企业培训体系的建立与年度培训计划和预算方案的设计

1企业培训体系的建立

与培训方案的实施2第一节

如何创立企业的培训体系

TrainingandDevelopment3讨论主题企业战略与培训培训面临的挑战如何制定企业培训方案培训路径图的设计培训方案的制定如何制定培训预算如何进行培训的组织实施如何确定培训需求如何选择培训供给商如何将进行培训成果转化如何进行培训效益评估如何进行培训的持续改进如何让培训管理更有效培训的电子化系统4培训行为结果绩效时间公司的期望5培训行为结果绩效时间大局部公司培训的实际情况公司培训面临的挑战6企业培训有哪些误区?沿用大学的那套学习方法重业务培训轻管理培训针对性差无视细节重知识轻技能无视行为的改变无视团队学习7培训开展与企业战略公司的培训与开展必须同本公司任务和战略目标紧密相关,必须对公司的战略目标实现有促进作用8战略性人力资源管理文化文化战略战略岗位设计岗位设计人力规划人力规划员工沟通员工沟通人才招聘人才招聘培训的策略薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理9

如何制定企业培训方案

培训路径图:人力资源部根据公司开展方向，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。10谈判技巧232DL3技能序号培训时间技能层次11培训路径设计的指导原那么强制与自愿相结合全员与各部门相结合一般与重点相结合

12举例全体新员工公司开展史公司人事、行政、财务等政策公司各部门介绍公司产品介绍团队合作企业文化个人与团队价值观时间管理职业化塑造销售部门的新员工产品培训专业销售技巧销售人员的谈判技巧13个人年度培训与开展方案每个员工根据自己本年度工作方案，结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与开展方案。该方案连同个人工作方案一起制定。它是完成工作方案的有力保证。 “途径〞包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习〔OJT〕、辅导等14姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明：15案例：

找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理16李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程17列出它们的重要性〔H－高，M－中，L－低〕小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H18列出优先级小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H19列出优先级后，对小王进行评估〔1－差，5－好〕小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程420找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程421小王喜欢怎样学习〔途径〞〕参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习〔OJT〕辅导22小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX23如何制定年度培训日历人力资源部根据收集到的员工年度培训与开展方案，制定出全年培训日历，分季度安排。24

新员工培训谈判技巧沟通技巧演讲技巧压力管理面试技巧绩效考核……课程单价

计划培训人数

小计

预算合计

培训预算审批表25如何使外训本钱低效果好对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。为确保本钱低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享。26如何让培训更有效-培训矩阵IIIWillingandAbleIVWillingButNotableIIAblebutNotwillingINotwillingandnotableABLEUNABLEWILLINGUNWILLING27我们是如何选择培训供给商的?是否适合培训矩阵的分析结果?如何落实学习成果?内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致?所有的所需技能在课程中是否得当表达,并且和企业经营目标挂钩?质量vs数量先诊断后开方企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计课后跟踪(Followup)28举例:绩效管理课程的举例:绩效管理课程29

如何实施培训课程公布课程报名培训政策教师安排培训结束后的行动方案培训记录30培训报名员工根据培训日历及个人培训开展方案报名参加培训，取得部门经理的批准。于开课前10天将报名表交至人力资源部。31姓名

部门

职位

申请参加课程名称

此课程是否符合我的个人培训及发展计划

我为什么要参加此项培训

本人签字

部门经理批准

人力资源经理审批

32如何控制外部培训的费用？欲参加外部培训的员工〔例如由于人数太少公司不举办此类内部培训〕33序号培训内容培训目的或原因受训人员培训方式培训日期预计费用备注（要求）

1

2

3

总经理（批准）

月日人力资源部经理（审查）

月日所在部门经理

月日培训申请表申请部门：申请人：年月日34培训政策举例开课前10天停止接受培训报名申请。员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否那么不得转正或不得有年度加薪。培训费管理规那么35NO姓名培训项目培训日期培训地点培训费差旅、交通费其它费用受训人签字1

2

3

4

5

6

7

8

9

审查：36培训教师安排

内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职责。外部讲师:在前期没有适宜的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。37培训结束后的行动方案任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动方案表，本人、部门经理、人力资源部各一份38姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：39培训效果评估包含三步曲： 培训反响表〔培训结束当天〕、行动方案实施情况〔培训结束后一个月内〕、年底培训审核〔当年年底〕。40培训反响矩阵IV少数人对课程有意见III少数人不满意需求不在课程内容中II课程内容没有能够进行有效的表达I许多学员觉得他们的需求没有得到满足在课程内容中不在课程内容中关键少数反响关键的多数反响41行动方案实施情况培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动方案实施情况。 首先，与参训员工访谈。42设计的访谈表应该包括:针对您的行动方案，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差异，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?43部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差异，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?44年底培训审核年底培训连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动方案、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及开展方案的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。45三个循环往复的过程：针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进46针对反响表的三天内改进课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法47课程名称

