管理者角色转变-新团队管理

新团队管理管理者角色转变引言/PREFACE美国总统有100天来证明自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败1300+资深人力资源领导者调研结果90%-都同意“进入新角色的转型期是领导者职业生涯最具挑战性的阶段”75%-都认为“最初几个月的成功与否基本就预示了这一岗位上的最终成败”即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然失败，但它也确实大大降低了成功的可能性目录/Contents0102角色转变的认知角色转变的要点01角色转变的认知1.1损益平衡点1234567+-消耗的价值产生的价值加速损益0损益平衡点净贡献率=0月份管理者会经历多次职业角色转变，所以快速、高效地转变到一个新角色已成为一项关键技能前期新任管理者刚入团队，是价值消耗者中期不断学习+采取行动，开始创造价值直至达到损益平衡点，成为所在组织的净价值贡献者角色转变-损益平衡图目标：加快损益达到平衡点1.2外部挑战管理者进驻新团队面临哪些外部挑战？缺少已建立的工作关系（上级、平级、下级），也没有一个对当前岗位的深入了解一切管理行为会被放大到显微镜下，周围的人会带着审视的目光，来确定你作为领导者代表的利益和要求大家会迅速对你的管理能力下达定论，而这样的定论一旦形成将很难改变1.3常见陷阱管理者在进行角色转变时，容易陷入各种陷阱，导致脱离轨道，陷入恶性循环，镜况持续下降常见陷阱详细说明固守擅长的事认为在新岗位上继续采取之前的策略能够获得持续甚至更大的成功，没有看到新岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新能力必须行动思维感到自己必须立即采取行动，而且过急、过早的想要在组织身上打上自己的烙印，太忙碌而没有好好的学习和了解，做出了错误的决策，导致他人对你的举措的抵制试图做的太多在所有的业务方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功，这让其他某些人感到困惑，而且也没有在重点项目上投入足够数量的资源带着正确答案来之前就打定主意，或者太快的决定问题原因和方案，导致原本可以帮你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会专注错误学习花费过多的时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够的精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境，没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道1.4开创良好势头我们的目的不仅仅是避免恶性循环，更要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，最终形成一个影响力和作用力不断加强的螺旋上升局面恶性循环起点落入陷阱错误的决策信誉下降、信任降低效力下降，费力弥补境遇下降恶性循环起点境遇提升效力提高，团队凝聚信誉建立，信任加强良好的初始决策充分准备及学习1.5基本原则角色转变失败的根本原因在于机遇和陷阱并存的新角色（岗位）与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动岗位个人机遇陷阱优势劣势恶性互动虽然面临的情境不同，但是有一些共同特点、必要工作和基本原则，可以系统帮助我们降低失败的可能性，并更快的达到损益平衡点例：入职新公司团队管理的几大障碍不熟悉新组织信息与沟通的非正式网络不熟悉公司的文化，因此做领导工作困难更大组织不了解新人，新人没有内部晋升人员在组织内部拥有信任某些组织内部晋升和聘用的传统使得他们难以接受外来者02角色转变的要点2.1洞察学习一、明确转变障碍（why）成功转变角色的第一要务就是要加速学习，有效地学习能够为你提供基本的洞察力，从而明确转变的过程障碍“器官移植”障碍加入新公司就像器官移植，而你就是那个新器官，如果在适应新环境考虑不周到，可能会受到来自组织免疫系统的攻击，并被拒绝接受，所以我们需要对新组织进行有效学习“消防管喝水”障碍熟悉和学习组织的过程就像是在尝试从消防水管喝水，需要吸收的太多了，在向你涌来的信息洪流中，很容易就错过了重要的信号2.1洞察学习二、制定学习目标（what）通过对过去、现在和将来的问题梳理，在多维度进行调研分析，全面了解组织的历史、现状和发展的关键要素①关于过去的问题业绩组织过去的业绩如何，组织里的人如何看待它的业绩？