人力资源工作运营32：人才资源AT会议运作具体议题

人力资源工作运营32：人才资源AT会议运作具体议题议题项目一、人力资源AT会运作规范1.AT会的组织2.AT会决策机制3.AT会运作规则与会议日历二、人力资本分析报告1.人员结构分析2.人员效率分析3.人力成本投入产出分析三、本次会议需决策的事项1.年度评优方案2.年度绩效考核方案3.人才测评系统投资方案会议议题一、人力资源管理运作架构图人力资源管理部招聘调配部学习发展部绩效管理部销服体系HRBP交付体系HRBPPSST体系HRBP制造工厂HRBP任职资格管理部共享中心(人事服务)职能HRBP公司级人力资源管理AT会体系级人力资源管理AT会薪酬管理部体系AT会议HRBP（2017年1月开始实线业务部门）：1、提供业务导向的HR解决方案2、推行HR流程循环COE：1、设计HR政策、流程和制度2、对BP进行技术支持，并与BP一起推广新的制度方案SSC：1、交付行政事物性的HR服务2、优化运营人力资源AT会定位与职责人力资源管理AT会定位：公司人力资源管理最高决策机构。人力资源管理AT会具体职责：评审公司中长期人力资源规划；评审年度人力编制及预算；评审公司级组织设计方案；评审中高层管理干部的选拔、任免、调配；评审绩效考核方案，审核绩效考核结果；评审评优、年度调薪、奖金激励方案；评审校园招聘方案；评审人力资源部工作的绩效人力资源AT会成员构成角色公司人力资源AT会成员体系AT会议成员职责主任体系副总裁负责会议各项议题的最终决策（可以一票否决，但不能一票同意）。委员各体系一级部门经理级关键岗位主管负责对审议内容的进行专业评审，并发表审议意见，评审原则：1.符合公司/体系业务发展需要；2.有利于公司/体系总体运营效率提升。秘书机构各体系HRBP负责组织HRC/AT会议的召开；向各部门收集需要HRC/AT会审议决策的事项；负责提前一周向各位委员提交当月HRC/AT会议题；负责HRC/AT会决议事项的传达、执行与跟进。会议运作：每月一次，同时可根据人力资源管理AT会主任的提议召开临时会议；会议时间：每个月8号14：00——18：00为人力资源管理AT会的固定召开时间，如因特殊情况不能按时召开，由人力资源部在当月内另行安排时间召开；会议内容：（1）例行工作汇报（人员效率分析、人员投入产出分析）；（2）日历方案评审；（3）临时性方案评审决策程序：AT会委员在充分讨论并发表意见的基础上进行举手表决，最终由AT会主任决策并签字生效；投票规则：（1）委员各有一票，计算票数结果，根据少服服从多数的原则审议事项；（2）主任决策时有一票否决权，但无一票同意权。人力资源AT会会议运作机制会议安排日历1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人力编制方案年度调薪、奖金方案年度薪酬预算方案公司组织设计与调整公司年度干部任命年度人才培养方案春季校园招聘方案人员晋升及任免人员晋升及任免高管民主生活会半年度高管民主生活会秋季校园招聘方案半年度调薪方案公司组织诊断分析年度考核方案年度评优方案年度活动方案半年度考核方案学生兵培养方案分析总结：公司近三年人员总数量程逐年减少趋势，总体控制在2500人左右，研发：销售：销售支撑：交付：职能：制造=4.8：5.1：2.8：1.1：1：27.8，整体人员结构基本合理，销售支撑人员偏多。公司大专以下学历占31%，且很多在关键岗位上，硕士学历和985、211学校毕业占比不足20%，且多为新入职员工，人才中坚层不扎实，对公司发展起着一定的制约作用；公司员工平均年龄27.98岁，平均司龄2.3岁，两年以下员工占比57%，4年以上老员工多为大专以下学历，且公司中高层管理者和核心骨干人才大多司龄不超过5年，说明公司过往人才策略有缺失，没能够留住优秀的人才，或者过往人才选拔标准比较低，近几年只能通过外招来补充。2.1人力资本-人员结构分析总结单位（百元）薪酬产值管理好薪酬包提高人员效率薪酬预算编制管理选招聘成功用

