人才管理的驱动力及研究及人才管理理念集锦

人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）

人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood硕士

2006年6月

人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood硕士简介“几乎人人都同意，人力资源能够而且应该为企业增值。最好的办法是成为一个工作伙伴——通过直接改善企业绩效来达成。实现这一目标的途径包括:有效的人才管理、协助进行变革管理、影响战略和一系列其它对有效性产生影响的增值活动。”1在竞争激烈的市场中，人才管理是组织成功的首要驱动力。人才管理的广义定义是：通过制定经过改进的程序来吸引、培养、保留和利用拥有所需技能和态度、能够满足目前和未来业务需要的人员，实施以提高职场员工生产力为目的的一体化策略或制度。2最近一项研究表明，85%的人力资源高级经理人员声称“在劳动力管理方面最大且唯一的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。”3毫无疑问，有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。创造巨大商业价值的人才管理既复杂也在不断演化发展。受到诸如经济情况、全球扩张以及兼并与收购等外部因素的影响，有效人才管理关键性的成功要素包括：与战略目标协调一致、首席行政官的积极参与以及人力资源管理。随着时间的推移，围绕人才管理的共同主题正在浮现出来，比如直线领导在培养人才方面的作用这样的主题（参见图1）。总的来说，主要的且反复出现的主题包括首席行政官的参与、文化、管理、程序方法和责任感。4研究表明，组织越来越多地把注意力集中在人才管理上。从反应型转变为先发型，公司正在努力驾驭人才。根据SHRM《2006年人才管理调查报告》，53%的组织已经实施了具体的人才管理计划。在这些公司中，76%认为人才管理是头等重要问题。此外，在这些公司工作的人力资源专家中，有85%直接与管理层合作实施人才管理战略。5但是不同的公司可能对人才的界定各不相同。人才管理的核心是相信人才及其对财务底线的影响力。要做到行之有效，人才观必须贯穿自首席行政官到以下各层级的整个组织。重视人才的公司不仅对最高领导职位制定有接班人规划，现在以及将来都会对公司各级员工作出的贡献铭感于心。本质上看，人才是将组织推向目标的工具。6人才管理的驱动力对人力资本的需求推动人才管理帮助企业获得竞争优势。人才管理战略把注意力集中在五个主要领域：吸引、挑选、聘用、发展和留住员工。虽然薪酬和福利一开始会吸引员工，但是具有第一流领导力的组织会把注意力集中在留住和发展人才上（参见图2）。7劳动力发展趋势推动人才管理战略。劳动力越来越趋向全球化和虚拟化、几代人一起工作、更长的寿命、职权下放与员工自治，这些因素已经永远改变了职场。由于人口学变化，员工队伍也越来越多元化——从年龄、性别和种族到生活方式、流动方式和文化规范。组织已经在利用这些职场的变化趋势。例如，家庭装修零售巨头TheHomeDepot,Inc.人员配置计划以老年员工为中心，而且与AARP合作获得推荐人选；该公司一五%的劳动力已经年过半百。8人才管理战略也为多元化和包容性提供环境。例如，宝洁公司认为，获得恰当组合的人员是人才管理的一个主要方面，该公司许多领导人都是从大学毕业生中雇用。9人才管理的另一个驱动力是，对未来几年技能短缺形势的预测。虽然不是所有的组织、产业和行业都会遭遇技能短缺，但是一些组织已经在为人才展开竞争。例如，顾客服务、医疗保健、计算机支持与技术维修是预计将发生严重人才短缺的领域。10此外，SHRM《2005美国劳动力储备库未来的调查报告》指出，预计未来十年的人才缺失将因组织规模、所在产业门类和行业而各不相同。例如与中小型公司相比，大型组织更担心因婴儿潮一代退休而造成的人才缺失，公共和政府组织比私营公司更担心损失潜在人才。11最后，重要的商业战略也是人才管理的驱动力。例如，鉴于对全球性专门技术不断增长的需要，福特汽车公司将能力发展与其组织战略目标联系起来。作为组织战略之一的公司品牌策略，是推动人才管理的另外一个商业战略。公司越来越多地将其品牌与员工以及企业的行为联系起来。举一个例子，在JP摩根大通银行，对于全体员工来说，领导力的概念是公司品牌策略的组成部分：“上下一心，敢为人先。”12人才管理的权限在首席行政官和董事会支持下，人才管理由人力资源部门通常由人力资源组织负责人（例如，主管人力资源的副总裁、人事总监）主持实施。虽然人才管理的责任是整个组织共同承担的—从首席行政官到直线经理，但是通过提升员工满意度、忠诚度和留存率来确定和部署优化战略以便让员工参与其中却是人力资源部门的职责。。对人才管理的责任需要让人力资源部门成为战略性的工作伙伴。2005年一项对全球人力资本的研究发现，作为“人才首席建筑师”的人事总监（CHROs），通过利用人力资本改善组织绩效和劳动力效能，发挥一种战略业务顾问的核心作用。按照首席行政官的优先安排，人事总监提出的七大计划是：组织改造、人员发展、人才管理、人力资源改革、领导力发展、招聘计划和薪酬。一三但是，推动人才管理计划需要组织的认同。也就是说，各级管理人员都必须理解人才管理的战略重要性。对董事会来说，人才管理的价值是明白无误和显而易见的。但要成功的话，整个组织都必须理解这一价值。例如，在业绩好的公司里，人才管理的成功也有资深管理层的参与。与此同时，人才管理计划要想有效，组织就需要制定正式的程序，让许多人员参与其中，并在领导和人才之间建立强有力的联系，以便促使其转化成以组织价值为基础的具体行为。14对人才管理的权限也体现在专用资源上。例如，人才管理计划的正规预算就是组织承诺的实例。SHRM《2006人才管理调查报告》中指出，实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是72%和39%）。一五此外，重要的是让人力资源部门就人才管理周期和员工流失成本之间的联系对最高管理层进行培训。例如，一位员工去留的决定既与公司内的职业前景有关，也与他/她为了戳升到其它职位而如何得到更好的培训有关。为了留住一位有价值的员工，仅仅简单地使用薪酬并不是解决办法。雇员的忠诚更多地是指向他或她的专业技能，而非其所在的组织。16因此，为了最大程度地吸引、聘用、发展和留住人才，那些负责人才管理的人必须懂得什么东西对员工重要。人力资源部门的作用作为人才管理的首要执行者，人力资源部门扮演着许多角色——其中一个最重要角色的就是人才观协调者。