绿城成本体系培训课件（成本）

绿城集团

本钱管理体系培训

本钱报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入—本钱

土地溢价状态不可持续；随着房地产行业逐渐标准和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合

品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；

管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。

财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管理业务模块采购管理成本管理房地产工程管理的关键就是在质量、本钱和进度方面获得最正确组合明确本钱管理“三全〞：全过程、全方位、全员从房地产开发价值链来看：本钱管理贯穿着从工程拓展到产品实现的全过程；从本钱构成来看是从拓展到营销所有本钱，是全方位；从控制本钱的开发公司的人员来看是全员。本钱管理是全过程、全方位、全员的管理房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利润奉献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发工程的利润奉献越高，管控的重点关注风险控制和本钱的控制〔论证、筹划、设计流程〕越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注效劳与顾客关系维护〔效劳、顾客满意相关流程〕价值链中段是整个房地产开发工程的质量和本钱控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态本钱的控制〔工程管理、本钱管理流程〕132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QTC：cost〔本钱〕本钱管理贯穿从工程拓展到产品实现的全过程！工程本钱是房地产企业在工程开发过程中本钱控制的重点

土地本钱、管理本钱和财务本钱可控性较小，而工程本钱可控性较强，因此成为工程本钱控制中的重点。有效的工程本钱管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企业成本费用组成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3%占总本钱比例总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后效劳定位筹划工程拓展战略采购全本钱管理体系健全工程实施阶段的本钱管理一般采购中端后端前端动态本钱监控〔预警、强控、无效本钱〕本钱后评估本钱信息库工程本钱管理方案版目标本钱根底管理战略采购本钱科目、合约规划、目标本钱测算模型限额设计重点强化目标本钱管理，加强动态本钱监控、标准战略采购，落实本钱责任。设计优化评审责任本钱可研版目标本钱专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、标准化的本钱管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标本钱方案版目标本钱施工图版目标本钱限额设计战略采购本钱对标设计本钱评审招标管理合同管理变更签证本钱管理动态本钱记录与月报本钱预警与强控无效本钱管理本钱结算管理本钱档案管理本钱后评估本钱信息库责任本钱管理工程合约规划统一本钱科目标准合约规划原有局部完善优化局部新增局部说明：PPDCDA工程拓展工程筹划方案设计招标采购销售交付建安本钱工程周期100%目标本钱合约规划70%-80%20-30%本钱形成曲线本钱发生曲线强化目标本钱管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标本钱，加强工程前期的本钱预控设计阶段已经形成工程本钱的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施工图设计工程施工统一本钱科目、统一合约规划、统一本钱测算模型本钱科目增设方案版目标本钱，并作为控制基准12从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员本钱管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段施工图设阶段工程论证阶段建筑设计景观设计室内设计工程管理营销策划采购管理成本管理财务管理报建管理一级：本钱流程总图/总论二级：本钱管理流程三级：操作指引/标准四级：模型/模板/表格规划方案阶段初步设计阶段竣工验收阶段工程筹划阶段工程施工阶段结算阶段本钱管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本

2、合约规划：编制项目合约规划

3、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审

4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理

5、责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评

6、成本后评估：开展项目成本后评估

7、成本信息库：建设成本信息库B类已制定费用预算表，年内不交付的在建项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。

2、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；

3、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理

4、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评

5、成本后评估：开展项目成本后评估

6、成本信息库：建设成本信息库C类今年已交付或年内交付的项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。

