第四章商业银行文化战略

中小商业银行机构管理模式探讨一、中小商业银行规模：除了工农中建四大商业银行以外的我国股份制商业银行。例如：浦发、招商、民生等。中小商业银行管理模式：1、“总分支”3级管理2、“总分分支”4级管理总分支模式：总行——管理分行（或直属支行）；分行（或直属支行）——管理同城支行或县域支行。大部分中小商业银行采用这种模式。总分分支模式：总行——一级分行；一级分行——二级分行（或异地支行）；二级分行（或异地支行）——同城支行（或县域支行）。在江苏、浙江、广东等沿海发达省份多采取总分分支模式。二、大银行机构管理模式以建行为例：扁平化改革改革前：改革后：总行省分行地市分行县级分行分理处储蓄所一级分行二级分行二级支行2006年银监会放宽了商业银行市场准入政策：允许股份制银行在具有城市群和经济紧密区特征的城市或县域设立支行，对商业银行在西部地区设立分行不再设立指标管理。目前中小商业银行的发展战略：初期发展战略：完善省会城市和计划单列市分行机构布局中期发展战略：优化经济发达的区域中心城市机构布局。把机构发展到经济发达的地级市、县级市。经济中心城市是指一国或地区内社会经济活动集中、影响周围一定范围经济生活的城市。按其经济影响范围大小，可分为全国性的、省级性、地区或县级经济中心。经济中心包括生产、商业贸易、金融服务等职能。经济中心城市一般拥有雄厚的物质基础和工业生产能力，以其众多工业产品供应周围地区；作为物资集散的商业贸易中心，必须有方便的交通运输联系和商业贸易机构；同时，必须拥有为经济活动服务的金融业。

中小商业银行未来发展模式总行在经济中心城市设立一级分行，由一级分行在非经济中心城市设立二级分行。二级分行在开业三年后根据综合评价较好的可以升格为一级分行，纳入总行直接管理范围。衡量城市经济发达程度的标准有：GDP、固定资产投资额、财政收入、城市居民可支配收入、总人口、金融机构存款总额、金融机构贷款总额等指标。评价分行业务发展和管理能力标准：年度实际创造利润、存贷款市场占比、不良资产率、优质客户数、骨干员工保留率、中间业务收入占比等指标。二级分行的归属原则：第一，同一经济圈原则。第二，管控能力原则。自身业务规模、经营管理能力、风险把控能力、持续发展能力上具有较高的水准。第三，就近管理原则。考虑管理成本和管理效率。第四章商业银行的文化战略第一节文化一、文化内涵文化就是人造的生存方式。其名词含义系指人类创造的物质财富和精神财富的总和。如模式、意识形态、制度、组织机构等；动词含义是指文治与教化的总称，如行为、导向等。千百年来，中国皇家只把文化当作雅玩和内治的武器，高度内化，向外传播也往往在于炫耀；不像西方，往往习惯于将文化当作价值观输出的载体，而且从体制、政策、习惯上已经把力量调适到相当自觉、相当社会化。二、文化要素1、主体——文化素质和能力。2、过程——主体发挥文化创造、生产、传播的能力。3、产物——文化活动成果和文化表现。信仰、价值观、语言、物质产品、礼仪等。二、文化特点普遍性阶段性层次性（国家文化、企业文化、职业文化）过程性创新性学习性兼容性第二节企业文化一、企业文化定义就是企业成员共同的价值观念和行为规范。通俗说就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。二、企业文化的功能1、企业文化具有导向功能2、约束功能规章制度、道德约束。3、凝聚功能4、调适功能5、辐射功能企业文化的实施保障体系

主要谈执行力：“执行力”本来不是中国常用的字，习惯叫“贯彻”，从上到下全部贯彻。

柳传志先生对执行力只有一句话这样描述，“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨元庆。杨元庆所领导的联想电脑96年成为第一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说对自己成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志。而柳传志常常说这句话，“这个人用对了”。

马明哲（中国平安保险公司董事长）非常强势，一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。国内的媒体一介绍到马先生，就会用“强势接轨”这个词。怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，假如总经理100分，副总92分，经理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，员工48分。我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差，到经理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到员工就偏差了52分。结论是偏差越早下面的差距越早，跟中心目标差这么远，就是因为偏差太早了，所以执行力不好的时候，要仔细研究是谁开始偏差了。

执行力是一种管理艺术，执行力有三个核心：人员、战略和运营，三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营，很多管理层喜欢倒过来讲，“怎么搞的我们运营不好啊”，然而，恰恰忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。四两拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。第三节银行文化一、银行文化的含义是指银行业机构在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本机构特色的价值观念。也是经营准则、经营作风、风险意识、道德规范、发展目标的总和。银行是一个“产品”同质化很高的行业，从全球来看，市场风险、信贷风险、操作风险三大风险是世界银行业经营管理中面临的普遍性问题；研究银行文化建设，既要研究共性问题，也要研究个性问题。在我国银行业建立起一种行业普适价值观,提高我国银行业的核心竞争力和有效防范风险的能力，这是构建良好银行文化的宗旨所在。

普遍性的银行文化应具备以下几点：（一）“以人为本”是银行文化的核心

作为高管层，要根据员工的特长和个性来设计员工的职业生涯。对内，要尊重员工、关心员工、理解员工、重视员工、依靠员工、团结员工、培育员工，千方百计调动员工的积极性、创造性。形成“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化氛围。（二）“合规”是银行文化的根基