人力资源部门作为一个实权单位带领组织前进，为了组织的成功而掌控人才管理的运作。人力资源作为工作伙伴，与董事会、首席行政官和资深管理层密切合作，使他们切实参与人才管理工作。作为人才管理的协调者，人力资源部门也对组织文化如何支持人才给予了密切的关注。广义上说，人力资源的作用包括，在公司上下传递人才管理理念和了解本行业的竞争态势。此外，人力资源需要制定经过整合的和积极主动的人才管理策略方法——总体规划，以及管理重要信息，比如跟踪员工流失率并了解那些因素有助于提升留存率（参见图3）。为了将人才管理融入公司的各个领域，人力资源还起到变革管理的催化剂作用。为了推动这一变革，人力资源部门从四个方面开展多元化的人才管理工作：招聘、绩效管理、领导力发展和组织战略。在这个角色中，人力资源管理企业面临的四大风险：1）职位空缺风险（为了维持企业关键性的效能，集中关注稀缺技能和职位适应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发，为上升的新星提供充分的业务参与机会）；3）过渡风险（为了避免流失关键性人才，选拔拥有领导能力的接班人并雇用有组织能力的新人）；和4）组合风险（为了最大程度发挥战略人才的杠杆作用，注意力应该集中在资深管理层对发展和绩效标准的工作上）。17最后，先发型人力资源领导人对人才管理采取整体分析法。重要的是要设定明白无误的期望值并就人才管理进程开诚布公地进行交流。人力资源部门向管理层和员工解释人才管理为何重要、如何运作以及对组织及其参与者有何种好处，大家就更有可能将人才管理策略实施看作是一个公平的过程。一八员工参与及其与人才管理的关系：展示对人力资本负有责任的有效人才管理政策和实践带来更多员工的参与和员工流失率的降低。因此，员工参与对员工生产力和人才留存率有着实质性的影响。实际上，雇员参与决定了企业财务底线的成败。参与程度最高的员工绩效高20%而且辞职率低87%。此外，全体员工积极参与的基础，是由人力资源部门和资深管理层与员工沟通的质量、深度和真诚性以及监管的质量来构建的。经理是让员工能够奉献于工作、组织和团队的人，其作用是最为重要的，怎么强调都不过分。而且如果运行得当，支持人才管理的实践也支持员工参与（例如，工作/生活兼顾计划—弹性工作制、远程办公、压缩工作周、奖励计划、绩效管理系统）。19奖励和表彰也有助于留住人才并改善绩效。Carlson/Gallup公司所作的关于员工参与和商业成功关系的研究表明，对工作极其满意的员工使正式的量化评估落实到位、并受到经常表扬的可能性要比那些不满意的员工高出三倍。此外，82%的人说，表彰鼓舞了他们改进工作绩效。20越来越多的公司切实实施了正式和非正式的奖励计划。例如，根据SHRM《2005奖励计划和激励酬劳调查报告》显示，84%的公司为员工提供某种形式的金钱和/或非金钱奖励计划。但是，为了达到最大效果，组织必须定期与员工就奖励计划进行沟通。早在面试过程中就讨论奖励计划，展示组织对其员工的重视。21建立员工参与程序安排是个一直不断进行的工作。员工参与行为已经超越了酬劳和福利范畴，最好通过有意义且人情味重的工作体验来培育。有效的员工参与行为是一种有形和无形因素结合的产物，能够培育出激励、上进、学习、支持、奉献和认同的环境。但是，一项最近的研究发现，不到五分之一的员工高度参与，五分之一没有参与，三分之二左右中等程度参与。因工作经历的不同（例如，过重的工作负担、高高在上且缺乏沟通的高层领导、稀缺的发展机会），员工不满带来的影响也各不相同。风险是那些中等程度参与的员工可能会逐渐变得不再参与了。对与资深管理层联袂工作的人力资源部门，加大员工参与力度既是机遇也是挑战。强化员工参与，就要求有强有力的领导力、命运共同体意识、自主性、责任感和发展与晋升的机会。为了更好地让员工参与，公司必须更加努力去激励人们并使他们产生一种激情、自豪感和使命感。22最终，组织文化才是决定员工参与和人才留存的决定因素。发现合适人选在人才争夺战中，组织的成功有赖于有效的招聘和留存。为了达到这一目标，人力资源部门创造价值的途径是，集中关注五大关键领域：确保组织稳定、提升雇主品牌和声誉、制定一体化人才战略、支持多级责任制、参与人才管理计划以及提供职业和个人发展机会。23在招聘和留存方面，人力资源部门面临若干挑战。根据SHRM《2006人才管理调查报告》资料，在人才管理的实践和策略中需要改善的几个主要领域是：1）在公司各个层次建立更大的接班人储备库；2）创造一种文化，让员工希望留在组织中；3）找出在岗员工与候选员工在能力层次上的差距；并且4）创造政策鼓励职业成长和发展机会。24为了吸引和留住人才，至关重要的是双方满意的聘用——雇主和员工之间的“匹配”。此外，拥有卓越声誉和强大品牌的公司在吸引第一流人才方面处于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘计划中有效地将组织文化和公司价值观联系起来决定最好的候选人，彰显了组织特色。但是，这个过程需要花费时间。例如，在2004年的前6个月，雅虎花费了6,000小时面试候选人来填补500个职位空缺——平均在每个新雇员身上花费12个小时。25另一个有效的招聘策略是在具体的劳动力储备库中搜索。通过评估组织的职场计划和政策的优势领域，人力资源部门可以找到目标劳动力可能存在的区域。例如，尚未开始其职业生涯或者结束育龄期重新进入劳动力市场的妇女，代表了一个相当规模的人才储备库。美国最大的家电制造商之一的WhirlpoolCorporation不但有支持妇女职业发展的工作环境，还将妇女作为招聘和晋升的目标对象。有些组织把注意力投向残障员工，这是很好的人才来源。例如，在IBM公司，42%的残障员工掌握有象营销、IT构架和软件工程这样的关键技能。26通过仔细评估组织目前和未来的人才需要，人力资源能够制定与公司商业目标相一致的招聘和留存策略，因此而促进了组织增长和可持续性。接班人规划管理在人力资本上投资需要慎重的规划。在人才管理的大范围内，接班人规划和领导力发展是组织开发和留住人才的重要商业战略。正如《2005人力资本指数报告》中提到的，接班人规划也是减少员工流失成本的重要策略之一。27虽然过去的接班人计划把重点放在几个关键性的领导角色上，但现在组织在员工职业发展过程的早期就开始建立领导力发展和接班人规划计划。此外，根据SHRM《2006接班人规划调查报告》，58%的组织拥有正式（29%）或非正式的（29%）接班人计划，26%的公司打算制定一个计划。调查发现，大型组织（拥有500或以上员工）以及公营或私营盈利组织更有可能实施正式的接班人计划。