2、成本后评估：开展项目成本后评估

3、成本信息库：建设成本信息库本钱管理体系实施安排7月1日前完成第一阶段培训；7月1日至15日完成第二阶段培训；7月15日后至11月15日为实施的第一阶段11月15日至12月1日，局部工程回访12月1日至15日文件再次修订12月16-30日第二阶段实施准备2021年1月1日第二阶段实施开始赛普后续跟踪效劳6个月，协助进行文件的推广实施。赛普工程组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反响处理结果；报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购本钱科目主要优化点及价值说明〔1〕序号优化内容完善点价值1成本科目完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。本钱科目设置原那么适应成本监控的要求便于成本费用的归集利于成本的对比分析满足成本核算的需要成本科目设置原则本钱科目分类集团统一设置十一项一级本钱科目：土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；前期费用：工程开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平〞等前期费用；主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；室外环境工程费：园林景观工程营造费用；公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；工程间接费：与工程开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的本钱费用性支出，包括工程营销设施建造费；工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；酒店开办费：酒店开办相关费用支出；开发间接费：工程开发过程中工程人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；期间费用：工程开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。职责分工本钱科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一本钱科目集团财务部编制非工程类统一本钱科目集团财务部聚集形成?集团统一本钱科目?并下发。工程公司原那么上不得修改集团统一本钱科目因特殊情况需要做修订的，工程公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批本钱科目成果报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购合约规划主要优化点及价值说明〔2〕序号优化内容完善点价值1合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团工程的常规做法和普遍经验，对工程工程工作范围内和工程开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团本钱科目对应，形成工程合约规划，以利于工程采购、本钱管理和工程管理工作开展。标准工程合约规划的工作意义目标本钱和动态本钱管理建立标准工程合约规划，将本钱科目对应工程工程作业内容，相对固化，利于提高目标本钱分解的准确性。工程合约规划作为动态本钱管理的载体，实现动态本钱管理的有序性。采购筹划与方案基于标准工程合约规划形成工程工程合约规划，提前预判合同，有利于采购筹划、采购方案、招标等工作的开展。工程现场管理通过工程工程合约规划，划分合同范围及管理边界，防止合同的缺项漏项，并减少工程建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化工程现场管理和工程经营风险的控制。标准工程合约规划制定原那么1常规性原那么标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。234全面性原那么标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用工程工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原那么标准工程合约规划应具备参照性，可指导各工程工程合约规划的开展。参照性原那么标准工程合约规划应能够满足各工程不同业态产品的分判需要。标准工程合约规划的制定与管理造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团工程的常规做法，对地产工程工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一本钱科目中，建立工程合约规划与本钱科目的对应关系，形成?工程标准合约规划?。?工程标准合约规划?下发各工程参照执行。造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。完善集团标准合约规划，并与本钱科目和财务核算科目对接工程工程合约规划制定原那么1参照原那么工程工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定234适用性原那么工程工程合约规划应根据工程实际，调整工程合约规划，使其与工程特点相适用全面性原那么对于工程工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批原那么工程工程合约规划应包含工程工程可预见的各工程相关事项工程合约规划的流程工程工程合约规划于方案确定后制定。工程公司工程部组织工程本钱管理部、材料设备部〔组〕基于集团工程合约规划和工程实际情况开展工程工程合约规划。工程工程合约规划内容分工工程公司工程本钱管理部及工程部负责工程局部，成果由工程本钱管理部完成；材料设备部负责材料设备合同。各职能部门的负责范围见?标准工程合约规划?。工程公司工程本钱管理部聚集材料设备部〔组〕合约规划成果，形成工程工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。工程合同规划编制完成后，与方案版目标本钱评审会一并评审，评审后成果报工程公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。工程工程合约规划报批通过后，工程公司各部门需依此开展相关合同及本钱管理工作，造价咨询公司总部将对工程公司执行情况进行不定期检查。