如何判断公司战略的成败得失

#iiii发展机会的敏锐眼光和执行力、因地制宜将地产融入本地产业发展的洞察力等等。存在即合理，但要注意到，这一类秉持“资源依托型战略”的企业，正在或者即将面临痛苦的转型，即如何从与体制联姻、资源互换的机会导向转型为扎根市场、做好产品、形成能力、抓好管理的价值创造导向，真正形成造血能力，走出一条内生增长之路。可见，深刻理解公司战略，问题识别和解决之道就呼之欲出了。4、战略匹配诊断一考察战略贯彻战略匹配诊断要回答的问题包括：企业质地如何，企业家、资本、产业、资源和管理（ECIRM模型）五者之间的关系是否符合行业需要，互动是否良性；业务模式对公司战略的支撑是否充分，内在逻辑是否一致；业务布局是否在时间上有合理安排，以及在现金流匹配方面是否均衡；是否形成了清晰而高效的商业模式；内部业务协同情况是否一如战略预比如对某家高科技企业采用ECIRM模型进行质地好坏的检验。这一模型从投资者的角度观察和评价目标企业的质地好坏极为简洁犀利，很容易高屋建瓴地得出对“企业家/管理层、资本、产业、资源、管理”五要素有效互动促进关系的方向性判断。检验发现，该企业在企业家/管理层和管理两个要素上存在重大缺陷。在资本充足、外部资源较为充分、产业形势看好的背景下，企业发展速度不快，关键在于目前采用的组织和决策方式，不利于频繁的业务迭代及快速的市场反应，缺少一个果断拍板的管理者统筹全局；加之缺乏必要的管理意识更新、文化氛围的激活和充分的知识技能培训，最终导致各层级管理者管理能力不强，管理基础薄弱，内耗严重，痛失发展机遇。再比如某房地产企业，以住宅地产为主业，在区域市场开发了几个小有名气的楼盘；同时又涉足产业地产，针对当地的家具产业集群建造了家具博览城，商铺租售颇为踊跃。从麦肯锡三层面的角度看，即“吃着碗里、看着锅里、想着地里”，该企业在核心业务、新兴业务和种子业务方面均面临重大挑战。住宅地产业务方面信贷政策收紧、拿地成本上升、消费者对产品要求进一步提高，而产业地产业务在成功一例之后再难有机会复制，而未来的种子业务还没有头绪。因此，该企业业务结构在时间安排上极不合理，需要尽快完成必要的业务延伸或新项目投资。又如某电子产品企业，围绕技术为核心发展出针对少数机构用户的产品，但商业模式还较为初级，只是针对用户需求被动完成产品的研发、生产和销售过程，利润率不断走低，盈利模式单一，企业规模的扩张严重依赖于产品种类的简单累

加，亟待完成商业模式创新，通过缜密研究下的发展策略引领市场，扭转被动局面。5、战略适应诊断,5、战略适应诊断,回顾趋吉避凶战略适应诊断要回答的问题包括，企业是否密切关注了行业中可能形成重大影响的趋势和热点；企业是否准备好了有效把握机遇、规避挑战；企业是否充分发挥了自身优势，并对劣势所在有所提振；独特能力的发挥和关键资源的利用是否充分等等。企业要解决的战略问题总是具有鲜明的时代特征，要求企业围绕行业发展特征，把握阶段性热点，在大变化中抓住大机会，同时完成系统思考。比如15年前央企改革与再造蔚然成风，10年前外贸企业出口受阻无奈转内贸，5年前企业开始都想要改造商业模式搭上资本运作的顺风车，现在的企业无论何种业务模式都希望插上电商、移动互联或者大数据的翅膀。一些行业已经出现了值得关注的重大变化。比如房地产行业已经进入“下半场”，地产大鳄万科谋变，从跑马圈地转向成熟楼盘社区服务经营。万科正在尝试摸索一条靠“管房子”来赚钱的新模式，从“上半场”万科“为普通人造好房子”到“下半场”万科要“盖有人住的房子”。把既有社区资源和消费需求加以整合，辅之以创新的信息化手段，将可能打造出全新的市场空间，这一变化极有可能从根本上改写房地产行业的格局和重新划分行业边界。6、战略风险诊断一一■衡量风险防范战略风险诊断要回答的问题是企业是否对重大风险有充分的认知和对策，具体为成本费用结构变化、政府管制等行业风险；技术更新换代/专利失效等技术风险；突如其来的巨头参与行业竞争的竞争对手风险；顾客偏好转移、对少数客户依赖等顾客风险；研发、并购、IT等项目风险等等。比如项目风险而言，研究显示不同类型的项目风险见下表：妤莱坞电影P60%^'公司并购Q70%^信息技术项目p70^新食品生产心789^风险投资"80%^新药品开岌2超过909^

评估显示苹果iPod项目成功的可能性不高于10%,丰田新品汽车普锐斯项目成功的可能性为3%-5%。针对这一风险，企业必须开发对应策略。以苹果为例，苹果iPod项目小组采取了一系列措施提高成功的可能性：下手要快，抢在竞争对手之前获得成功；让员工将全部心思投在这个项目上；任何人之间都可以自由地交流；购买技术或取得技术许可，不自己从头开始研发；将注意力放在自己的优势领域（iPod的操作界面设计）；反复地设计直到取到完美的效果；产品的首发一定要酷到极点，让全世界的眼球都不忍离开；及时推出改进版本；不断增加新的服务内容，来满足不断增加的用户需求等等。比如某中型国有企业集团面临的一个重大的风险是改革风险和战略执行风险。对这些涉入市场化深水区的国有企业而言，不仅对思想观念的改变要循序渐进，解决好节奏问题；还需要集团班子统一思想，具备改革的勇气；对涉及到的利益重新分配问题更需要如履薄冰，否则容易引发内部矛盾，若不及时疏导则可能短期内成为改革的阻力；对决策效率低、管理水平差影响落实执行的风险问题也要高度重视。这些风险的存在将对该集团随后制定的战略规划带来重大影响。7、战略管理诊断,7、战略管理诊断,稽核保障机制战略管理诊断要回答的问题包括：企业的战略规划是否清晰，各要件是否齐备；战略管理闭环（包括战略制定或调整、计划预算、业绩管理、战略回顾四个环节）是否建设完整；公司战略的内外部传播是否到位，是否形成共识；公司内部的战略职能设置是否健全；企业是否有明晰的战略边界及预警体系。以某多业务板块企业为例，对其进行的战略管理诊断发现若干常见问题：战略目标方面，各业务未来的发展方向和财务目标相对明晰，但在行业地位、管理水平、社会责任等方面缺乏明确要求；战略路径方面，未来3-5年怎样分步走还未明确，实现何种阶段性目标未细化；核心的战略举措尚未提出；业务战略方面，各业务的发展方向已经形成框架，但业务策略、业务细化目标和能力培养要求有待清晰；职能战略方面，各管理职能部门尚未对自己的职能工作做出整体的、长远的职能战略规划。再如我们通过问卷调查发现某企业上下对公司战略各有自己的理解，包括三种典型看法：“四大金刚型”，即在现有的四大产品领域齐头并进发展；“技术平台型”，即建立起核心技术为基础的研发及生产平台，以技术驱动行业应用；“创业平台型”，即在现有业务基础上，做市场化方式孵化创业项目的集团产业化平台。对同样业务出现的多种看法，正是战略宣贯不充分，战略思路不统一的典型表现。结语战略诊断