实施接班人计划的责任各不相同，首当其冲是人力资源部门，其后是资深管理层、总裁/首席行政官和首席营运官。但是，不是所有组织都上了制定接班人计划的游行花车；16%的组织不打算这么做。原因各不相同，有公司说，存在更加紧迫的问题需要优先处理，有些公司员工人数太少，而还有公司说尚未考虑这个问题，另外一些则说，没有来自资深管理层的支持。28与此同时，各种组织正在摸索如何最大程度地利用接班人规划和相应的领导力发展计划来管理、发展和留住人才。对于那些将领导力发展视为人才管理议程一部分的企业，重要的是1）确定计划的各个部分，如果合在一起，是否能让组织更有竞争力；2）评估领导力发展系统是否强化了公司希望别人所持有的公司观念；以及3）评估员工是否认为领导力计划合理。例如，他们是否把这些计划当真？这些计划的确影响商业决策吗？29越来越多的组织切实实施了领导力开发的结构性进程（参见图4）。正如SHRM《2006人才管理调查报告》强调指出的，（根据60%实施人才计划的组织，以及58%没有实施人才计划的组织的说法），各组织预测今后三年中，他们的员工发展预算将增加。30显然，员工发展被看成是对组织的稳定和成长至关重要的因素。生产消费品的S.C.Johnson父子公司就是一个很好的例子。该公司应用绩效评估计划发现可担任管理和技术职位的脱颖而出的新星。采用评估晋升条件的360度反馈法来评估表现好的个人。公司有相应的程序，可以为重要工作岗位找到具备了条件的替补人选。由于组织精心设计了人才发展策略，十个空缺职位中有九个在公司内部就填补上了。31由于人力资源领导人为组织努力工作的缘故，领导力发展和接班人规划成了创造巨大商业价值的领域。量度商业影响力人才管理的度量指标将人力资本投资与财务绩效联系起来。根据管理学大师Huselid、Becker和Beatty的说法，成功的劳动力量化评估和管理面临着三个重要的挑战。首先，是“观念挑战”。意思是说，全体经理都真正懂得员工行为和能力如何推动战略实施吗？第二，“量度指标挑战”。也就是说，是否成功找到了合适的劳动力度量指标（例如，员工文化、思维定式、领导力、能力与行为）?第三个挑战是“实施挑战”。具体地讲，为了监督进展情况和传递人才管理计划的战略意图，经理是否有动因使用这些数据，他们是否能够得到和有没有使用这些数据的能力？32人才管理的度量指标正在发展演化。随着各个组织越来越关注人才管理战略，他们在寻求能够有效实施这些计划并量化评估其商业影响力的方法。许多公司正在开始把人才管理包括在他们的仪表板或计分卡中。例如，银行和金融服务机构汇丰银行使用的平衡计分卡中，人才管理列在学习和成长项下。计分卡通过将人才管理与目标和绩效评估联系起来，为组织的战略目标提供一条清楚的“视线”。量度指标可能包括员工调查结果、员工流动（比如人才库）和外派员工人数（临时任务）等因素。33公司也设立自己的量化评估指标来适应组织文化。例如，Pfize公司制定了三个主要的人才管理目标：得力的领导团队和传递管道、健全的人才管理程序、发展的人才观和价值观，以及相应的动力和量化评估指标。用来评估人才管理程序健全性的一个量度指标是，制定有个人发展计划的担任重要职位人员百分比。34全球化妆品公司雅芳，就是一个改造人才管理系统的例子，该公司转变了看待人才的方式，也因此相应地改变了公司利用技术的方式。要回应四个重要问题，需要进行这种改造：1）是否有必需的员工支持力量来从人员上促进组织的成长和改造计划；2）世界级的人才在担任关键职务吗；3）如何提高人才“点击率”；以及4）公司在何时何地培养或延揽人才？这种改造的核心是从“人才推介”模式（例如，经理推荐一位员工担任某个职务）转变为更客观更规范的人才管理方法。由于这种转变的结果，通过一个领导力模式来更准确地确定人才担任各种不同职位的适应性，人才能够获得客观的评价。要能够确定人才在组织的哪个部门，现有的数据库就需要囊括所有员工的个人资料，而且能够定期更新。因此，组织能够在人才问题上，制定更多以数据为根据的决策。35包含和跟踪人才管理战略的人才管理技术开始日益涌现出来。将所有相关数据集合在一处的数据库的使用，让人员招聘节省了大量时间，比如，它能够快速网罗到人才填补空缺职位。但是，何种人才管理技术项目才是最适合其目前和未来需要的呢？建议组织要慎重加以评估。。有些供应商将人才管理解决方案包括在他们的人力资源套件之中。战略人才管理软件可以协助管理劳动力技术与才能（时薪、月薪和临时工资）、人口学资料、职业规划、员工留存计划、劳动力与接班人规划以及绩效和学习管理。虽然几乎没有供应商能在一个套件中提供所有这些选择，但了解该软件能否与其它系统整合却是相当重要的。36不过，在技术系统对人才管理的价值问题上，意见各不相同。全球人才管理面临的挑战争夺熟练工人的全球竞争非常激烈；世界范围内的许多雇主都在经历人才短缺问题。一项对23个国家的将近33,000名雇主的调查显示，40%的雇主都在拼命搜寻合格人选。37由于贸易政策的自由化，跨国公司将业务转移到低成本地区以及相应的全球供应链的成长，不断加深的全球化带来了社会经济和文化方面的挑战。此外，现在人才的出现也呈现出多种形式，从跨境的移民（临时或者正在寻找新居的人）到正在攻读学位的学生和外派经理人员到旅游者、难民和商务旅行者等。因此，对技能的需求迫使各国竭力制定政策来吸引具有人际交流和技术才能的人才，以支持经济增长、留住人才乃至扭转人才外流趋势。例如，在“逆向人才流失”效应中，中国和印度鼓励他们受过教育的国民回国填补国内工作空缺。38因此，对人才的需要造成了国与间之间的人才流动。美国依赖外国人才，某些领域尤其如此。例如，美国大学造就的科学和工程毕业生数量不足，到2010年，美国科学家和工程师中将有25%达到退休年龄。举一个反应这种变迁的例子，2000年全部美国科学与工程职位中，22%由外国出生的专业人士担任，这一比率比1990年的14%上升了。39相比之下，像中国和印度这样的国家，在科学、工程和技术方面却是人才济济。中国每年有350,000名大学毕业的工程师，印度的数字是120,000名，而相比之下美国只有63,000名。40此外，对外国出生的人才的需求，可以从这样的事实中得到进一步的证实：根据美国移民政策，现有H-1B签证的数量限额总是在申请截止日期前好几个月就用罄。显然，对于长期增长来说，能够吸引和保住人才越来越重要。管理全球人才为可持续性和增长具有挑战性和重大意义。例如，最近一项对全球化公司的研究提到，公司关注能够在全球商业环境中游刃自如的未来领导人的培养问题。研究中的主要发现显示，全球人才管理（GTM）成功最重要的决定因素是首席行政官、董事会和GTM领导对人才管理活动的参与程度。