【L公司采购绩效管理研究7300字（论文）】

L公司采购绩效管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u12294一、引言 627779二、L公司采购管理现状 74494（一）L公司概况 71500（二）公司采购部门绩效管理体系的现状 7260641、绩效考核管理办法 765972、现行采购绩效管理流程 789983.采购部绩效考核指标 830006三、L公司存在的问题 1023196（一）绩效计划沟通不足 1025882(二）缺乏绩效辅导过程 1027962（三）考核指标体系不合理 105885（四）未建立有效的反馈机制 1126746四.L公司采购管理改进方案设计 122084（一）提取公司关键成功因素 1211127（二）确定采购部门绩效指标 1315995（三）形成采购部员工考核指标 1317057五.L公司的采购管理保障措施 158713（一）加强组织制度建设 155621（二）建立员工培训制度 1517081（三）提供足够的资金保障措施 1597341.建立健全严格的资金审批制度 15301422.建立健全资金支付制度 16139283.建立外部审计制度 1620197结论 1723942参考文献 20一、引言随着传统园林产业的进入障碍较少,且盈利空间更大,导致产业内竞争者数量加速上升,在中小企业之间争夺更加激烈。管理学大师彼得德鲁克指出:在二十一世纪的企业组织中,最具价值的资本资源是其内部的知识工人及其自身的生产力。在当今信息时代,怎样对工人实施更高效的管理并发挥员工的领导才能,是对整个公司来说最关键的任务。所以,园林企业要想在严峻的竞争中赢得优势,不但要重视扩大市场占有度外,更要注重内部管理,特别是人力资源管理。而员工管理工作也变成了人力资源的一个主要内容,在当今的市场经济背景下,企业几乎把各种管理人员都运用在了公司管理工作当中,并形成了他们的到企业管理模式。员工个人、部门和公司内部的绩效考核管理这三个部分都属于管理工作的基础任务,如果公司绩效考核方法运用得恰当,对于公司做好内部管理工作,提升劳动效率,实现公司效益,以及对员工职业生涯的重新设计等都将具有意义。据中国传媒大学教授沈浩常用"如果你无法衡量,你也无法衡量;无法评估,就无从管理;无法管理,也就无从进步"来阐述公司的绩效管理体系,亦足见其意义。但对施工类的园林工程公司而言,供应商管理的优劣直接关乎到公司运营的好坏,特别是在公司内部采购管理这一既敏感而又关键的环节。基于公司的发展策略、经营特点、组织特点等建立了相适应的员工管理系统,不但可以作为联系公司战略发展和人力资源的重要沟通桥梁,而且是公司提高效益、获取竞争优势的关键所在。综上,对面临巨大发展机会的中国园林企业,在全球争夺日益白热化的形势下,应重视在人力资源管理中的员工管理。所以,本文将通过对案例中L园林企业的绩效管理的实践作为研究背景,对如何完善园林企业绩效管理制度加以研究,从而使绩效管理体系更为有效与合理。二、L公司采购管理现状（一）L公司概况L公司是一个市政园林工程公司,属某大型工程公司旗下的三级分公司,是当地环保行业污染物处理乙类资格的公司,并已顺利审核通过为林业厅的省级龙头企业。根据中国地方国资委分类监督管理的有关规定和公司对L企业的市场定位,公司属商业类公司,即主营业务在充分竞争产业和领域内,以参加市场竞争为主体经营,资源配置、商品和业务结构高度市场化。据记作者的了解,公司目前正积极筹备,预计将在二年内正式上市新三板或争取在创业板上市挂牌。（二）公司采购部门绩效管理体系的现状1、绩效考核管理办法L公司自正式成为独立企业法人以后,也开始逐步落实公司总部对绩效管理工作的要求。L公司内部各部分的员工管理方案,基本都是在参照公司文件的基础上建立的,而绩效管理工作方面则只是大致停留在绩效考核层次。购销部门的管理目标是:在能满足物品使用需要的条件下,能以最低的成本费用进行购销。绩效考核周期为一个年度,与年终的考评周期和会计核算周期相同。年终考评,必须在下一年度一月二十日前进行。部门经理的考评由绩效考核领导小组负责人参加考评,将考核结论上交给国家综合党群部备案;部门经理牵头参加对各部门所属人员的考评,并将考评结论上交给国家综合党群部备案。