合约规划编制培训课件报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购目标本钱分解至合同目标本钱〔可研版〕目标本钱〔定位版〕目标本钱〔方案版〕目标本钱〔施工图版〕结算本钱测算统一本钱科目本钱信息库工程合约规划动态本钱管理基于合同开展动态本钱管理提供测算数据参照不超3%测算根底规划指标及建造标准测算依据责任本钱目标本钱分解至责任主体目标本钱前置，多阶段制定目标本钱，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购本钱管理提供参考集团标准合约规划概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后效劳定位筹划工程拓展战略采购全本钱管理体系健全工程实施阶段的本钱管理一般采购目标本钱——形成过程定位策划新项目发展施工图设计竣工交付方案设计实施阶段可研版目标本钱方案版目标本钱动态本钱结算版目标本钱目标本钱形成目标本钱执行定位版目标本钱执行版目标本钱目标本钱主要优化点及价值说明〔3〕序号优化内容完善点价值1目标成本完善目标成本编制模型及方法。设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。目标本钱定义及编制时间目标本钱〔可研版〕目标本钱〔定位版〕目标本钱〔方案版〕目标本钱〔施工图版〕竣工本钱测算方案设计后15日施工图后60日工程交付前2日本钱结算定位后一周内原为施工图后三个月且在销售前一个月。定义：基于市场状况，并结合工程的经营方案，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的本钱目标。目标成本依据输出作用可研目标成本期间费用指标土地基本信息、项目预案市场信息、成本信息库《目标成本测算表（可研版）》预测项目成本判断收益情况为拿地提供决策依据定位阶段目标成本项目定位报告策划版《项目规划指标》策划版《项目建造标准》市场信息、成本信息库《目标成本测算表（定位版）》确保收益目标指导产品方案经济比选指导限额设计（层高及造价指标）方案阶段目标成本上一版目标成本多产品策划方案（建议在可研、定位阶段既要开展）完整版《项目规划指标》完整版《项目建造标准》市场信息、成本信息库《目标成本测算表（方案版/执行版）》限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）产品方案经济比选的依据产品配置成本标准采购的限制性成本目标施工图阶段目标成本上一阶段建安目标成本项目施工图《工程目标成本测算表》指导采购，管理变更、签证交付阶段成本测算施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、结算书《目标成本测算表（交付版）》预测项目结算成本指导项目后评估各版目标本钱编制的条件及作用目标本钱管理原那么1目标导向原那么以产品品质为前提，保证工程经营目标，确保合理目标利润的实现。234准确严谨原那么目标本钱指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标本钱的权威性。事前控制原那么编制目标本钱的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。可追溯性原那么目标本钱管理贯穿于建设工程的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效本钱。目标本钱编制要求目标本钱应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照?目标本钱测算〔可研版〕?编制，其他阶段按照?目标本钱测算表?编制。定位版目标本钱可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标本钱，方案版及施工图版目标本钱均应按照?目标本钱测算表?进行全科目测算。目标本钱科目分类应与集团的?本钱科目表?统一。工程公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。目标本钱按工程开发期分期编制。目标本钱测算应做到量价别离、分摊合理、测算精细、依据充分。各阶段目标本钱与上一阶段目标本钱的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。可研版目标本钱由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地根本信息，集团营销筹划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据工程定位、工程预案、土地信息和周边配套等信息编制工程本钱测算，集团财务部聚集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等本钱数据后编制?工程目标本钱测算表〔可研版〕?、?投资分析表〔可研版〕?。由片区或工程公司组织土地拓展时，片区或工程公司提供土地根本信息，并安排相应的工程本钱人员测算工程本钱，片区或工程公司财务部聚集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等本钱数据后编制?工程目标本钱测算表〔可研版〕?、?投资分析表〔可研版〕?。?目标本钱测算表〔可研版〕?、?投资分析表〔可研版〕?随?可行性研究报告?报集团审批，获批的?目标本钱测算表〔可研版〕?作为工程定位阶段的目标本钱编制的参照。定位版目标本钱工程产品定位及筹划阶段有多产品筹划方案比选时，工程公司工程本钱管理部应对多方案进行本钱测算，测算成果作为方案比选一局部，供筹划定位决策。产品定位及筹划确定后，工程公司建筑规划部〔组〕及工程部应于3日内完成筹划阶段的?工程规划指标表?、?建筑及室外管网建造标准?，提交给工程公司工程本钱管理部。工程公司工程本钱管理部在产品定位及筹划确定后，应与相关部门就本钱数据进行充分讨论，并基于产品定位及筹划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标本钱测算表。工程公司财务部聚集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等本钱数据后，3天内编制?目标本钱测算表〔定位版〕?、?投资分析表〔定位版〕?。?目标本钱测算表〔定位版〕?、?投资分析表〔定位版〕?随工程定位筹划报告一并报批。审批通过的?目标本钱测算表〔定位版〕?作为限额设计的依据。方案版目标本钱工程建筑单体方案确定后，工程公司建筑规划部〔组〕、工程部、景观部〔组〕、装饰部应于3日内完成完整版的?工程规划指标表?、?建筑及室外管网建造标准?、?景观工程建造标准?、?公共部位精装修建造标准?，提交给工程公司工程本钱管理部。工程公司工程本钱管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于?目标本钱测算表〔定位版〕?、?工程规划指标表?、?工程建造标准?，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标本钱测算。