个字“控制”，如果事情不在我的掌控内，天大的利益我都视而不见。通路快建所有盈利的链条和模型的打造都在我的视野之内。我调查过，在上游，有200026/30多万渴望打开销售通路、增加盈利却不知道如何入手的中国企业；在下游，又有上亿个具有强烈投资意愿和投资实力的潜在经销商苦苦寻找适合自己的黄金商机。而这个数字在没有战争等重大灾难发生的情况下，是不断扩大的。所以如果我去做一个企业，把这两端的人对接上，那我收获的将会是一个井喷式的市场。我需要的是创新的模型。市场价值有没有需求，商业价值能不能赚钱。盈利从哪儿来，用什么方法能让我规模化成长？我做任何事情一定要考虑到这个事情的市场价值和商业价值，其中商业价值一定是第一位的。搭建一个平台，成为我的核心资源，并想方设法保障客户群体的利益。我和我的总监们讨论的最多的就是通路快建的盈利模型。市场前景没有问题，我就要搭建一个平台成为我的核心资源，并想方设法保障我的客户群体的利益。为了让我拥有更强的能量，我先把所有精力放在搭设平台上。这个平台事实上也是我的目标客群的聚合器。它包括生意街产品及服务、企业产品及服务和配套的保障系统。生意街产品及服务这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。投资者需要充裕的可选择的黄金商机增加粘性，企业需要大批量的优质投资者增加合作信心。于是我走了个捷径。我说服了中视在线与我合作，它们平台上大批的优秀商机，可以为我商机平台的搭建赢得时间和基础。合作以后，我利用吸纳来的经销商吸引更优质的商业项目加盟平台，再争取更多更好的投资人，良性循环，不到两年的时间，我的生意街875平台已经汇聚了2000余万投资人信息，每天活跃人数高达80万。这只是我设想平台的地基，我很快就在上面按照图纸搭建楼房。我延伸出可以投递商户的生意街DM杂志，每月介绍商机，促成成交。基于数据库成立了千人级呼叫中心，根据每日投资人的浏览记录评估其投资实力和兴趣点，全天候推荐匹配商机。我还在一线城市的商业街和机场创建了商机超市，让投资人像逛超市一样在我那里选商机，诚信可靠又能够讲解的清楚，效果很好。做了一段时间，我发现很多意向投资人都会对商机本身甚至生意街平台有怀疑，我干脆又推出了创业投资保障计划和创业顾问团，不但绝对27/30保障投资人的商业投资诚信安全，还让行业专家帮扶指导创业者的运营，大大提升了商机速配率和创业成功率。当越来越多的创业投资者通过我的平台寻找商机，就是上游企业用户来找我的时候了。企业产品及服务我说过，下游投资者是我企业最初生存的命脉，我要抓住他们，就要对他们负责。怎么样才算是对他们负责呢？就是不辜负他们的希望，让他们赚到钱。创业顾问团只是个治标不治本的方案，它能解决终端运营的问题，却无法解决企业商业模式不赚钱的困难。所以我为