例如，首席行政官们平均要花16%的时间用于有关全球人才管理的公开演讲、辅导高潜质员工、参加人才审议和审批接班人计划。46%的公司的董事参与重点员工的评估工作，而39%的公司中，董事当年会见了高潜质员工。41组织在跟随发展全球人力资源政策和实践潮流的同时，也在着手制定全球人才管理程序。例如，在全球芯片制造商英特尔公司，人力资源部门利用一项人才管理计划和与管理层合作来评估劳动力需要。42研究表明，在绩效管理、高潜质员工领导力发展和职业发展领域，组织重视拥有全球性框架，具体地说，以一种共同语言和结构为中心的框架。但是，在为招聘设计共同框架问题上，却几乎没有取得一致意见。43人才管理的最新研究对人才管理的研究揭示了若干共同主题。首先，对人才管理的重视迫使公司认识到并评估他们的员工才能以及现在和将来的人才需要。第二，懂得人才管理商业案例的组织成功地将人才管理和组织战略联系起来，并在提高了的员工绩效中获得好处。第三，组织在寻求有效途径，量化评估人才并确定其对财务底线的影响力。2005TalentManagementStrategiesSurvey《2005人才管理策略调查》44

根据这一研究，43%的公司认为关键人才的留存率是对企业影响最大的问题。此外，72%的组织担心，新招员工因为技能不足会对财务底线产生负面影响。这项研究强调指出，随着2008年婴儿潮一代到了62岁和技术上差距的扩大，即将到来的人才危机会很快成为对全球各种产业的威胁。例如，33%的公司说，他们11%的劳动力可能在未来两三年内退休。对于31%的公司来说，退休问题和随之而来的技能短缺问题已经放到董事会会议桌上讨论了。但是，只有50%的组织掌握了未来所需关键技能的确定清单。TheHigh-PerformanceWorkforceStudy2004《2004高绩效劳动力研究》45

调查了六个国家一五个以上行业的高级经理人员。这些发现揭示出大幅度改善劳动力绩效的六种措施对企业绩效贡献良多。第一种措施是由技术支持的人才管理正式程序，让组织能够客观评估员工技能和才智，并为空缺职位快速找到最佳候选人。SurveyofGlobalTalentManagementPractices《全球人才管理实践调查》46

该调查探索了跨国公司（MNCs）的全球人才管理实践，重点放在找到和全球范围内培养领导人的作业程序。根据研究发现，找到人才并提高高潜质人选可见度的最有效方法，就是将评估过程变成开放和坦率的讨论。但是，并不是所有的跨国公司都在同样的层次上考虑这些讨论；80%的美国公司把人才评审会议看作是开放和坦率的会议，而只有55%的欧洲公司这么看。许多跨国公司的人才库明确彰显了他们寻求和鼓励多元化的态度。发展规划中最关键的经验，是能为高潜质人选提供广阔的组织视角、可见度和他们在不熟悉领域工作（例如，参加全球任务组、两到三年的国际派遣任务、获邀参加重大会议）的那些经验。HowLeadingOrganizationsManageTalent《领先组织如何管理人才》47

通过对各种不同行业大公司雇主的人力资源领导人的深入访谈，该研究发现，领先的公司将吸引、聘用和保住雇员当作是战略性商业大事来抓。高级领导人强调向全体员工清楚传达商业战略并解释人们在执行该战略时发挥什么样的作用。高效的领导人清楚地懂得在他们的组织中，什么是价值的驱动力，什么在激励他们的顾客和未来如何实现增长。许多公司制定了人才管理量度指标，并将之纳入平衡计分卡来支持业务和财务的量度评估。通过绩效管理系统，经理们负责有关员工留存和为高潜质员工创造机会的工作。展望未来能够预测到劳动力变化并且能够以低成本获得人才，是下一代人才管理的关键所在。预测性员工监控能够带来有效的战略人才决策。灵活的人才发掘方式、量身订制和个性化的奖励制度、分权而有权威的领导力、统一而有人情味的职场文化等因素对成功的人才管理将是至关重要的问题。公司将越来越多地利用不同类型的雇佣关系、而非标准化雇佣模式的形势将继续发展演进。免中介雇佣关系——按照需要以合同制找到最佳人才——将变得更常见。为了从熟练员工的知识、技能和组织记忆中受惠，分阶段的退休制度将会流行开来。让员工特别是让下一代员工一直参与进来，可能需要人力资源部门重新设计工作周制度、福利组合和奖励计划。48情景模拟规划和人才匹配数据库将成为基本的规划工具。总之，要在全球化经济中保持卓越不凡的商业成效，组织就要重新思考和重新制定他们的人才管理方法。卓有成效的人才管理需要强大的参与式领导力、组织化采购、员工参与和带人才管理量度指标的职场计分卡。掌握了人才管理的公司将在未来若干年的劳动力绩效方面处于长期增长的有利地位。TOC\o"1-3"\h\z开放型人才，经验不重要 3专业化聘人 3文化融合力优先 3让尺度给工作快乐 3重视智慧因素 4留住关键员工 4用能力而不用完人 4管理的特质 4管理是挑战者 5精通业务 5认识自我 5有效沟通变革的十条忠告 5用创造性调动工作快乐 6将工作标准化 6管理的本质就是控制 6进行追踪监控 6如何在展会上羸得订单 7从原始资料中判断 7让员工的申辩来反馈批评 7全方位交流 7员工辞职时该问的问题 8构筑沟通的机制 8拜托不是命令 8让外部人员参与讨论 8选择正直的销售人员 8指令精确充分沟通 9富有成效的反馈 9用相互竞争激发士气 9六步联合法 9你是员工的镜子 10让员工给出意见 10三明治效应 10调整组织结构 11网络式组织 11提高员工产量的四种工作设计 11建立学习型团队 11拒绝“亲近者” 12加快收款的方法 12打破小圈子 12有效授权 12权力权威 13在员工冲突中当裁判 13建立良好的工作环境 13调整管理的方式 14让人人都有机会发展 14将文化观融入员工心灵 14让培训成为习惯 14关爱获得无限回报 15管理聆听员工 15如何闯过三道关口 15开放型人才，经验不重要选择开放型人才，经验不重要。很多管理人员先人的时候喜欢强调“经验”。的确，良好的经验可以保证只要主管人员指定一个方向，有经验的员工通常不会偏离“轨道”。经验也意味着手脚被束缚。思维展不开，停留在过去成功的历史中，沿用旧的办法，形成一种惰性。因此开放型人才的价值日渐显现出来。他们思维活跃，不一定有经验，但是他们能不断地思索，不断点燃新点子。他们知道面广，思维发散，一个占可以向多个方向触发灵感。在亲经济时代，他们的价值就是用全新的思维迎接新的挑战，引领时代潮流——而不是跟随别人。甚至有些企业招人原则是要没有经验，必须个性中具备冲击性，他们认为经验不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，没有事做不了，如果公司的策略对了，结合公司的系统培训，在一张白纸上容易画出美丽的图案。