目标怎样设定地？保守还是激进？采取了哪些措施？哪些行为是他们鼓励或组织的？如果没达到目标会发生什么？根本原因如果业绩好，可能的原因是什么？如果业绩不好，重要问题集中在哪方面？改变的历史采取过哪些行动来改变这个组织？效果如何？哪些人对塑造这个组织非常重要？②关于现在的问题愿景和战略团队公开的愿景和战略是什么？是否执行？为什么？人哪些有能力？哪些人没有？哪些人值得信赖？哪些人不值得？哪些人有影响力，为什么？流程关键流程有哪些？它们在QCD方面表现如何？地雷阵哪些潜伏的意外可能爆炸？并使你脱离轨道？早期胜利你可以在哪些领域取得一些早期胜利？③关于未来的问题挑战和机遇未来的一年，组织在哪些领域最有可能遭遇严峻挑战？我们可以做哪些准备？障碍和资源想要做出必要的改变所面临的最艰难的障碍是什么？是否有可能利用英才中心或其他高质量的资源？还需要的开放或取得哪些新能力？文化文化的哪些要素需要保留？哪些要素需要改变？2.1洞察学习三、洞察&学习（HOW）通过不同视角的人的交流，加深你的洞察力，再结合结构性的学习方法，掌握你所需要的的实质性答案①洞察力的信息来源听取组织内部及外部关键人士的意见，实现外部现实和内部视角的转换②关于未来的问题通过一对一的单独会面，结合正式及非正式沟通，对组织或单位进行结构化访谈，发现差异性和分歧性，进行综合判断供应商盟友客户上级中心长班组长老员工新锐骨干TL结构化-5问1、组织当面临（或将要面临）的最大挑战是什么？2、组织为什么面临（或将要面临）这样的挑战3、组织成长最有希望的机遇是什么？4、组织要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件？5、如果你是我，你会把注意力放在哪里？2.2诊断调整一、使用STARS模型洞察学习后，确定新岗位的职责和现状，使用STARS模型判断，不同场景所采取行动、面临的挑战及机遇均不同初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功行动配置能力（人员、资金和技术），让一项业务或项目启动拯救一项被普遍认为处于严重麻烦之中的业务或项目（收拾烂摊子）管理快速扩张的业务为之前成功、现在面临的问题的组织重新带来活力保持一家成功组织的生命力，并将它提升至下一阶段挑战新建战略、结构和制度搭建一个高效团队用有限的资源办成事为士气低落的员工和组织重新带来活力有限时间内的有效决策保证结构和制度到位，为扩展创造条件帮助许多新员工的融入让员工相信改变是必须的小心的重组顶层管理团队，使得组织能重新集中在前任领导的影响下工作，管理他所建立的团队找到将业务提升至下一阶段的方法机遇开始就以正确的方式行事可能让人充满活力没有死板的偏见大家都认为改变的必要性受影响盟友在外部提供重要支持小成功发挥长远作用获得增长的可能，给人们带来了驱动力人们想让自己和为他们工作的人都全力投入组织拥有重要的优势集合人们想要持续的成功可能已经拥有一个强大的团队人们有动力持续持续成功历史支持持续成功的基础可能已经存在二、开展诊断&管理调整通过STARS模型，判断组织处于那种情景，或者处于哪种STARS组合，从而采取差异化的方式进行管理调整诊断STARS组合实际工作中我们管理的往往是一个组合（项目、流程、部门和人等），不同的部分可能分属不同场景，我们需要匹配和诊断对不同模块的优先度进行评估，从而合理排布自己的投入精力管理的调整结合诊断结果，对自己领导风格及团队成员的组合进行调整英雄式：快速诊断业务现状及采取进取性行动(手持利剑，对抗敌人）管家式：对组织有深入理解，擅长条理、耐性的推动改变共识的达成2.2诊断调整英雄式管家式一、保障早期成功的基本原则2.3早期成功关注少部分有希望成功的机遇争取那些上司在意的成功以恰当的方式取得成功考虑你的STARS组合调整以适应文化在重点工作上进行努力以保证自己取得一个显著成功，但重点不要太多，以免你的努力过于分散上司关注的问题应该放在你争取早期成功的中心位置考虑，对你建立信誉