安全文化：自主管理阶段

安全文化：自主管理阶段2013年6月第2

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中石油领导在2012年安委会上明确提出“集团公司到2015年要基本建成综合性国际能源公司，通过严格的管理和团队的精神，实现安全环保形势的持续向好，到2020年整体进入安全自主管理阶段，实现本质安全。”

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲第4

页一、目的和意义：安全文化及其发展阶段安全文化是个人及公司的核心价值、态度、认识、能力、行为模式的总和。上世纪80年代，国际工业界开始认识到安全文化的重要意义。杜邦公司从演化的角度，提出了安全文化发展的四个阶段。业界普遍认为，安全自主管理是实现企业安全零目标的必由之路。安全自主管理是实现安全零目标的必由之路我要安全要我安全我们要安全伤害率自然本能

NaturalInstincts

严格监督

Supervision团队管理

Teams依赖Dependent独立Independent本能Reactive互助Interdependent自主管理

Self杜邦安全文化模型第5

页一、目的和意义：石油行业安全文化发展历程安全文化建设是全球石油行业HSE管理的发展趋势20世纪60年代至80年代80年代至20世纪末21世纪国际石油公司都把安全文化建设列为企业发展战略目标，取得了较好效果。上世纪90年代以来，为了应对快速发展带来的各种风险，采用了一系列组织变革措施，将安全和可持续发展融入生产运营中。奉行简政放权的原则，让下属分公司的主管享有更大自主权，最大限度的发挥一线企业自主管理能力。自主管理帮助壳牌安全度过了七八十年代的两次世界石油危机。为深化安全自主管理，壳牌提出“文化阶梯”的概念，将HSE管理变成一种企业文化，体现人的行为和作用在HSE管理中的主体地位。1998年，公司与能源协会发起“心与意”计划，旨在完善企业文化、通过触动人的心灵和意识来改变人的价值观和信念；在这种自主管理文化的影响下，员工能主动地工作而不是被动地执行，管理者的角色就是为员工提供支持和帮助，而不是命令和控制。国际大型石油公司安全自主管理建设实践—壳牌壳牌营业额损工事件率营业额损工事件率2007年到2011年间，由于维护不良而导致的尼日利亚管道泄漏事件给公司带来了经营压力，由此公司开始加强了以资产完好性管理为核心的综合卓越运营系统，并积极参与本土的环境恢复活动，及时挽回了公司声誉。壳牌是最早在能源行业实施健康与安全管理的公司，HSE系统和安全文化帮助公司的销售和盈利能力始终保持领先，公司利润和安全业绩也在持续增长。第6

页负责事故调查的美国白宫相关委员会认定事故是因为BP及其合作商缺乏有效的安全生产管理体系而引发了设备故障和员工操作不当，在安全文化缺位的情况下，企业作决策时缺乏对安全风险的考虑。新任CEO鲍勃·达德利上任后，建立了新的安全及运营风险管理系统（S＆OR），将安全文化融入到企业整体运营管理系统（OMS），以提高运营的安全性和可靠性，BP由此走上改进安全管理系统和文化的转型之路。国际大型石油公司安全自主管理建设实践—BPBP营业额损工事件率营业额损工事件率2010年4月，BP在美国墨西哥湾租用的钻井平台发生爆炸导致大量石油泄漏。美国政府证实，此次漏油事故超过了1989年埃克森公司瓦尔迪兹油轮泄漏事件，是美国历史上“最严重的一次”漏油事故。事故之后公司股价下跌30%、市值蒸发近700亿美元，加之后续高昂的赔偿费用，BP由此陷入了可能被收购的困境，CEO也随之被解雇。第7

页在1989年之前，埃克森美孚自认为是“行业最佳”；1989年，瓦尔迪兹号油轮因搁浅而泄露了超过1100万加仑的石油，公司为此支付了43亿美元，用于清理泄漏的原油，然而由此引发的危害至今仍未消除；第8