专业化聘人聘人，识别人的重要性不仅仅是放在公司战略的位置去考虑的，更不是停留在纸面上。在全面竞争以及企业日益模仿以至同化的年代。除了薪金、机会等实质性内容，招聘过程本身也是当今企业人力竞争的一个重要环节。优秀的管理人员把招聘作为重要业务。进行专业化招聘就变得非常必须。专业化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、训练招聘人员、招聘延伸和尊重并听取应聘者意见。在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。文化融合力优先招聘的员工如果没有融进组织文化中去，通常这样的员工很认同组织的价值观，无法跟其他成员成为朋友，不能在工作中形成默契。这样的员工不能被有效激励，他们会认为自己得不到重视，因为他们得到的评估总是偏低——即使是完成的工作是一样的，他们就会去寻找别的能够使自己被认同和赞美的工作。因此，工作绩效的评估与组织文件息息相关。一个适应了组织文件的员工评估总是比较高，反之则低。让尺度给工作快乐如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一件更加有趣的游戏。如果你想让属下兴趣盎然地进行工作，就应该教导属下如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不大容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。工作同竞赛。不同的打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。造成人员对不工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。重视智慧因素英国哲学家波兰尼有一个著名的观点：“我们所知道的多于我们所能言传的”。这是一个既有广泛共识又易被大家忽略的命题。因此，选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键。知识和经验可以启发智慧，但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以，考核时应偏重智慧和实际解决问题的能力，通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。留住关键员工企业是否能有效保留信的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80%的业绩是由最关键的20%的员工所创造的。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少迟早会离你而去。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业的生死存亡，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股和期权计划正是基于这种考虑。在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团体适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。优秀管理者知道，完人的标准也是在变化时，工业时代标准的完人，可能成为信息时代的废人；对工业时代来说“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；优秀的主管的能力是能够对无关紧要的缺点视而不见，他们专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。管理的特质管理类型纷繁复杂，不同的管理的行为方式和领导艺术都不同。然而优秀的管理者问题具有共同的气质和能力。领导成功由很多要素组成，但成功领导的版图必然有很多能力和素质拼贴而成。集思广益妥善利用员工的智慧、集思广益达成决定，是主管最有利的武器。尤其是影响整个公司的决定，常常需要顾及各部门的需求。有效的主管善于征求员工的意见，再作决定，以免独断独行地决策，让员工不理解，产生抗拒心理。求知欲和魄力，领导应该有了解一切的意愿，应该尽量多地学习，应该乐于冒险，乐于尝试新的事情。他不应该因为失败而担忧，相反，他应该欢迎失误，应该知道错误和失败可以教会他很多东西。在逆境中学习也是一再重复的主题。管理是挑战者变化不以人们的爱好而到来。很多人痛恨变革，迷恋在过去的成功和安逸中，抗拒变化。但是，优秀者欢迎改变。主动适应改变，在改变中发展自己。出色的管理者就应该是变革的迎接者。要成为优秀管理就意味着自己必须在大多数时间远离安逸稳定的状况。事实证明，这种挑战变革的意志力，是管理最重要的特质之一。固步自封不应是管理者所应该有的，管理的方法一定也要随着组织环境的变化做相应的改革，一味地用以前的成功经验来解决所有的问题只会陷入管理的泥淖中。精通业务精通业务：成功管理者的路径。一种观点认为，管理者熟悉业务与否并不重要，技术官僚成为一种贬义词。确实，很多成功的管理并不是相关业务的内行。但是，即使是非业务专家从事的管理工作，成为一个业务精通者也是他们必须的选择。管理者最好是内行，而且一流的管理最好是这个领域最有造诣的专家。因为精通业务意味着可以进行良好的沟通，可以进行精确的评估，可以让团队里的人信服。管理者精通业务还可以设定有效的目标，控制业务进展，对员工进行激励和鼓舞。一个业务精通的领导者让员工充满信心。认识自我认识自己是管理所面临的最艰巨的任务。如果管理不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标责任制，管理者是不可能取得真正的成功的。广开言路自我这句镌刻在古希腊戴尔菲城那种神庙里唯一的碑铭，尤如一把千年不熄的火炬，表达了做人类不符合的内在要求和至高无上的思考命题。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也举失去”。管理者应该充分了解自己，并能发挥长处，克服缺点。有效沟通变革的十条忠告企业在计划、宣布、实施和沟通变革时，需要的策略远远不止十条忠告，下面十条却非常关键：世上没有完美的沟通变革的方法，因为改变人们的行为和长期习惯总是难以令人愉快。问自己确实需要哪些改变及为什么。即从改变的初衷，又从沟通的需要考虑，应明确到底要取得什么样的结果。在变革开始的时候，就让沟通专家加入进来，而不是在出了问题后。