方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与?目标本钱测算表〔定位版〕?有变化的，财务部聚集变化情况，编制?目标本钱测算表〔方案版〕?、?投资分析表〔方案版〕?。对于工程有户内精装修的，工程公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成?户内精装修建造标准表?，提交给工程本钱管理部。工程本钱管理部在收到?户内精装修建造标准表?后7日内完成精装修目标本钱测算，修订?目标本钱测算表〔方案版〕?并报批。报批程序与原程序相同。方案版目标本钱?目标本钱测算表〔方案版〕?、?投资分析表〔方案版〕?编制完成后，工程公司总经理组织目标本钱评审会，对方案版目标本钱、工程合约规划进行评审。评审通过的成熟产品工程?目标本钱测算表〔方案版〕?报工程公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标本钱，片区总经理审批。创新型产品工程由工程公司总经理组织评审会，片区总经理、工程公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。?目标本钱测算表〔方案版〕?审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。方案设计阶段开展多方案比选时，工程公司工程本钱管理部应对各方案进行本钱测算，供方案比选决策。审批与执行施工图目标本钱工程主体施工图完成后60天内，工程公司工程本钱管理部基于施工图对工程目标本钱进行修订，工程财务部修订非工程类目标本钱，汇总形成?目标本钱测算表〔施工图〕?，报工程公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标本钱，片区总经理审批。?目标本钱测算表〔施工图〕?与?目标本钱测算表〔方案版〕?总额不应超出3%。?目标本钱测算表〔施工图〕?超出?目标本钱测算表〔方案版〕?3%时，工程公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。?目标本钱测算表〔施工图〕?用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。竣工本钱测算工程公司工程本钱管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算本钱测算。工程竣工结算本钱测算以本钱科目对应的实体合同为测算单元，对动态本钱、合同已发生的本钱进行整理，并测算后续将发生的本钱，以相对准确的反映工程的实际本钱。工程公司工程本钱管理部完成工程竣工结算本钱测算后，将成果提交给工程公司财务部，财务部测算非工程本钱数据，形成?竣工结算本钱测算表?。?竣工结算本钱测算表?的科目应与?目标本钱测算表?保持一致。?竣工结算本钱测算表?上报工程公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。目标本钱修订修订原那么：不可预见或不可抗力引起的目标本钱变化。可预见的风险因素不在修订范围内。修订情况：因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方本钱变化累计达±1.5%及以上时，对目标本钱中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标本钱自动计算并调整。因政府政策变化(例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标本钱发生变化。因集团战略要求〔取消或增加精装修等〕使目标本钱发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标本钱。公司开发方案、方案重大调整〔包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等〕导致工程目标本钱变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标本钱。招标采购过程中，因工程融资的需要，增加工程本钱但可降低总本钱。目标本钱调整审批：目标本钱修订须按方案版目标本钱审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。完善集团目标本钱测算模型，并已设定计算公式，方便各工程使用〔供21张表，可根据工程情况选择〕结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表目标本钱编制培训课件工程目标本钱、合约规划评审会会前准备资料会议输出成果报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购目标本钱动态本钱记录预警及强控分解工程合约规划合同变更指令现场签证动态本钱月报集团统计分析无效本钱管理合同签订2.加强动态本钱监控：开展动态本钱预警及强控管理，无效本钱及动态本钱分析结算本钱测算合同录入原因分析变动超额集团标准合约规划本钱管理体系中端主要优化点及价值说明〔4〕序号优化内容完善点价值2动态成本管理建立动态成本预警和强控机制。完善无效成本分析及改进机制。通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态本钱合约签订、变更签证相关本钱信息的及时录入动态本钱记录动态本钱概念动态本钱=已发生本钱+预期发生本钱乐观动态本钱：预期发生乐观估计悲观动态本钱：预期发生悲观估计科目规划余量：科目目标本钱减去科目下合同动态本钱之和合同规划余量：合同目标本钱减去合同发生金额之和，或直接计为零规划余量的作用：计算预期发生，到达乐观与悲观的平衡。动态本钱预警动态本钱预警(两种方式〕动态本钱变化超过如下额度时〔两者中的任何一个〕，启动预警机制。预警通知书与解除预警触发后，系统向预警对象自动发布?动态本钱预警通知书?，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团本钱督导部、工程总经理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。动态本钱强控动态本钱强控(两种方式〕动态本钱变化超过如下额度时，在启动强控机制。强控报告与解除强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起；当总科目动态本钱超额触发强控后，本工程所有合同付款无法发起。强控发生后，系统发出?动态本钱强控报告?，由责任部门填写原因及措施，集团本钱督导部核查动态本钱变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。审批通过后，强控状态解除。动态本钱预警及强控科目费项及余量应用

