管理学知识点

管理学知识点第一篇总论第一章管理活动与管理理论1、（名词解释）管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。进一步解释：（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，而不是其他。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而目标仅凭单个人的力量是无法完成的，这也是建立组织的原因。2、所有管理者都行使着五种管理智能：计划、组织、指挥、协调和控制3、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。4、（判断题）管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色5、（判断题）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6、在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。（没有管理理论和管理思想）（案例分析题）7、科学管理理论科学管理理论标志着管理学的形成。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。泰罗的科学管理理论包括：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离对科学管理理论的评价：1）冲破了多年来沿袭下来的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；3）使管理理论的创立和发展有了实践基础；4）管理职能与执行的分离。局限性：1）泰罗对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。2）泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。3）“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。4）混淆分析原则和行动原则。5）计划工作与实际工作分离。

8、组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。法约尔第一个提出五个职能和14条原则。韦伯认为权威有三种：个人崇拜师权威、传统式权威、理性—合法的权威（才权威才是理想组织形式的基础）。9、行为管理理论梅奥的霍桑试验：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第二章管理道德与企业社会责任1、影响管理道德的因素（判断题）阶段层次阶段前惯例戻次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，1遵守规则以避免受到惩罚。这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚2只在符合你的直接利益时才遵守规则决定的。惯例层次1受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应以及对他人期望的一般感觉原则层次包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应以及对他人期望的一般感觉原则层次1受个人用来辨别是非的道德准则影响。2这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致做你周围的人所期望的事。通过履行你允诺的义务来维持平衡秩序。尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾支持不相干的价值观和权利遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。2、 多说成年人的道德发展处在第四阶段3、 个人特性：管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力4、 自信心和自控力强的人，一般都会深信自己的判断是正确的，因而通常都能坚持去做自己认为正确的事。（内在控制中心的道德判断等比外在的更加趋向一致）5、 社会责任是指企业追求有利于社会长远目标的实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。6、 （论述题）企业社会责任的体现（一）办好企业，把企业做强、做大、做久增强企业竞争力，向社会提供更好的产品与服务，提供更多就业机会，职工全面提高二）企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的经营管理会对社会产生善或恶的影响，尤其不合格产品会对社会造成极大伤害三）社区福利投资要为所在社区福利投资。均不应以赚取利益为目的，因为社区为企业发展做出了贡献四）社会慈善事业对一切需要帮助的人应尽社会责任，不攀比作秀，要实事求是，量力而行五）自觉保护自然环境主动节约能源降低消耗，减少对生态破坏，参与节能产品研发，参与地球灾害的治理第三章全球化与管理1、全球化管理的环境因素*政治与法律环境*经济与技术环境*文化环境第四章信息与信息化管理（不考）第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1、决策的目的是解决问题或利用机会2、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。3、决策的依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。4、（简答题）决策的过程：1诊断问题（识别机会）2明确目标（关键）3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估效果5、（论述题等考得多）决策的影响因素第一，决策是为组织的运行服务的，组织总是在一定的环境下运行的。环境因素：环境的稳定性、市场结构类型、买卖双方在市场的相对地位变化第二，决策作为一个过程，是在组织中完成的。决策所针对的是组织内部产生的问题或组织面临的机会，最终选择的行动方案是在组织内部实施的并且需要消耗组织的资源组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式第三，决策的对象是组织在运行过程中产生的问题决策问题的性质：问题的紧迫性和重要性第四，决策者的心理与行为特征均会左右决策决策主体因素：个人对待风险的态度、能力、价值观、决策群体的关系融洽程度6、环境稳定，中低层管理者决策；环境剧烈变化，高层管理者决策7、（选择或判断题）市场垄断程度高，决策重点在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。8、（选择或判断题）市场竞争程度高，决策重点在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为作出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经验思想。9、头脑风暴法原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论（2）建议不必深思熟虑，越多越好（3）鼓励独立思考、奇思妙想（4）可以补充完善已有的建议10、经营单位组合分析法（组织中用到）课本P110第六章计划与计划工作1、计划内容包括5W1H：What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who 谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How 怎样做？方式、手段2、（判断题）（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的3、 （判断题）所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要进行计划工作4、 计划的类型*根据时间长短：长期计划短期计划*根据职能空间：业务计划财务计划人事计划业务计划是组织中的主要计划（包括生产和销售计划等）。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。