与员工充分分享所有信息，“人们不害怕变革，而害怕不知情”。数量重要，但质量和持续性更关键。不要低估变革所需要的时间。有效的沟通来自不同的渠道和多种策略。不要将展望、计划和无数的演示文件程序等同全部的沟通工作。要给员工沟通的机会，让他们提任何问题和表达各种担心，直到他们得到满意的解答。用创造性调动工作快乐成功的管理离不开让员工愉快的工作。快乐工作才能调动员工的动能，才能实现有效管理，我们不能想象一个团队总是毫无激情却能够创造奇迹。单调与枯燥是工作的大敌，简单与重复总是让人昏睡重重。大多数人喜欢做一些具有挑战性的工作，工作越是变化，有很多种可能，越能激起他们的斗志。尽管有些员工对平稳的工作情有独钟，他们不喜欢变革，做总喜欢循规蹈矩，但他们对工作程序本身的变化总是兴致勃勃。身为管理应该把握员工的性格、兴趣和爱好。如果他们喜欢挑战性的工作，那就应该分派一些比较复杂的工作，让他们从中得到快乐，从创造中找到成就感。将工作标准化将工作标准化意味着把工作步骤清楚描绘出来把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料厂、人力等资源尽可能有效地用数字计算出来。把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式。标准化意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度，管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的情况，也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样，管理就可以对员工行为心中有数，可以对落后的员工进行帮助，可以帮他分析出哪些方面需要改善。管理的本质就是控制管理从根本来说浊对人本身以及工作进行控制。设立标准。标准的三点要求是：客观、精确、适度。管理不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”。还要对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。着手建立自己组织的控制系统，可能标志着管理者管理员工能力的突破。进行追踪监控管理者对员工赋予责任之后，并不意味着可以直接等待结果。当你等到结果已经出来而且很糟糕的时候，你已经晚了。要让员工知道你在关注他，你很需要了解事件的进展，你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的办法。进行追踪和监控是最起码的管理，即使是授权给最信任、最优秀的员工，追踪和临近也是必要的。命令追踪有两种方式：管理者发布工作任务后的一定时期，主动观察工作任务执行的状况。管理在提交任务的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期描述命令执行状况的说明。如何在展会上羸得订单作为厂家，我们希望通过参加专业展会，宣传自己的产品，寻找客户。但是同行众多，买家对产品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必须考虑整修销售过程，而不仅仅是品牌的差异。这里有一个问题清单：前期策略。展会前你是否尝试邀请10到20个潜在的高端客户到你的展台参观？是否准备了独特的产品作为礼物赠给你邀请的10到20位客户？展会上的策略。在展会上，是否有经过高级培训的员工负责争取和潜在的客户预约。在展会后的4到5天内面谈或电话接洽？展会的每一天在结束时你是否立刻跟踪服务、确保客户回到他们的办公室时，已经有你们的产品的一份样品在等着他们。跟踪服务。是否保持联系人的统一以方便潜在客户以后的联系？在展会上，确保每个人递给客户的名片都是统一样式的。从原始资料中判断在“事实”上与员工发生争论是不聪明的，如果你认为工作进展“很糟糕”，而员工认为工作进展“不错”。这将是很失风度的一件事。其实，你要到财务部门、销售部门、行政部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。查阅原始资料是合理的管理方式。原始资料告诉你事情的真实，向员工要原始资料可以判断他们的工作是否诚实，但又合适的保留了他们的面子，使他们知道你很认真，敷衍你是没有效果的。让员工的申辩来反馈批评任何一个人都会有作错事情的时候，可能是因为最近心情不好。也可能是为了公司其他利益。这时候，如果主管在对情况并不了解的情况下轻易下结论，对员工进行批评和处罚，往往就是将员工推向反抗的地位，使这位员工成为管理的一个不解之结。所以批评必须顾及被批评者的感受和批评的真实目的，批评是为了纠正不正确的行为，是为了让当事人和其他人不犯同样的错误。所以批评有很多种方式。而批评之前必须弄清事实的真相，让员工有申述的机会是了解事实真相的有效办法。很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决的方法。全方位交流许多管理者总是错误地保守信息，拒绝与员工共享。他们觉得，保守这些信息就可以使他们看上去比员工显得更加精明和渊博。这是非常错误的！你作为管理者是否愿显得聪明，取决于你的员工是怎样的人。如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。在一个提供全方位交流的组织里，不管是董事长、经理人，还是普通工作人员，都对组织里的情况很清楚。通过各种渠道，信息自由流通，畅行无阻。这咱组织仅是让人向往的，而且往往是最富有战斗力的。员工辞职时该问的问题很多企业在员工辞职时，都要人力资源部主管与辞职的员工进行一次谈话，以让公司弄清员工辞职的真正原因。这时候应该提哪些问题呢？有关专家建议，为了避免辞职人员找一些虚假或误导性的理由，在谈话中不要直截了当地问：“你为什么要走”，可以先问一些工作或管理方面的问题，比如：对于你的工作，你最喜欢什么，最不喜欢什么，怎么看待你在公司所取得的进步，你以为公司的工资福利如何，人觉得部门领导的工作方法怎么样，你是怎么看待他的，你觉得你的上司有哪些优点和缺点？如果辞职员工已接受了另一家公司的工作，你可以问他：“亲工作为你提供什么特殊优惠使你放弃这里的工作？”答案可以直接反映出你公司在哪些方面不能满足他们的要求、目标和期望。构筑沟通的机制很多领导者清楚沟通的重要性，但却不会沟通，或者说，他们并没有形成沟通的体系。在一个形成了有效沟通的体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织的全过程中。