培训教师

培训时间

参加人数

总体评分

培训中存在的问题

导致问题的原因

改进措施负责人开始时间结束时间通过何种途径所需资源

48针对行动方案的两个月内的改进课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法49针对年底审核的年度改进年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。50培训的电子化系统

公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反响 成功故事 改进方案51

个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动方案 个人培训及开展方案

第二节

如何设计年度培训方案与预算方案课程内容培训的目的和作用培训体系年度培训方案结构制定年度培训方案过程与技巧年度培训方案写作要点年度培训方案与预算方案范例年度培训方案推介常见问题与表格第一局部关于培训培训的目的和作用培训体系培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新工程推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯开展企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求〔1〕创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险MAINTENANCE‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧鼓励士气企业内培训的目的组织面提高生产力，降低本钱提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作平安增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求〔2〕增进人才的专业能力‧知识〔Knowledge)‧技能〔Skill)‧态度〔Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作〔Teamwork)‧企业文化〔CorporateCulture)公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训体系组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系Do培训See评估反馈Plan需求调查组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类〔如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等人力资源开展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养方案培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选

和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例培训课程/人力资源/trainingfromxx.ppt培训课程\人力资源\trainingfromxx.ppt第二局部年度培训方案年度培训方案结构年度培训方案制定过程与技巧年度培训方案写作要点年度培训方案结构封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录年度培训方案制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！

一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为标准、习俗战略目标关键结果领域制度标准员工认同

二、解决眼前问题效劳水平差销售能力缺乏跨部门沟通与合作困难方案与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位

三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、开展职务要求细那么87654321678SeniorSalesManagerIISeniorSalesManagerISalesManagerSeniorKeyAccountManagerIISeniorKeyAccountManagerIKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesNote:*AbovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitlesSALESCOMPETENCYLADDER

SalesLevelDescriptorsTHE12COMPETENCIESKNOWLEDGE1.

CustomerValueProposition2.

BusinessAwareness3.

CustomerManagement4.MarketAwareness

SKILLS5.

RelationshipBuilding6.

Selling&Negotiating7.

Coaching,Development&Training8.

Analysis&ProblemSolving

BEHAVIOUR9.

ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.

ManagingPerformanceSelf/Team12.

EntrepreneurshipSALESCOMPETENCYPROFILE

Level4oftheSalesCompetencyLadder核心能力的三个方面态度知识技能习惯

四、变化的要求传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论根本培训需求分析以事件为主：解决问题以组织为主：策略开展以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、接班人方案、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职〔ORIENTATION〕各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训高层管理层、相关工程组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因工程实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之开展未来时机之掌握培训需求调查(1)

~经营目标与方针1.经营目标与策略

‧高阶主管指示

‧访谈或会议2.目标管理之展开

‧目标层级化展开

‧绩效指标之拟定

‧达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)

~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)‧从工作绩效思考‧从顾客需求思考‧从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)‧业务技能〔BusinessSkill〕‧人际技能〔HumanSkill〕‧开展技能〔SelfDevelopment〕专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考业务技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力培训需求调查(3)

~管理问题之解决1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)

~个人生涯之开展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯开展之建议4.组织开展与自我成长之配合培训需求调查(5)

~未来时机之掌握1.组织未来开展之需求2.接班人培育方案3.标竿设定(LearningFromBest)4.国际化开展之需求培训需求调查表~从未来时机分析未来机会领域期望的人才能力培训目标培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3..标竿设定(LearnFromBest)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与

训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争剧烈之高科技行业中，公司假设未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，那么公司的开展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R&D的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新开展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得答复是：目前R&D人力很紧，每个工程师都身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在ProjectMeeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。得到这样的答复，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃开展，创造利润，分享员工;假设导入ISO，那么使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的时机。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有以下观点：‧员工自我学习成长，公司没有义务培育。‧单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。‧年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：‧年资3~5年人员留不住，造成业务推动有阻碍。‧经验传承断层。‧企业转型业务承接面临人才缺乏。‧海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：‧期初在规划阶段－对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管参谋公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？‧运行时间－虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得〞之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。‧事后的检讨－活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的方案及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：对策建议培训个案研讨4：年度培训方案前的需求调查困难(1)个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以到达最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训方案。今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训方案(来年元月才完成方案及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨4：年度培训方案前的需求调查困难(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每年需求调查只是流于形式，不得不做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训—课程较少；内训—缺少内部讲师或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练方案。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训方案多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：中天科技股份

年度培训需求调查表部门工作内容／目标应加强之能力项次需求课程名称内／外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估１２３４５６７８９１０部门名：日期：填表人：部门主管：中天科技股份