集团推荐的预警及强控的合同或科目费项见?集团标准预警或强控科目表?。工程公司可根据工程特点，增加预警的合同或科目，报造价咨询公司总部审批。设定预警及强控的科目后，该科目的下一级科目的规划余量在同级科目间共享使用。动态本钱变化原因设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起本钱变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起本钱变化的原因。现场签证：施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量确实认。市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价风格整而引起本钱变化的原因；档次调整：由于调整开发工程的档次而引起的本钱变化。无效本钱：房地产工程实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的本钱。面积变化：指由于工程的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起本钱变化的原因。分摊方式变化：由于制定目标本钱时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成本钱变化的原因。预估偏差：由于编制目标本钱或者本钱预测时，预估缺乏或者过大而引起本钱变化的原因。结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态本钱与目标本钱发生偏差，在结算阶段进行修正引起的本钱变化。政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。动态本钱月报和现金流量月报前提条件：合约签订、变更签证相关本钱信息的及时录入

集团动态本钱分析处理机制

各工程?工程工程动态本钱月报表?上报完毕后，造价咨询公司总部对各工程上报的?工程工程动态本钱月报表?进行统计，2日内形成?集团工程动态本钱分析报表?，报集团董事长、总经理及分管领导。造价咨询公司总部基于?集团工程动态本钱分析报表?，对动态本钱变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更现场签证市场价格档次调整无效本钱面积变化预估偏差结算调整政府政策及其他因素影响

集团动态本钱分析处理机制

造价咨询公司总部汇总各工程动态月报，形成?集团工程动态本钱分析报表?，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更现场签证市场价格档次调整无效本钱面积变化预估偏差结算调整政府政策及其他因素影响无效本钱管理的作用培养、提高全员本钱意识；分析工程本钱，找出本钱构成的有效和无效局部，形成合理本钱；归纳、汇总无效本钱，分析无效本钱产生的原因，促进各部门专业能力和方案能力的提高；寻求减少无效本钱的途径并提供分析依据，对最终降低工程本钱费用提供参考；减少无效本钱，降低工程本钱费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。无效本钱原因及分类无效本钱管理-无效本钱分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状招标招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用施工施工准备使用周期短的高标准临设临设拆除与重建施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善拆除与重建、返工导致费用大增合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建预结算预算失误合同价失实，工程款超付结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付

无效本钱分析与考核

工程公司工程本钱管理部通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性本钱进行分析，提炼无效本钱数据，记入无效本钱统计表；工程公司工程本钱管理部每月形成?无效本钱月度统计表?，向工程公司各专业部门和集团造价咨询公司通报无效本钱动态信息；工程公司各专业部门核实?无效本钱月度统计表?无效本钱认定情况，假设专业部门对无效本钱的责任部门、发生原因及金额有异议的，应与工程本钱管理部进行反响沟通，工程本钱管理部可基于反响意见修订无效本钱统计表；集团造价咨询公司本钱督导部统计各工程公司提交的无效本钱发生情况，每月通过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效本钱发生情况，提出减少无效本钱的建议；责任本钱考核时，工程公司按照工程本钱管理部统计的无效本钱金额及责任，将无效本钱计入各部门责任本钱考核；工程公司工程本钱管理部总结工程无效本钱经验，编写无效本钱案例进入本钱后评估报告。无效本钱措施设计方案优化加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供给商考察严格执行现场签证制度加强培训，提高专业能力加强部门间信息沟通动态本钱编制课件思考题目标本钱、合约规划、动态本钱的关联关系是什么？动态本钱预警和强控的差异是什么？报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、本钱对标分析和设计优化评审，以减少无效本钱限额对标三步法：1.确定限额对标指标；2.下达限额对标指标表〔设计单位〕；3.本钱对标分析：对各工程的指标完成情况进行比照分析。设计阶段本钱优化评审要点：1.建立设计各阶段本钱优化评审要点；2.结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段本钱优化评审。限额设计、本钱对标的定义为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。限额设计12经济性技术限额指标3造价限额指标将限额设计的执行情况与参考指标进行比照，形成比照成果。本钱对标4为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。为满足投资或造价的要求限定的本钱限制值，如单方造价。目标本钱参照指标限额设计指标设计任务书方案或图纸本钱对标本钱部设计部设计院限额设计、本钱对标作业流程重点：限什么？对什么？本钱管理体系设计阶段主要优化点及价值说明〔6〕序号优化内容完善点价值7设计成本评审提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验。结合设计成果评审，开展设计各阶段成本优化工作。通过对标指标分析和设计成果评审，在保证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善可参考建立的指标造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑标准要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标例如现阶段可聘请外部专业机构进行结构设计的优化

工程限额设计指标制定

工程公司工程部牵头组织，工程本钱管理部、建筑规划部〔组〕、景观咨询部〔组〕、装饰部〔组〕参与工程限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。工程本钱管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部〔组〕制定规划相关限额指标，景观部〔组〕制定软硬景比例限额指标。应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成?工程限额设计指标表?报批。工程公司各部门审核，执行总经理审批。

限额指标的下达

工程公司建筑规划部〔组〕、景观咨询部〔组〕、装饰部〔组〕将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。对于成熟产品工程和创新产品工程，以及非成熟市场工程，限额设计指标可予以区别对待。本钱对标项目限额设计成本对标表一、经济性技术限额指标序号指标产品品类产品特征抗震等级限额下达指标集团参考指标实际测算值差异差异说明成本影响额测算1标准层钢筋含量

(Kg/㎡)

2地下室钢筋含量(Kg/㎡)