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的，凡是个人或机构一旦购买了该公司的股票，他就有权知道该公司完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。员工意见沟通系统主要分为三个部门：员工大会、每年主办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。拜托不是命令管理的真理在于，我们其实并不是在进行“管理”。管理者和员工不仅工作之外是绝对平等的，即使是工作中，管理者与员工的关系也只是委托与被委托的关系。委托一件事，如果用拜托的语气进行激励，会使员工感受到责任。因此，命令的口气、以尊长的身份来行使权力以及目空一切的作风对管理来说绝对有害，员工的自尊心将受到伤害，组织的目标无法实现，更重要的是，你和员工的距离在拉远，他不会把你当朋友看，只是将你当成一位无法亲近的上司而已。记住，要让员工尊重，靠的不是装腔作势的命令，而是尊敬的说一声：“拜托！”让外部人员参与讨论在一个团队里面，由于文化一致，管理理念相近，员工的思维常常接近，所以在思考问题的时候容易僵化和模式化。而且在一个自由气氛不是很浓厚的团队，员工在讨论时容易保留意见。避免模式合理化的好办法是寻找“外部”的人员参与讨论，外部人员或许能提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部售货员能够畅所欲言，无所保留。当然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相关的部门。选择正直的销售人员销售人员为人正直是十分必要的，尤其是面对谨慎的客户的时候。问题在于如何挑选正直的销售人员？合格的销售人员要充满自信，但不骄傲。自信。这个人微笑吗？他有干劲和热情吗？他能控制自己的情绪吗？他为自己的成绩自豪吗？他有上进心吗？他穿着是否得体？是否有教养？谦虚。他是否真的在意你的看法？他是否记笔记？他对你的意见的瓜是否经过深思熟虑？他是否能够客观、冷静地评价过去的成绩？如果你得到的答案是肯定的，那么这样的销售人员应付像在测试中的那样善待客户。自信但不自大的人，往往具有坚定的意志和高尚的道德情操。其实静下心来考虑一下，我们就会明白，公司道德形象的好坏，与那些奔波在街头巷尾的销售人员所具备的道德水准之间的关系，是那样的密不可分。指令精确充分沟通管理的意义在于指令要清晰，光告诉员工该做什么，并不是良好的管理办法，重要的还在于该怎么去做，要达到什么结果。尽管充分授权和充分信任员工成为普遍遵行的原则，但这并不代表着不需要进行充分的沟通，并下达精确的指令和制定详细的计划。信任员工、充分授权和精确指令、充分沟通并不是完全不同的两回事，充分授权的基础是良好的精通，以及在重大问题、重要指标上指令毫不含糊，完整而精确。易以数字来表达，步骤清晰。富有成效的反馈管理和反馈几乎是孽生兄弟。双向的反馈都是管理中所不可缺少的。管理者需要经常了解员工对于自己管理和具体指令的看法。而更重要的是，管理也要对员工的工作进展和工作方法、成效进行及时反馈。反馈实际上是一种双向沟通的过程，但反馈又是一种更严格的沟通。有效的反馈需要把握如下要点：掌握正确的时机具体化并用数字说话让对象可被精确理解针对事件而不是针对人用相互竞争激发士气有一则故事为人们所熟知：在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天清晨，羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的儿子还要快，否则，我就会被狮子吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在辽阔无际的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死追逐。优胜劣汰的自然法则在这里表现得淋漓尽致。竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则，能够成功的组织，很大程度是实现了内部的竞争来激发创造力和职业精神。六步联合法联合是组织是否具备效率的必备条件。善用平衡记分卡可以提高整个企业联合度。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。清晰地描述企业战略性的关键成功因素和需要专注的主要领域。确保每位员工都能理解所在部门和整修公司的绩效指标，能够明白这些绩效指标是和企业战略紧密相连的。为每个战略目标制定绩效指标。界定应该在全公司范围内部署实施的重要战略目标。将每个指标纳入一个正式的评估反馈和认可体系，并就评估的绩效结果进行定期沟通。经常性地对完成目标的情况进行正式评估，并采取纠错行动以确保这些目标的实现。你是员工的镜子在很多情况下，员工总会将上司的思维方法或行为人微言轻模仿对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种基于规章和条文的行为规范。从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。可以说，有什么样的管理者，应有什么样的企业文件。因此，管理者的综合素质，在组织文化建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。管理者就是员工的表率，员工则是管理自己的一面镜子，员工的一些行为，其实可能是跟主管学的。让员工给出意见让员工给出意见，更重要的一条是，要尽量克制自己对员工作详尽指示的念头，尽量让员工先使出自己的意见。凡事善于诱导属下对不同问题提出不同解决办法的管理者，肯定会极大地提高属下的工作积极性，属下的能力也会得到日益增强。然而，你能否施展领导艺术，使属下敢于开口、善于开口讲话，在很大程度上取决于你是不是真正站在属下的立场上看问题，是不是能够真正理解属下的心理感受。同样一件事，最好让属下先使出处理意见，千万不要剥夺属下发表自己看法、建议的权利。三明治效应员工并不是问题正确地做事情，当你需要指出员工错误或缺点的时候，你会怎么办？是气急败坏地把他骂一通，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像问题存在一道玻璃，沟通起来充满别扭。当你不得不指出员工的错误时，什么是最好成绩的方式呢？