绩效文化留激励到位育胜任度高每年做好规划候选人数量多选拔质量高宣传到位执行严格结果应用好物质激励精神激励任职资格明确培训有用人力资源工作如何为提升人力资本做贡献3.1本次会议需决策事项1-年度评优方案年会主题：“鸡”（吉）翔（祥）家团圆一“路”同行，感谢“由”你同心铸梦，共创未来激情闪耀、共创辉煌精彩，只因你我同行共创●共享一“路”同行，感谢“由”你经讨论暂定主题：3.1本次会议需决策事项1-年度评优方案金牌团队（12-15个）金牌个人（30个）体系团队维度提报个数提报个数公司层面PDT团队（跨组织）4PSST体系技术团队412销服体系海外：代表处团队国内：办事处团队运营商BU：项目团队大客户事业部4-514职能体系二级部门0-12交付体系二级部门0-12评选标准：金牌个人：年度绩效为A金牌团队：团队目标完成情况具有标杆性作用有关键事件支撑其在成就客户、艰苦奋斗方面有卓越表现各体系依据自身实际情况，设定具体的评选指标说明：金牌团队及金牌个人提报以各体系人数在公司总人数中占比分配，最终以人力资源AT会评审结果为准。5考评流程和时间安排6考评等级比例正态分布7绩效考评沟通4考评方式8考评纪律9附件3考评对象2考评周期1目的3.2本次会议需决策事项-年度考核方案一、目的1.1总结个人Q4季度及2016年整年的工作情况，合理评估对组织的贡献；1.2强化沟通，分析过去工作中存在的问题和困难，并制定专项改进计划；1.3明确2017年工作目标、计划和策略，并制定2017年Q1季度或上半年度个人PBC。二、考评周期2.1Q4考核：2016年10月1日至12月31日；2.2下半年度考核：2016年7月1日至12月31日；2.3年终考核：2016年1月1日至12月31日。3.2本次会议需决策事项-年度考核方案三、考评对象3.1公司所有已转正员工（东莞工厂主管级以下员工采用KPI考核方式，分公司后勤员工含商务、仓管、配送、返修管理采用工作总结方式）；3.2入职满半年的员工须同时参与Q4绩效考评和年终绩效考评，其结果作强制性分布；3.3入职未满半年的已转正员工只须参与年终绩效考评，其结果不作强制性分布；3.42016届学生兵以转正答辩成绩作为年终考核结果；3.5对于特殊情况，本方案不适用的，用人部门须制定专项考评方案，报人力资源部审核备案后方可执行。3.2本次会议需决策事项-年度考核方案四、考评方式岗位类别考评方式考评周期考评责任人体系副总裁、地区部总裁、产品线总经理、事业部总经理等述职半年度、年度公司经营AT会部门经理（含代表处经理）述职半年度、年度体系副总裁PSST员工层级PBC自评、年度总结半年度、年度部门经理其他员工PBC自评、年度总结四季度、年度部门经理3.2本次会议需决策事项-年度考核方案公司发布绩效考评方案及通知员工完成PBC自评工作员工完成2016年年度总结与员工进行考评前沟通，工作总结评价按比例初步确定员工绩效等级组织集体评议，确定绩效结果HRBP提交《绩效考核报表》完成绩效反馈面谈完成绩效申诉处理工作完成管理者绩效考评及PBC签署完成2017年Q1PBC签署工作1考评阶段沟通反馈阶段PBC签署阶段23412.1412.231.51.171.1812.31准备阶段12.12五、考评流程和时间安排各体系召开绩效考核沟通会，发布考核通知3.2本次会议需决策事项-年度考核方案六、考评等级比例正态分布绩效等级AB+BCD定义卓越贡献者突出贡献者扎实贡献者需改进令人不满意比例分配15%25%40%15%5%6.1体系级按照如下比例正态分布6.2体系内按照部门组织绩效进行比例正态分布分类