“合规”是全球银行业的一个普适价值观。“合规”包含着两个层次的涵义：一是要有一个合格的“规”。这个“规”必须是符合法律并能适应银行经营特点、提升经营管理层次、保障银行健康发展又能调动员工积极性的；二是员工都要去“符合”这个合格的“规”。

（三）“风险意识”是银行文化的灵魂

《新巴塞尔资本协议》的风险管理基本准则的经营理念：“以资本对风险的约束为基础、业务增长与风险控制相适应、风险成本与风险收入相匹配”。一家银行采取什么样的业务发展战略，部门之间的业务关系是否顺畅，不同部门、不同层次的银行工作人员是否能够在重大的风险问题上达成基本的共识,规章制度是否充分合理并得到贯彻执行，出现了例外情况如何处理，这些问题都能体现银行的风险管理，都可以从中找到银行文化的影子。（四）“形象”是银行文化催生的核心竞争力

银行文化应当导入CIS设计，进行银行形象塑造。CIS是英文CorporateIndentificationSystem的缩写，即企业识别系统。银行形象是银行文化在传播媒介上的映射，银行形象与银行文化是标本关系。对于银行来说，形象的作用远远超过银行本身的有形资产，谁的形象好，谁就能赢得客户、赢得市场。银行良好的内部形象可以激发全体员工的自豪感、责任感和崇尚心理；良好的外部形象则能够更深刻地反映银行文化的特点和内涵，使银行在竞争中独树一帜，取得社会公众的信任，从而确保稳固占领市场。

（五）“社会效率”是银行文化体现的社会责任

商业银行信贷业务在社会中扮演者资金引导的作用。由于我国企业直接融资的渠道还不够顺畅，信贷的“卖方市场”仍是当今以至今后一段时期存在的主要矛盾。信贷支持什么、限制什么、禁止什么，应当符合国家宏观调控政策和产业政策。贷款应发放给能增进社会整体利益的借款人。商业银行往往从自身利益最大化原则考虑，在选择信贷方案、评审贷款业务时通常更多地将注意力放在项目的经济效益上，而忽视对社会效益的考查。一些贷款项目经济效益很好，但对生态和人们生活环境带来巨大危害。一旦商业银行向他们提供贷款资金，虽然对于商业银行来说，会获得较高的贷款利息和收益，但由于项目对社会造成的负面影响，社会消除它们的成本往往超过企业为社会创造的效益，最终使得社会总体利益受到损失。银行文化缺失的表现“一把手”权力失控我国银行实行的“行长负责制”是从前苏联照搬过来的。这种制度的最大缺陷就是没有管理和监督之间的制衡机制。行长在本单位内控制着人、财、物各种重要权力，缺少监督，为其独断专行提供了权力基础。这个问题在国内各家银行中都不同程度的存在，农村信用社尤为典型。由于地域上的限制，基层信用社就像一个家庭，职工基本来自于同一乡镇，他们之间存在千丝万缕的关联，信用社主任类似家庭中的家长，权威最高，下级不敢违背他的指令。据统计，2004年以来，农村信用社发生的百万元以上案件，几乎都与信用社主任有关，其它银行业机构发生的百万元以上案件，65%与“一把手”有关。

经营目标有失偏颇我国银行业机构在经营发展中，普遍未建立起正确的经营目标和符合自己的发展战略。银行大都经历过“存款立行”、“效益兴行”的发展阶段，许多银行的管理者只注重这些目标，忽视了风险管理。有的基层营业网点在利润计划的重压下，被迫采用“倒推”方法计算出贷款增长规模，并向职工分派任务。近些年，一些省农村信用社发生了多起顶冒名贷款案，多是由此原因诱发的。

薪酬机制激励约束失效

从经济学理论研究成果看，薪酬机制虽不是激励约束机制的全部，但它仍然是最主要的内容。一个完整的薪酬制度结构应该是多元化的，包括基本薪酬福利、奖金和长期性激励薪酬（如股票期权）等非固定福利，将员工对企业的贡献与个人收益挂钩，主要发挥激励作用。我国商业银行薪酬制度在激励与约束两个方面都存在缺陷。一方面是基本薪酬过低，约束无力。以2003年末数据为例，工商银行人均薪酬水平仅为花旗集团的7.4-7.7%。另一方面是非固定福利比重过低，激励不够。银行前台营销人员绩效工资系数仅比后台管理人员高出0.05，差距微乎其微。目前，我国股份制商业银行在薪酬机制设计上要好于其它银行。案例：汇丰文化与汇丰战略汇丰集团的名称起源于1864年7月（清同治年三年）开始招股的香港上海汇理银行，该银行次年3月改名为香港上海汇理银行有限公司（Hongkong&ShanghaiBankingCop．）并在香港正式开业。同年该行在伦敦和上海设立了分行，并在美国三藩市设立了代理行。1881年（清光绪七年）曾纪泽为该行钞票题词，其中有“汇丰”两字，从此人们开始称它为汇丰银行。经过100多年发展，汇丰银行公司集团目前已成为世界最大的银行与金融服务组织之一。其国际网络遍布欧洲、亚太、美洲、中东和非洲76个国家和地区，拥有9500个办事机构，雇员达284000人。它分别在伦敦、香港、纽约、巴黎和百慕大股票交易所上市，其股东大约20万，遍布100多个国家和地区。它为1.25亿多顾客提供个人金融服务、商业银行业务、公司、投资银行业务、市场交