*综合性程度：战略性计划战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的两个特点：长期性与整体性*根据明确性：具体性计划指导性计划*根据程序化程度：程序性计划非程序性计划5、 （选择题）计划编制过程：1确定目标（注意：决策的第二步才是明确目标）2认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化第七章战略性计划与计划实施1、(案例分析)战略环境课本P1392、(判断题)战略性计划的选择基本战略：成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低生产成本厂商特色优势企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为他们服务而不是为其他细分市场服务。多元化战略：同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。3、 (论述题)目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。4、 目标管理的过程1制定目标2明确组织的作用3执行目标4评价成果5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环5、 滚动计划法最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更切合实际6、 滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法7、 网络图中比较各路的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线第三篇组织第八章组织设计1、（简答题）组织设计的原则（1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则上级可以越级检查工作，不可以越级指挥工作（3）控制幅度原则（4）责权对等原则（5）柔性、经济原则2、（选择题）当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权利层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构。而在环境较为不确定的时候，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确。组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。3、（简答题）职能部门化是一种传统而基本的组织形式。按照生产、财务管理、营销、人事研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长4、管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。5、组织层级：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的组织层次。6、在组织规模确定的条件下，组织层级和组织幅度呈反比。即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。7、锥型式组织结构:优点:主管能对下属进行及时的指导和控制；利于工作任务的衔接；为下属提供更多的提升机会。缺点:信息传递速度慢，失真度高；增加高层与基层的沟通和协调成本；增加管理的复杂性8、扁平式组织结构:优点:信息沟通和传递快，信息失真度低；利于发挥下属的积极性和创造性。缺点:增加主管对下属的监督和协调控制难度；下属缺少提升机会。第九章人力资源管理1、外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击第十章组织变革与组织文化1、（选择或判断题）组织冲突的避免课本P2192、（名词解释）组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。3、（简答或判断题）组织文化的特征：（1）超个体的独特性（2）相对稳定性不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化（3）融合继承性（4）发展性4、（判断或选择题）组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能第四篇领导第十一章领导概论1、领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。2、（简答题）领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力3、领导方格论（1,9）乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调（1,1）贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份（5,5）中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能（9,9）团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖创造了信任和尊重的关系（9,1）任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度关(1,9)(9,9)心(5,5)人(1,1)(9,1)关心生产4、领导情景论（论述题）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作受到领导所处的客观环境的影响。S=f（L,F,E）即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数权变理论具体化为三个方面职位权力：权力越大,成员遵从程度越高,环境越好；任务结构：任务越明确,部下责任心越强,环境越好；上下级关系：上下级关系越好,环境越好。工作任务型领导方式（低LPC型）：在环境较好和环境较差的情况比较有效人际关系型领导方式（高LPC型）：在环境中等的情况比较有效领导风格与情景相冲突时,则要改变情景。菲德勒权变理论对管理者的启示：按照菲德勒的模型,没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式,领导方式或者领导风格的有效性取决于与所处的环境是否适合,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。因此,管理层必须根据实际情况选用合适的领导者,即“让合适的人去做合适的事”。另外,管理层可以通过有意识地改变管理情境,来实现领导活动的有效性。例如,改变领导人的职位权力,可以赋予他独断的决定权,也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构,可以下达明确具体的作业计划,也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系,可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下,也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。第十二章激励（案例分析题）1、需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamMaslow）提出需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动物,只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现需要层次理论假设每个人有五个需要的层次：*生理需要：衣食住行等。*安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。*社交需要：友谊、爱情和归属等。*尊重需要：自尊、荣誉、地位等。*自我实现需要：成就感。马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。2、双因素理论保健-激励理论由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。3、激励的过程理论期望理论员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=VxE式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系激励的强化理论正强化方式：间断的、时间和数量都不固定的正强化有利于组织目标的实现。负强化方式：应以连续负强化为主第十三章沟通1、（论述题）沟通管理一、有效沟通的障碍有效沟通：传递和交流信息可