将考评结论区分为四个层次,具体实施工作内容包括。年终的考评结果将直接与职工当年绩效奖金的百分之二十相关。在分配职工年终绩效奖金时,将按照岗位工资系数和考核系数,计发职工当年的绩效奖金。考评结果将会成为岗位人员晋级的重要依据。2、现行采购绩效管理流程L企业目前的业绩管理工作过程较为简单,对采购部的业绩管理整理在图一点二。实际中,企业绩效管理的大部分职责基本都集中在综合党群部门。在员工规划阶段,通常由综合党群部门领导与各部门主管(物资采购部)一起制定,而其他人员则并未加入其中。在员工执行阶段中无员工辅导沟通步骤与流程,只在员工规划出台后,以文档的形式下发至部门,人员在绩效阶段内根据工作需要落实相应工作任务。由于综合党群部门主要负责企业的绩效考核工作开展,而采购单位人员同时也是作为被考评者,在这一阶段必须进行考核表,并以部门为单位上报给综合处,然后再由其组织统计、整理。成绩反馈阶段对L公司而言,仅将考评结果直接反映给各部门主管,并运用考评结果作为颁发年终奖的重要依据(占百分之二十的权重),在管理方法中虽已提出了员工投诉制度,却并没有真正落到实处,最后由综合部按照程序将成果存档,从而完成了绩效管理工作的全过程。综合而言,由于员工在其中的首要任务是执行工作,其实际担当的角色仅为"被考核者",因此不管是在计划环节、实施环节或者回报环节,都始终处在相对被动的状态。图1.1公司采购部现行绩效管理流程3.采购部绩效考核指标（1）部门绩效考核指标L公司采购部现行的绩效考核系统整理后如下表三点四所示,考核内容包括了财务与管理二层面共七个指标,对每个指标评分时保持一个小数。表1.1物资采购部绩效考核表员工绩效考核指标表1.2员工年度绩效考核表企业采购部人员一般都使用同一种的绩效考核指标体系,但员工绩效指标体系和部门级绩效指标体系之间没有合理衔接,而且绩效范围多是定性指标,很难科学地衡量;测评成绩来源于员工的直接上级,测评结果相对平均,基本没有差异。三、L公司存在的问题（一）绩效计划沟通不足绩效计划作为部门员工管理的起点,对于明确部门人员的工作目标和职责都具有意义。因此,能够确定了业绩目标,绩效考核制度双方的责任与义务,业绩的评判准则。但这一计划的建立,应当是建立在绩效考核制度双方的充分交流的基础之上。采购部的绩效考核系统,是在部门独立组建后的仓促选择下确立的,未进行过全面的准备工作;同时也忽略了实施该绩效评价制度的需要,造成采购部门的绩效管理制度缺乏完整,在现代公司管理制度的背景下无法完整地对企业的物料供应管理工作的业绩做出评估。通过调查走访和调研问卷的反映结果,这些人员对于自身的业绩目标并不甚了解。对于业绩规划的制定,仅有担任经理角色的人员切实投入其中,完全忽略了其他人员的需要与利益。体现为:在制定业绩目标时,无普通员工参加;仅制定部门业绩计划,未确定个人业绩目标。当提到采购部的管理目标,大多大部分人员都表示很清楚采购部门的管理目标,而员工的反应也大多聚焦于以下三项核心词:保证服务品质、降低生产成本和供货准时。在企业员工管理系统的个人业绩规划阶段,企业管理者同员工之间的信息沟通途径并不顺畅,甚至全部是单向性的,对部门工作目标所设定的上级指示要求,也不能向下细化贯彻到每位人员头上,未确定了个人业绩规划后,更不要谈和同事们一起商讨实现工作目标的具体措施、手段、步骤了。L公司采购部门管理人员仅是把采购部最主要的职责目标任与义务、业绩的评估准则等作为文档传递下去,无探讨与交流的过程,也不能充分确定每位人员的业绩目标。(二）缺乏绩效辅导过程在整个的业绩考核阶段,双方依旧缺乏双向互动。L公司也只是在每年考核期末的时候,才会把业绩管理提到议事日程之上。管理层在事前并未和员工就工作规划、任务、目标等问题展开协商,在事中也未能帮助员工就出现的问题进行及时处理,也未能针对实际状况及时调整员工规划工作。没有人员培训和在管理绩效阶段缺乏及时交流、反馈,都不利于业绩沟通和对人员数据信息的及时采集、数据分析。（三）考核指标体系不合理L公司采购绩效考核系统未能体现企业绩效管理工作的战略指向和业务导向。