年度培训需求调查表部门工作内容／目标应加强之能力项次需求课程名称内／外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力１创意设计构想表达实务外训2/6~2/12工业研究院36工程师1$２基础PLC研习班外训3/18~3/21生产力中心16工程师2$３C,C++Programming外训4~6月企管顾问公司30助理工程师4$４产品生产流程管制外训7~10月皆可企管顾问公司28主管及组员3$５Linux操作系统网络连接外训1~12月皆可交大电信所／资工所，清大自强中心32主管及贳员6$６７８９１０部门：研发处日期：填表人：部门主管：中天科技股份

年度培训需求调查表部门工作内容／目标应加强之能力项次需求课程名称内／外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用１税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$２成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$３资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$４证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部日期：填表人:部门主管：1.维持性目标

‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度

‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标

‧提高效率要求下，学习新技能

‧提升解决问题能力3.创新性目标

‧从业人员心态及思维转变

‧增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计培训规划手段战术战略目标重新思考：培训策略(1)策略思维1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.核心能力5.减少干扰6.经验传承影响实际作法‧找对讲师‧课程设计‧善用参谋公司‧加强核心专长训练‧运用外界场地‧部门加强OJT重新思考：培训策略(2)策略思维7.重点投资8.扩大培训9.强化团队10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向影响实际作法‧增加工程训练‧培训内部讲师‧加强团队训练‧导入行动学习‧导入e-learning‧注重问题解决之培训教育训练体系范例〔1〕工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员︵依单位需要不定时自行实施︶阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持教育训练体系范例〔2〕OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系．基层主管．中阶主管．高阶主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．营销人员．制造人员．研展人员．直接人员．行政人员．班组长．财务人员．秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练训练体系规划〔工作表〕区分OFF-JTOJTSDP高阶管理13级以上中阶管理12等级11等级10等级9等级8等级基层管理7等级6等级5等级一般职4等级3等级2等级1等级培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11新任主管之角色任务

3HA12成本意识

3HA13基本管理技能

6HA14目标管理与绩效考核

3HA15人力资源管理

3HA16管理与基准

3HA17工作效率

3HA18智慧财产之保护

3HA19简报技巧

3HA21计算机化管理

3HA22成本分析与控制

3HA23思考逻辑

3HA24时间管理技巧

6HA25ＯＪＴ技巧

6HA26法务常识

3HA27Ｋ.Ｊ.法

6HA28ＭＴＰ管理才能训练

32H人际技能B11关心与助人技巧

3HB12有效沟通技巧

6HB13人际合作技巧

3HB14基本激励技巧

3HB21组织内之沟通协调

3HB22员工问题分析处理

6HB23有效面谈技巧

6HB24团队共识之建立

3H自我成长C11自我分析

2HC12自我激励技巧

3HC21生涯规划

3HC22自我管理

3H中阶主管训练蓝图Level1（-2～+1Year）Level2（+1YearMore）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任务信息处理技巧授能技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104咨商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图Level1（0～2Year）Level2（2YearMore）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3HHumanSkillsSH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员训练蓝图～BuyerLevel1（0～2Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H采购主管训练蓝图～ManagerLevel1（0～2Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中阶主管角色任务信息处理授权技巧供货商管理项目管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-208国际采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理21世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104采购问题分析与决策技巧培育与指导部属技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧3H3H4H4HS-201S-202S-203S-204人事问题之处理采购团队学习技巧激励与领导e化采购技巧2H3H2H4HAttitudeA-101A-102A-103人际敏感度训练自我激励压力管理4H3H3HA-201A-202A-203采购自我成长与生涯发展自我超越与成功有约2H2H3H关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPerson

Program基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做得做好从良好到卓越ELECTIVECOURSES销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02ELECTIVECOURSES客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06ELECTIVECOURSES管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06

目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10ELECTIVECOURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为根本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养方案培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍内训工程场地安排与相关情况说明选派外训工程介绍培训部人员职责介绍招聘人员方案新增设备方案训练前准备检核表工作项次进度日

如未完成应采取的行动1课程目标确认2需求调查表发放与需求访谈3训练需求汇整，提供讲师4受训学员资历调查与分析，提供讲师5课程表与需求单位协调完成6课程表（含日期）与主管（或高阶）确认7场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知10接受报名，人数统计11签到表制作12课程讲义确认与制作14投影片制作15课后行动制作16分组名单确认17餐饮准备18教室布置19上课文具准备20课程串场活动设计21前一天提醒讲师上课课程名称：开课日期：讲师：训练中及课后工作检核表工作项次

有否改进之处训练中工作1学员报到2开训与课前解冻3课程表说明，场地环境介绍4讲师介绍，讲师茶水与名牌5讲师讲课重点纪录6协助讲师课程进行〈助教〉7纪录课程可改进之处8观察学员学习状况9