要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后说一件。即三明治效应。调整组织结构调整组织结构其实是在调整管理的方式，因为不同的组织结构意味着不同的权力分配，权力制衡和员工关系。同时，不同的组织结构有不同的文化、反应速度和激励机制。成功的组织结构能够将员工集结在一艘航空母舰上，每个员工的责任和目标非常明确。他们结合起来的力量超过了个体的力量。成功的组织结构还能够平衡各种关系，在组织中，每个人的权力受到监督和监控，保证权力是为了组织服务的。不随着公司的发展调整组织结构是危险的，因为管理几个员工也许可以事事过问，每个员工可以直接面对你，但当成员已经有几百个的时候，你找每个人说十分钟也要几天时间。网络式组织网络式组织使控制更易实现。网络式管理是一种被证明是行之有效的管理方式，建立网络式组织越来越成为管理者的共识。而现代信息技术的发展使网络式管理有了更好的工具支撑。依靠因特网的力量，管理者跟各个层级的员工都可以随时进行沟通，能够达成网络式组织的管理优点，及时有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题。这种管理方式即有它的“优点”，也有它的“缺点”。“优点”是：企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司劳动符合他的计划；“缺点”是：公司的员工有极大的工作压力。因此，这是一种相当极端的管理风格。提高员工产量的四种工作设计斯蒂芬.P.罗宾斯在《管人的真理》一书中指出，尽管没有理想的工作设计，大量的证据表明，大多数员工向往的工作似乎有四个共同特点：合并工作任务。将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工做丰富多彩的工作，发挥更多的才能。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义和重要。建立客户关系。这会使工作更有乐趣，让员工可以获得顾客对绩效的直接反馈信息。纵向扩展工作。给员工更多的管理层拥有的责任和控制权，其电影票是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。开通反馈渠道。通过增加反馈，员工不仅可以知道他们干得如何，运能知道绩效是否提高、降低或维持不变。建立学习型团队随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，技术先进学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的重要保证。重视进取的企业视学习为一种投资，并不断鼓励和培养雇员发展，其目的是提高企业自身能力及其成功率。这种企业往往会创造出有助于企业内学习和发展的环境。很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习，努力使企业成为学习型企业。拒绝“亲近者”很多管理者喜欢在员工中寻找“亲近者”。亲近者显得有很多可爱的地方，他能够告诉管理者其他员工怎么评价管理者，能够让管理者精确知道员工正在干什么。亲近者通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能是喜欢把各种各样的消息收集起来四处散播而已。但不管是哪一类亲近者，管理者最好的选择是远离他们。公平在一个组织非常重要。管理者应该和每个员工保持等一的距离，尊重每个人的观点，对每个人的想法都表现出兴趣，关心每一个人，听取大家的意见，而不是仅仅听取亲近者的。加快收款的方法在安排收款或要求对方付款时，不要胆怯和畏缩，但也不能处理得过于宽松。以下方法可以借鉴：出具发票要早。不要等货物交运以后再寄出发票。如果出票日是7月14日，要求30天内付清。尽管客户在18日或19日仍未收到货物，其财务部门看到7月14日这个日期后就会提前作好付款准备。这样，付款前无形当中提前了至少3天。监控欠款帐户。许多公司都制订了较为复杂的付款审核程序，容易形成拖欠。那么，作为供应商，必须采取明确的收款政策在应对。声明付款要求。为保证销售的安全，付款方式要尽早谈定。在付款期限前10到15天联系客户，问问客户，“如果没有问题，我们希望在15日结清货款。”安排好追款时间。付款期为30天。如果发生拖欠，就要联系客户。安排一个付款时间表，在时间表内的每一天，都可视为即期付款期。集中注意力，通过写信、打电话等方式催促客户，可以加快收款进程。打破小圈子组织中常常容易存在着不正常的“小圈子”。“小圈子”的存在使圈子里的人形成一个小团体，这个团体常常谋取自己的利益，与组织的利益背离。这个圈子排斥其他成员，对他人形成信息封闭，不利于组织内部的沟通。这个圈子还使团队的其他感受到评估的不公平和在团队工作时不开心。作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理惟有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。有效授权有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代我的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了，把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。权力权威很多管理者总是试图树立自己的权威，希望下属敬畏自己。当与下属发生冲突时，总是希望对方顺从自己，为此甚至不惜将对方开除出团队。权威其实不是通过怒气冲动拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决心树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。而权威其实并不重要，重要的是以合适方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。在员工冲突中当裁判遇到员工冲突时，“聪明”的管理者常常视而不见，假装在打电话、专注于文件上，使人误以他没有注意到。然而这类管理者却很难获得员工的尊敬，其实发生冲突时，通常双方只是为了表达自己的观点，或者维护自己的自尊。其实，冲突是管理中缺陷暴露出的最好时机，冲突往往说明在管理中有一引起东西没有分清楚或者没有平衡。冲突也常常意味着沟通机构不通畅，当每个员工者理解自己的工作伙伴的时候，物流部门就不会对销售部门的频繁催促感到焦躁。因此，