采购部门绩效考核系统仅仅按照经验简化出了七个考评指标体系,由于缺乏方法论支持,并未考虑企业的关键成功原因,计算方法也比较简单,因此很难有效体现采购部门的实际业绩状况;员工绩效评价系统则更多依靠员工的主观评判,考核依据并没有绝对定量,科学性也值得商榷;而L企业评估系统则着重于通过相关的财务指标评估这类与企业采购结果直接关联的项目,但一些有助于企业持续经营发展的非财务指标虽然涉及项目数量不多,但所占分值却很小。因此,并不能有效体现企业采购工作过程的实际运行状况,因而也很难对工作过程进行不断完善。（四）未建立有效的反馈机制采购部门和个人的企业绩效考核结果基本上都呈现了无明显差异和均优性。在采购单位独立开业后,这三年的部门年度企业绩效考核结果全部为A。而采购单位人员的考核结果也是趋于集中,除去一个人员之外也全部为A。企业绩效反映是业绩管理的一个操作环节,因此通常都很容易被公司所忽视,L公司也正是如此。L公司尽管在企业绩效管理办法中提出了申诉制度,但其实也只有流于形式,并没有实际执行。在企业绩效考核周期完成后,部门企业绩效考核的成果仅由管理层和综合政党人民群众部门直接反映给各部门主管,之后再以数据的形式留存下来,仅作为归档记录,并不公开。但并未形成正常的反映应用制度,也并不能对其充分利用以指导下年度的生产工作,影响了企业的控制能力。而各部门经理通常并没有将详细事宜传递给职工,并未得到合理的回应。四.L公司采购管理改进方案设计（一）提取公司关键成功因素本文主要通过头脑风暴法结合关键成功因素法判断关键绩效指数。重要成功因素,是指那些对公司能够成功起决定性影响的一些因素。这一方法的使用,需要先明确实现公司目标的什么影响各种因素,进而选取最重要的几个因素,然后再对这些因素划分出评价指标体系,并制定出公司关键绩效指数。图4.1公司关键成功因素关系映射采购成本占比较大,所以采购成本的降低对公司管理降低成本、获得项目收益都有直接影响,从而可以合理确定公司在一定成本内获取项目,从而可以在过程中以最低廉的成本开展经营活动。与重要供货商的良好伙伴关系,也是公司降低成本中最为稳健安全的一个方法,同时也有助于公司对外形象的树立。稳健的资金流是公司正常经营的重要保证,它既能代表公司的经济还款实力和资金运营效益,也代表着公司的生命线。而安全管理则是施工类公司管理中的关键,安全质量既影响内部员工又关系到公司对外形象。而专利数量和资质,对于园林公司开拓国际市场、获得新项目投资和建立良好品牌形象等,以及在国际竞争激烈的市场中取得竞争力有着关键意义。表4.2公司关键成功因素归属部门（二）确定采购部门绩效指标表4.3物资采购部KPI分解根据企业采购部执行责任的角度,对公司采购管理目标及其部分职能加以划分,从而形成了采购单位的七个重要企业绩效考核指标体系,主要分部别为供货准时度、企业内部满意度、产品检验及格率、制度和业务流程执行、成本费用节省度、采购成本占用比和供应商评价。通过检查,在公司管理关键因素中采购部承担的责任"降低采购成本"和"与关键供应商的良好关系"也都体现在部门级KPI中,这些指标的设置都科学合理,并与公司管理关键因素和部门管理工作目标紧密结合。（三）形成采购部员工考核指标构建合理的部门级绩效考核指标体系之后,又需要设计出相适应的职位级别关键业绩指标体系,在建立员工绩效指标体系的过程中要综合考察了部门中各岗位职责、工作产出的特点,以及其对部门级KPI贡献的绩效要求。表4.5采购部岗位指标选择L公司的采购管理保障措施（一）加强组织制度建设完善的员工管理组织机构和具体的职能分配是组织架构建立的基石。如果要推进业绩改革,建议L公司在综合党群部下专门设立绩效管理工作领导小组,各部门至少能派一名代表加入其中。绩效管理工作小组还能够指导公司对各部门的业绩规划编制,并深度组织建立各部门绩效考核指标体系,督促、指导员工期间,同时能够合理运用考评成果,进一步完善绩效管理。再次,把新绩效管理方法中提出的绩效考核领导小组原则贯彻并落实。想要保证员工管理系统的正常高效运转,除完整的公司组织结构之外,还需要进一步完备员工管理制度的建立。由于业绩管理属于人力资本管理,因此可以增进企业内部员工工作积极性,和职工生活满意水平程度。因此业绩管理制度还应当确保企业绩效管理工作的客观、公正性。同时开放透明的员工管理制度也有助于增进公司内部交流,从而强化共同目标。