3标准层混凝土含量（m3/m2）

针对设计成果限额指标的实际完成值进行比照分析，并积累参数，为后续工程开发提供参考

本钱对标及超标处理

工程公司工程本钱管理部开展本钱对标工作，各阶段方案、图纸出来后，核查各项限额设计指标的执行情况，与工程限额指标进行比对，将本钱对标结果形成?本钱对标表?，上报工程公司、造价咨询公司总部及片区执行总经理。根据?本钱对标表?分析得出的超限额设计情况，工程公司工程部组织工程本钱管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理方法，必要时总工程师办公室、建筑装饰公司总部、财务部等给予相关的意见和技术支持。最终由工程公司工程部形成?工程限额设计超标处理报告?，报集团及片区总经理审批。原那么上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行。?工程限额设计超标处理报告?审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任本钱关联的，按照?责任本钱作业指引?执行。限额执行的最终结果和处理方式应报集团备案。超标处理报告设计优化评审产品选型路网规划停车规划配套及商业组团配置土方工程方案临时设施布局建筑方案选型边坡支护外墙装饰节能方案结构方案供电方案供水方案消防方案地下室方案结构设计根底形式选择基坑支护节能设计供电初步设计采暖工程消防工程空调工程电梯系统景观设计精装修设计部品、材料选择防水体系市政道路优化市政及小区管网设计室内供水室内采暖有线电视及宽带智能化优化设计门窗二次设计金属构件围墙设计门窗面积栏杆栏板阳露台与屋面景观方案智能化方案水处理方案高压线路改线方案2.设计阶段本钱优化评审：对设计各阶段影响本钱的各种方案，在保证产品品质的前提下开展本钱优化评审，提出优化建议设计本钱优化的原那么1严格流程在各阶段设计过程中，各相关部门都应持设计评审流程开展设计评审工作。234充分配合设计、本钱等相关部门在产品决策的全过程都必须充分沟通、密切配合，多角度分析，以期最正确解决方案。方案优化工程公司应作好与外部设计单位沟通工作，着力取得设计单位在本钱控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求予以明确，并可设置一定的履约奖惩措施。必要时，工程公司可聘请外部专家或机构进行设计本钱优化。外部资源协调在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、本钱、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护本钱、客户使用本钱，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。

设计本钱优化的开展

产品定位及筹划、方案、扩初、施工图等设计评审前，设计主管部门应将设计方案或图纸提前3天提交给工程本钱管理部，工程本钱管理部审阅方案或图纸，并准备本钱优化建议。设计评审会上，评审部门基于?设计本钱评审表?，评审方案或图纸是否与评审表中本钱优化原理及优化方向相符，由工程本钱管理部于?设计本钱评审表?记录评审情况，并注明相关问题。设计优化建议获得批准后，相应设计责任部门负责建议的执行。方案或图纸评审完成后，评审组织部门将?设计本钱评审表?作为评审会议文件存档。各工程开展本钱评审时，工程本钱管理部可结合工程情况，提炼评审要点，或对?设计本钱评审表?提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。造价咨询公司总部基于各工程反响意见，不断修订完善?设计本钱评审表?。建立各阶段设计成果本钱优化评审表，融合绿城经验，以指导各工程开展设计阶段本钱优化工作本钱评审表优化1在各工程开展本钱评审时，工程本钱管理部可结合工程情况，提炼评审要点，或对?设计本钱评审表?提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。2造价咨询公司总部基于各工程反响意见，不断修订完善?设计本钱评审表?报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购责任本钱主要优化点及价值说明〔7〕序号优化内容完善点价值4责任成本完善责任成本的分解和考核机制。运营管理部负责责任成本指标分解。可促进目标成本管理的实施及有效执行。控制标杆形成分工负责、有机协调的本钱管理体系，提高全员的本钱管理意识及水平确定合理的目标本钱控制依据将目标本钱分解成责任本钱责任本钱管理将责任本钱落实到各业务操作环节中控制落到实处制定责任本钱反响指标，并量化反响指标以结果为导向责任本钱考核，考核与鼓励挂钩责任本钱分级管理集团与工程公司签订工程本钱管理目标责任书，确定工程公司本钱责任及目标。工程公司分解工程公司本钱责任及目标，与各部门签订本钱管理目标责任书，确定各部门本钱责任及目标。集团标准责任本钱指标库的建立

由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任本钱指标库。造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将本钱管理相关工作提炼成为责任本钱指标。责任本钱指标的要求：责任本钱指标应为可量化或可执行的指标。责任本钱指标要建立相应的指标说明和计算公式。运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任本钱指标，达成一致后形成集团责任本钱指标库。运营管理部与工程公司签订工程本钱管理目标责任书时，根据工程进展情况，从集团标准责任本钱指标库选取责任本钱指标。