和获得资源有着长远作用不要被认为使用操作性、卑鄙或不一致的手段取得优秀业绩在不同STARS情境下，早期成功的组成部分差异很大，需要分场景定义成功不同的组织对成功的定义不一，务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是二、发起早期成功项目记住你的长期目标1确定少部分有成功希望的重点工作2发起早期成功的项目3提拔变革代理人4利用早期成功项目的机会引入新的行为5三、管理变革的诊断性框架设定好早期成功的目标和领域后，需要确认意识、诊断、愿景、计划和支撑等关键的支持性条件，任何一项的不足都可能导致结果的失败，我们可以结合诊断流程图来逐一评估，并针对性的采取行动对于需要改变的充分意识？提升意识，客服否认否意识？评估行动对于问题或机遇的彻底诊断？进行根源性诊断否诊断？可靠的新业务模型？制定战略，提出愿景否愿景？实施的具体计划？进行规划否计划？大部分人对于实施的支持？建立同盟否支持？成功改变是是是是是2.3早期成功避免常见陷阱许多领导依赖于简单的修复办法来解决复杂的组织性问题，最后履职不力，因此我们需要警惕几个组织相关的常见陷阱2.4保持组织内部的一致性常见陷阱详细说明为了改变而改变新上任的管理者有一种想要快速、明显的改变策略或结构的冲动，急于在组织身上打上自己的烙印，并在他真正理解所在组织之前就贸然寻求改变（先开枪，再瞄准）没有根据情境而调整没有根据STARS的不同情景采取不同策略，通过“一刀切”的管理方式去应对和改变通过重组解决组织深层次问题当真正的问题存在于流程、技能基础和文化时，改变组织结构并不能解决问题，仅仅是在危楼上重新排座，可能会创造新的不一致性，不得不原路返回，扰乱你的组织并破坏你的威信高估组织接受改变的能力设立宏伟战略目标或调整组织结构比较容易，但是实践中，面对大规模的变革，人们想要改变往往比较困难，要针对不同STARS情形，进行评估，判断采取快速行动还是渐进式推动诊断组织的不一致性组织结构包含目标、结构、技能和流程四个核心要素，我们需要诊断这四个要素是否保持一致，共同协作，才能针对性的采取动作2.4保持组织内部的一致性组织架构的要素战略方向(团队目标）技能基础组织结构核心流程保持一致共同协作常见的组织不一致性战略方向和技能基础不一样团队目标需求的技能，团队成员不具备或不擅长战略方向和核心流程不一致新的团队目标，团队没有相应的流程机制的支撑组织结构和流程不一致矩阵式组织应对平台式开发，缺乏流程保障最佳实践的分享组织结构和技能不一致组织结构变化导致与所需技能之间的不匹配，如功能性结构转变为矩阵式结构评估你的团队团队有其内部动态和政治，我们需要尽快与新团队成员进行一对一会面（非正式讨论或正式面谈），从而对每个人进行多维度的评估2.5打造你的团队寻找言语和非言语的线索注意每个人没说的是什么？这个人是会主动提供信息，还是需要你去提取？这个人是否为他所负责的问题负责,还是找借口巧妙的把责任推给被人？这个人的面部表情、肢体动作和语言之间是否一致？哪些话题引发了强烈的情感回应？这些敏感问题提供了线索，帮助我们了解怎样能够刺激这个人，以及什么样的问题能刺激他在这些一对一的交流之外，注意这些人是怎样提到其他团队成员的，他们的关系是亲切而富有建设性的，还是紧张和具有竞争性的？是批判性的还是有所保留的？维度标准能力这个人是否拥有完成这份工作的技术型能力和经验？判断力这个人是否拥有良好的判断力，特别是压力下，或者面临着为了更大的利益需要做出牺牲的情况时？能量这个成员是为这项工作注入了正能量，还是说他处于筋疲力尽或自由闲散的状态？专注度这个人能设定优先工作，并忠于这些工作，还是容易在各个方向分散精力?关系这个人是和团队其他成员相处融洽、支持集体的决策，还是难以共事信任你是否能够信任这个人，相信他会遵守承诺，并坚持履行承诺发展你的团队通过前期的沟通、评估和观察，我们可以对团队成员进行初步分类，并在后续的工作中逐步的进行修正和调整，不断整合你的核心团队2.5打造你的团队维度标准保持位置这个人在他当前的岗位上表现良好保持并发展这个人需要发展，而且你有时间和精力来帮他换至另一岗位这个人是一个强有力的执行者，但目前的岗位不能充分发挥他的技能或个人素质替换（低优先级）这一员工应该被替换，但这一情况并不紧急替换（高优先级）这一员工应该尽快被替换留待观察这一员工情况仍然存疑，你需要在做