对L公司来说,还需要尽早明确申诉管理制度中的申诉处理程序,并将相应的职责履行。在实践中投诉管理制度还仅仅是一个概念,因此公司应该尽快建立并将这一管理制度。通过申诉可以合理维护员工的利益,还可以提高员工对绩效管理制度的认同。企业雇员还可以利用投诉处理程序提供合理主张,并处理在企业绩效管理工作流程中出现的分歧。设计再完备的绩效管理制度也不会完全避免主观评判等的偏差,所以建立健全员工投诉机制能在一定程度上保障业绩管理工作遵循平等、公正的准则进行。建立员工培训制度(1)给采购员工报名学习当地江南大学纺织学院针对企业举办的每年二期的纺织专业培训课。这有利于增加员工的理论知识,从而更好的把理论知识应用到实际工作去中。(2)公司不定期的邀请外部企业的资深采购总监给员工上课,通过对真实案例的讲解和讨论,让员工逐步有兴趣去思考遇到同样问题在本企业应该怎么解决。这有利于拓展员工的采购思维,学习其他企业先进的采购和管理方法。(3)加强和兄弟公司之间采购人员的相互沟通,分享各自的采购建议和心得。这有利各自的采购资源更加顺畅的共享,充分利用集团公司全球化的优势。（三）提供足够的资金保障措施1.建立健全严格的资金审批制度L企业为进一步完善企业内部的财务管理,提高资金运用效益,明晰各种融资申请权利和批准程序,合理的管理企业费用和融资风险,建立资金审批制度。明确规定公司向有关需求部门及个人用款时,必须及时向申请人出具《银行付款申请单》以及有关费用会计报销单,写明货款的使用、数额、预算、付款方法等内容,并附上与有关的联合协议书以及有关证据文书,确保审批单上的信息和附件上的信息是--致的。申请人按照其职能、权利以及适当的程序对付款申请作出审批。对不符合条件的货币资金支付申请书,审核人有权拒绝接受审核。公司的审核人必须按照《L公司财务开支审核权限》的规定,在审核范围内作出审核,严禁突破审核权限。2.建立健全资金支付制度BNC有限公司的资本开支的主要管理制度分别为:按照公司总部审批同意的规划,由公司财务处提出月度,周资金预算规划报公司财务主管审核,经公司董事长会议通过后,实施资本控制与监督管理。企业资本开支的依据分别为:按照国家有关法规、企业规章和有关管理制度、经审核通过的预算申请书、与资本支付相关的签字协议和验收程序、合法的对外凭证、符合规范的对内凭证。会计工作人员对货币资金业务付款申请的审核范围、权限、程序是否适当,程序内容和有关单证是否齐全,数额核算方法是否正确,付款方式、收款单位是否适当等问题进行了审核,并对附件完整的支付申请单据进行了会计财政处理,在对审计工作者进行财政处理后,将有关凭证及时报送出纳人员。出纳工作人员按照审核后已记账方式的付款申报,按时办完了货币资金业务付款事宜,并准确记账现金和银行存款日记帐。3.建立外部审计制度L企业通过委托第三方会计师机构对企业实施每年一次的审计,对企业内部所有的会计核算单据,会计核算帐簿,财务报告和任何与企业财税支出,财务管理支出相关的资源和负债实施审计:以监察企业财税支出,财务管理支出真实性和合法性。审计监控和保障了采购政策的符合性:预防和检测欺诈、失误、资金的不良管理、管理不善的风险以及其他公司治理问题。

结论本文通过对L企业采购单位绩效管理的基本过程和内容分析,发掘了其在绩效规划、员工指导、内部绩效考核管理和业绩反馈这四大方面所存在的缺陷,在管理过程和内部这二方面都提供了对绩效管理系统的优化方法,以完善绩效管理的全过程循环管理,并采用了关键业绩指数法对企业采购绩效考核管理的指标体系进行优化,进一步完善了部门级的绩效考核管理指标体系,并设计了企业采购处岗位级绩效指数库。尽管作者本人也曾经对相关理论进行过研究学习,并且也对L公司以及绩效管理系统等进行过研究了解,但因为工作时间和科研能力的限制,文章中还存在着部分缺陷。一是文章侧重对政府采购部门绩效考核指标进行了改进优化,而针对职位级的绩效考核指标则只是设定出了具体的指数库,而并未确定内部具体的权重系数。二是虽然关键业绩指数法有许多好处,但其也具有局限,比如KPI并不能针对每个职位都适用。三是,本文通过从管理过程与内容设计这二方面所提供的企业采购部绩效管理的优化方法,进一步完善了绩效规划、员工辅导、绩效考核管理与员工反馈这四大阶段,并且对采购绩效考核管理的指标也加