工程公司责任本钱管理

?本钱管理目标责任书?审批通过后，集团运营部组织工程公司签订?本钱管理目标责任书?。?本钱管理目标责任书?包括三个方面的内容：作业目标：将本钱管理工作目标提炼成作业目标。本钱目标：工程经审批通过的目标本钱或分解到各责任部门的责任目标本钱。控制要点：为完成工程责任目标本钱应关注的要点。造价咨询公司总部、集团财务部每年度对工程公司责任本钱执行、完成进行监督检查，形成检查评价记录。集团运营管理部根据造价咨询公司总部/集团财务部的检查评价结果对各责任部门进行本钱责任考核。集团运营管理部将考核结果报集团审批，本体建设部或审计部结合本钱责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及鼓励。工程公司部门责任本钱管理工程公司组织工程公司工程本钱管理部、财务部进行工程责任本钱分解，根据各职能部门的职责将目标本钱分解到各责任部门，编制?部门本钱管理目标责任书?，报执总审批。工程公司组织各责任部门签订?部门本钱管理目标责任书?；工程公司工程本钱管理部、财务部每年度对工程公司各责任部门责任本钱执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记录。工程公司根据工程本钱管理部的检查情况对各责任部门进行考核，本体建设部、审计部结合本钱责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及鼓励。责任本钱与鼓励集团对工程每年度进行一次责任本钱考核。责任本钱考核结果直接与年度工程奖挂钩。集团将于工程每年预提的工程奖中划出一定比例，作为本钱管理考核鼓励。责任本钱考核的结果直接与本钱管理鼓励金额挂钩。建立针对工程公司及部门的责任本钱考核指标和评估标准工程公司建筑规划部〔组〕考核评分表报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购本钱后评估主要优化点及价值说明〔8〕序号优化内容完善点价值5成本后评估完善成本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴。完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生。可形成公司层面的经验和知识。工程本钱统计设计变更、签证管理工程本钱管理结算本钱分析开展本钱后评估，对工程本钱管理工作进行总结、评价及案例分析，以利于经验的传承目标本钱差异率分析本钱统计分析无效本钱管理动态本钱管理限额设计及本钱对标设计本钱管理设计本钱优化招标采购本钱管理采购本钱管理评估内容结算本钱初步统计分析：以结算本钱测算为根底，将结算本钱测算与施工图目标本钱比照，计算差额，并分析动态本钱变化的原因及金额。目标本钱差异率分析：分析各阶段目标本钱的差异情况，评估各阶段目标本钱的准确性和合理性。限额设计及本钱对标评价：总结工程造价限额设计及本钱对标的完成情况。设计本钱优化：总结设计本钱优化的开展情况，描述开展情况及优化效果，并总结经验，必要时提炼形成案例。招标采购本钱管理：评价招标采购本钱管理情况，总结经验教训。设计变更、签证管理：统计设计变更、现场签证的数量和金额，并分析其对本钱的影响。无效本钱管理：统计工程无效本钱情况及其原因，制定动态本钱案例，并总结类似现象的建议及对策。动态本钱管理：分析各期动态本钱月报，评价工程本钱管理的科学合理性，总结其中的经验教训。本钱信息库建设：提炼本钱数据，补充本钱数据库。本钱管理工具和方法创新：总结工程过程中形成的本钱管理工具、方法创新成果。本钱管理问题：工程本钱管理中发生的重大问题或本钱管理事件总结。其他经验及教训：总结本钱管理过程的其他经验及教训。评估时间、审批及经验推广本钱后评估时间要求工程本钱后评估应于工程结算本钱测算确定时启动，30天内完成报告并提交。本钱资料归集归集评估工程的所有相关本钱根底资料；汇总工程完整的结算资料。工程本钱后评估审批。工程公司工程本钱管理部完成工程本钱后评估报告后，报工程公司、造价咨询公司总部、集团财务部审核，集团分管执行总经理审批通过。经验推广造价咨询公司总部总结提炼工程本钱后评估报告中的经验教训，将创新的工具方法进行评估，评估通过后全集团推广；本钱管理经验及教训、无效本钱案例提炼成为本钱管理案例，进入本钱管理案例库供学习，并于集中培训时进行案例教学。工程公司工程本钱管理部基于工程后评估报告，完成工程本钱数据、限额指标、经济性技术指标的提炼，进入本钱信息库。工程后评估模板报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购本钱信息库主要优化点及价值说明〔9〕序号优化内容完善点价值6成本信息库完善6类信息库数据。通过完善数据的收集和归纳方法，为后续目标成本提供参考。可实现各项目间的数据对比和分析。目标本钱目标本钱库本钱信息库目标本钱测算结算本钱建立本钱信息库，积累本钱信息，为工程应用提供支持材料设备信息地区规费信息技术指标结算本钱库经济指标库技术指标库材料设备库规费信息库工程本钱信息限额设计及本钱对标采购及合同谈判本钱信息库应用目标本钱信息库以统一本钱科目为根底，将工程各本钱科目的目标本钱、结算本钱测算信息整理进入信息库。