页国际大型石油公司安全自主管理建设实践—埃克森美孚埃克森美孚注：埃克森美孚2010年后将老设备和生产线纳入统计范围营业额损工事件率营业额损工事件率此后，埃克森美孚开始建立OIMS(安全操作管理系统)将安全和可持续发展整合到综合运营系统中。制定“无人受伤”的原则，让每一个人拥有不安全时停止工作的权力，在企业中营造自主管理的氛围。在这种新的企业文化影响下，改变了员工的态度和习惯，杜绝了严重事故的重复发生。如2006年埃克森美孚防止了类似BP墨西哥湾事故的发生；如今埃克森美孚是一家领先的石油和天然气公司，自主管理的企业文化为企业赢得了不断增长的利润和声誉。20世纪初，外部竞争压力增加，内部规模不断扩大，由于公司没有形成共同的价值观和企业文化而导致内部管理一盘散沙，公司陷入了管理危机；20世纪中后期开始一系列变革。高层管理者制定出了一套团队准则，鼓励员工相互信任和尊重，创造一种注重团结协作的企业文化；20世纪末期，德士古和厄瓜多尔国际石油公司的合资工厂排放了180亿加仑的化学废水，德士古因此花费了4千亿美元清理污水，直至2001年雪佛龙收购德士古时还面临着270亿美金的赔偿诉求；2002年公司化危机为机遇，开始建立卓越运行管理系统（OEMS）；国际大型石油公司安全自主管理建设实践—雪佛龙雪佛龙营业额损工事件率营业额损工事件率21世纪以来，公司通过经营准则和操作规范，不断深化安全文化和完善卓越运行管理系统（OEMS）。所有员工均有责任即时制止任何不安全行为，并有权使用安全卡来停止任何不安全指令或者不安全作业。提出了“不安全不工作”和“总有时间做正确的事情”的安全理念。在产品的整个生命周期中，所有相关人共同监控产品的潜在危害、持续不断改进工艺技术和标准；如今，雪佛龙发展迅速、成功建立了卓越运营的企业文化，在处理厄瓜多尔环保事件的遗留问题方面也得到越来越多的国际支持。第9

页1999年埃里卡号油轮断裂沉没造成了严重的污染事故，道达尔作为船舶租赁方被追究法律责任，并被罚巨额污染费，损失超过5亿美金；进入21世纪公司安全管理系统得以不断改善。集团发起“2006-2009行动计划”，在全球推行.成功地改善了各个分支机构的风险管理、促进了工作场所安全，还提高了产品运输系统的安全性；国际大型石油公司安全自主管理建设实践—道达尔道达尔营业额损工事件率营业额损工事件率在此基础上，道达尔又制订了更高标准的“2010-2013安全行动计划”，除集团层面的规范，各个业务部门和子公司还根据各自所在行业和区域，制定和实施更细化的安全体系，包括国际小型工厂安全评估体系(ISSSRS)和定期审核健康与安全规程等，以持续有效地优化安全管理、巩固安全文化；随着安全文化的不断完善，道达尔的利润也在稳步提升。据报道，近期道达尔公司还作出决定放弃在阿拉斯加开采石油的机会，正是因为公司评估结果显示运营风险超出了可控范围。第10

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页1、在经历过外部环境的严峻挑战或内部运营的重大压力之后，开始主动寻求组织变革、系统建设的路径和措施。2、建立了严密的安全管理体系和管理制度，提出了各自的安全理念，制定了各自不可违背的安全条款，严格约束员工的行为。3、将安全和可持续发展融入企业整体的运营系统中。4、在公司高层的直接领导下，制定了详细的行动方案和长期计划，阶段性地深化企业文化。国际大型石油公司安全自主管理建设的共同特点一、目的和意义：石油行业安全文化发展第12

页5、均把安全文化作为企业文化重要的组成部分；各个公司都在努力发展自己的特色；甚至将安全文化上升为公司核心价值；以系统化的HSE管理来推动企业文化向安全自主管理的更高阶段发展。他们注重：—通过充分授权，鼓励员工参与安全管理，在实践中提高员工决策能力和工作效率。

—注重建立上下级沟通渠道，营造勇于反映问题的文化氛围，体现对员工的信任，激发员工的自觉性和创造性。

—通过建立学习型组织不断提升员工的意识和能力；通过建立全球信息管理系统，促进知识和经验的交流和分享，为各级自主决策提供信息。国际大型石油公司安全自主管理建设的共同特点一、目的和意义：石油行业安全文化发展第13

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲1第14

页二、安全自主管理的典型特征在个人、组织和物态三个方面体现出八个典型特征，其核心则是以人为本。自主管理以人为本组织特征物态特征个人特征公司把安全当作核心价值，并具有相应的机制倡导和鼓励各级员工在日常工作和决策中展示这种价值。公司在组织模式中充分地体现出安全与工作的一致性，而不再将安全当作独立的一件事。公司持续地保持好的安全绩效，在日常工作实践中更加注重事前管理，主动寻找问题，并把问题当作改进和提高的机会。各级员工具有较高的安全意愿。各级员工拥有完整的知识与技能。各级员工养成了良好的行为习惯。关键设备处于完好状态并能保持长周期运转，设备的综合利用率达到或超过设计的目标。工艺技术可靠性强，工艺、技术、风险控制标准持续提高.2378456第15