员工考核结果比例分布AB+BCD组织/

团队绩

效A20%25%40%15%0%B+15%25%40%15%5%B10%25%40%20%5%C5%20%45%25%5%D0%20%45%25%10%3.2本次会议需决策事项-年度考核方案六、考评等级比例正态分布6.3考评等级确定指导建议6.3.1绩效考评重点关注的是目标完成情况以及对组织的贡献度，而不是主观努力；6.3.2绩效考评是相对考评，员工关注的是PBC的完成情况，管理层关注的是基于员工PBC的完成情况来确定其在组织中的相对贡献，所以主管需要将相同或相近职位的下属进行综合比较，以确定所有下属的绩效等级；6.3.3绩效考评要分层分类，区别对待不同层面和不同类别的员工，如管理层与非管理层、新员工与老员工，以确保考评的公平公正性。3.2本次会议需决策事项-年度考核方案七、绩效考评沟通7.1考评前要召开沟通会，确保员工知悉考评的规则和要求，让管理层提前搜集考评相关资料和信息；7.2考评中直接上级也要与员工开展沟通，客观公正的评价员工；7.3考评完成后，考核责任人须与员工进行沟通，告知员工考评结果，分析当前存在的问题和改进措施，与员工一同制定下一个周期的工作计划，最终完成PBC的签署；沟通过程中须填写《绩效反馈面谈表-XXX》，绩效不佳者须共同制定《绩效改进计划表》。3.2本次会议需决策事项-年度考核方案八、考评纪律8.1各体系/部门须严格按照方案的时间安排执行，不能无故延误；8.2所有参与考评的人员均要有最后的考评结果，没有考评结果视为考评结果为D；8.3考评严格按照客观、公正的原则，尊重事实和数据，严禁考评过程弄虚作假，敷衍了事；8.4考评结束后，未与员工进行绩效反馈的管理者在体系内进行通报批评。3.2本次会议需决策事项-年度考核方案附件附件一：绩效管理制度附件二：年度总结表附件三：2016年管理干部述职报告模板附件四：绩效反馈沟通记录表附件五：绩效申诉表附件六：PBC绩效考核报表附件七：PBC模板-员工附件八：PBC模板-管理者附件九：PBC签署报表3.2本次会议需决策事项-年度考核方案3.3本次会议需决策事项-人才测评系统购买1上测评系统的目的：目前公司招聘选拔人才准确率偏低，主要是冰山以下部分难以识别，需要建立科学化的招聘选拔流程，使用测评系统是其中必要环节；销售人员和中高层管理者面试时掩饰部分不易识别，全国54.29%的企业在引入高管及全国62.5%的企业在引入销售人员时会使用心理测评，可见对这两类人才识别是全社会的难题；通过测评识别公司内部高潜人才，有利于针对性的培养及使用，提升公司人员效率；测评企业情况简介现在使用的标杆企业北森国内知名测评机构，开展人才管理的人才测评工具箱，还有招聘、绩效、继任与发展等，提供一体化的人才管理云服务。京东、腾讯、网易等诺姆四达国内最专业的人才管理与人力资源咨询集团，具有的全方位才管理与人力资源咨询服务，总部再上海。奔驰、通用、丰田、大众等倍智主要是性格类测评，基于大五人格的测评，领导力方面的测评比较少，除了测评以外还有招聘相关业务。腾讯、华润、京东等CEBSHL全球领先的测评机构，在上海和香港有办事处，主要产品是职业倾向、性格测评，以线上测评为主。华为、深信服、腾讯等DDI全球领先的领导力测评机构，在深圳有办事处，以大型的评价中心为主，既有线上测评也有现场测评华为、深信服、腾讯等2测评企业选型情况3.3本次会议需决策事项-人才测评系统购买3测评企业报价测评企业测评体验测评企业北森安排了4位中高层管理者和3位基层员工试测评，测评的效度和测评过程的体验一般基层员工100元/人，中层管理者500元/人，购买300个测评账号（200个销售人员，100个中高层），大约费用为6W诺姆四达安排了2位高层管理者、2位中层管理者、4位销售人员进行测评，测评的结果参考性一般销售人员测评150元/人，中高层管理者300-400元/人，购买3