结算本钱信息库以统一本钱科目、实体合同为根底，将工程实际结算和理论结算本钱统计进入信息库。

经济指标信息库基于目标本钱和结算本钱，将结算本钱与规划指标挂钩，形成本钱经济指标信息库。

技术指标信息库测算影响本钱的局部重要技术指标，数据保存至本钱信息库。材料设备价格库将工程采购的材料设备的价格、品牌、型号数据归集计入本钱信息库。

规费收费标准库

将工程所在城市或地区的规费价格和相关信息进行整理，形成规费信息库。

本钱信息库的建设

各阶段目标本钱、结算本钱测算自动保存，形成目标本钱信息库。工程结算完成后，软件系统自动生成结算本钱信息，并将动态本钱记录的无效本钱剔除，计算理论结算本钱，形成结算本钱信息库。目标本钱信息库、结算本钱信息库形成后，软件自动将各科目本钱数据与工程规划、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库。限额设计指标下达后，工程公司工程本钱管理部将限额设计指标整理形成?工程技术指标表?〔限额设计局部〕，提交软件系统保存。工程结算完成后，工程公司工程本钱管理部测算实际技术指标，形成?工程技术指标表?〔实际发生局部〕，提交软件系统保存。工程结算完成后,工程公司材料设备部聚集材料设备信息，整理形成?材料设备信息表?，提交系统保存。工程结算完成后，工程公司财务部部聚集该地区规费收费标准，整理想成?规费收费标准汇总表?，提交系统保存。

本钱信息库使用

于造价咨询公司集团总部设立本钱信息库管理员，对本钱信息库进行日常维护及管理。由本钱信息库管理员对造价咨询公司、造价咨询公司、财务部、工程部及其他专业公司相关人员进行本钱信息库查看授权，授权方式通过软件体系解决。各专业公司或部门依照授权查询使用本钱信息库。当有需要对授权外的本钱信息进行查阅时，联系管理员予以解决。查询使用本钱信息库，可通过软件体系，进行多工程的目标本钱信息比照查询、经济指标比照查询、技术指标比照查询、结算本钱信息比照查询、材料设备信息比照查询，单工程全本钱数据查询，或以关键字搜索查询。本钱信息的建设维护作为本钱管理的一项重要工作，列入各工程本钱管理考核中。报告提纲一、本钱管理体系总体优化方案说明二、本钱管理体系介绍 1、本钱科目2、合约规划 3、目标本钱 4、动态本钱 5、设计本钱管理 6、责任本钱 7、本钱后评估 8、本钱信息库9、战略采购战略采购主要优化点及价值说明〔2〕序号优化内容完善点价值3战略采购通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及效劳质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。方法说明方法名称评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划制定年度方案和月度方案，确定责任人和时间节点对单项战略采购的工程需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购方案进行筹划研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。工程采购实施与管理，工程合同签订、订货及验收流程建立供方信息库，建立高层沟通机制、工程履约评估机制、年度评估机制和鼓励淘汰机制。采购规划采购方案单项采购筹划产品研究潜在供方调研评估合作建立采购实施供方管理非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体〞(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟时机

主义共享

主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、开发、联合本钱相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系战略采购——供求双方的合作关系分散采购集中采购战略采购

战略采购——采购方式分类从采购集中度和合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类类别分散采购集中采购战略采购合作方式一次性的采购合作方式集中多项目或一定周期内的采购需求批量采购以长期合作方式提供优质产品及服务实现方式每个项目对单项产品/服务进行调研及技术研究，通过招标/询价确定供应商并签订合同对于采购量大的标准化产品，确定采购列表，通过招标或谈判与供应商签订集中采购协议基于历史合作或调研考察情况，在对产品/服务有充分熟知的情况下，与满足要求的供应商签订战略采购协议，供方实现资源倾斜，保证产品供应和服务质量实施条件不限产品规模效应高，需求能够被整合，供应商具备相应范围内的供货能力产品规模效应高，有具备条件的供应商，双方均有战略合作意愿战略采购——采购方式比照分散采购集中采购战略采购本钱产品采购管理供给商管理佳良好一般有风险

建立年度战略采购规划，对已实施的战略采购进行评价，采取调整措施，并规划新建战略采购内容1.战略采购规划战略采购年度规划包含三局部：已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协议到期日期。战略采购调整：年内方案调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价风格整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并方案调整时间。新建战略采购：方案年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供