页员工具有较强的责任意识、属地意识，对安全已经形成共识。员工把安全当作个人成就，而不是当作负担。比如：每个人都积极承担自己的属地责任；员工有足够勇气顶住压力积极行使拒绝违章指挥的权利。

各级员工具有较高的安全意愿。1（一）个人特征-安全意愿第16

页员工的应知、应会满足岗位操作和维护的要求。清楚本岗位的安全条令和保命条款。知晓本岗位的危害，掌握并会应用工作安全分析、工作循环检查的方法持续加以辨识，能够参与岗位操作规程的修订。清楚本岗位的属地和职责，具备对他人进行风险提示和行为干预的能力。熟悉并遵守高危作业的管理流程。具备岗位应急处置的能力。发现隐患及时汇报，不隐瞒事故事件。各级员工拥有完整的知识和技能。2（一）个人特征-知识技能第17

页员工养成了良好的安全行为习惯，并且能在日常的工作和生活中得以展现，这种习惯不会因为外部压力和影响而发生重大波动。比如：员工在工作场所很少出现违章行为，员工在工作内外都有扶扶手、系安全带等的好习惯，做到“四个一样”。各级员工养成了良好的行为习惯。3（一）个人特征-行为习惯第18

页（一）个人特征表现–管理岗位你知道安全是你的工作职责，并坚守公司的安全原则。你对管理范围内的安全事项有清醒的认识，并且知道各项风险都在控制中。你每天会花时间和下属讨论安全绩效，鼓励他们安全地工作，努力把公司的安全目标和员工的安全目标统一在一起。你会用观察与沟通的方法发现问题、解决问题、开展日常培训和辅导。你定期开展审核工作，并将审核结果作为下一步工作的依据。每次会议你都坚持做安全经验分享。你从不隐瞒事故事件信息，积极分享，从中学习经验教训。你自己养成了良好的行为习惯。当你做决定的时候，你始终坚持公司的HSE管理九项原则。你经常和员工讨论公司的安全理念和原则，听取他们的意见和建议。第19

页安全作为核心价值，认同的基础是以人为本的管理理念，体现出自信、互信、包容和尊重。这种理念能够通过领导集体的言与行，政与令展示给全体员工。领导集体鼓励、支持、引导各级员工形成与公司一致的价值观，并积极倡导和鼓励员工始终如一地坚持个人的安全价值观，包容性地鼓励员工发挥各自不同的优势，为公司创造价值。公司倡导和鼓励各级领导的服务意识、职责意识和决策勇气，并积极建立和完善授权决策的机制，使基层管理者的责、权、利相统一，最大限度发挥他们的主观能动性，而不是决策都来自上级的命令。公司把安全当作核心价值，并具有相应的机制，倡导和鼓励各级员工在日常工作和决策中展示这种价值4（二）组织特征-核心价值第20

页公司在职能与职责的设计中，要按照一岗双责的要求，明确各级直线领导的安全责任；安全专业人员要具备分析、协调、培训和咨询的能力，能够对各层级提供专业支持，安全部门的主要工作职责不再是监督。公司应全方位多渠道，为员工提供积极参与安全管理的平台，承担自己的安全职责，帮助员工实现自我价值，同时实现组织的自我提升。公司要逐步建立完善的HSE安全绩效考核系统，要通过正向激励的方式认可每一位员工的个人价值，激发员工的工作动力。各级领导要通过沟通、培训和服务来影响员工，强化员工的安全价值观。公司在组织模式中充分地体现出安全与工作的一致性，而不再将安全当作独立的一件事5（二）组织特征-组织模式第21

页审核成为各级组织自我完善管理的一项日常活动，观察与沟通成为事前管理的有效方法，轻微事件和违章行为持续、稳定地减少。审核不仅以发现问题为目的，更注重组织发现问题和自我完善的能力。事故事件都能及时报告。事故的发生成为偶然，未遂事件成为事故管理的重点。事故事件被视为学习和改进的机会。公司建立了完备的预警机制以及各种丰富的多元沟通渠道和方法，及时为各级员工提供真实的信息，支持基层员工和上层管理者做出正确决策，沟通成为组织内部领导力传递的主要方式。公司持续保持好的安全绩效，在工作中更加注重事前管理，主动寻找问题，把问题当作改进的机会6（二）组织特征-绩效提升第22

页工艺技术和设备设施在全生命周期内得到有效管理，生产事故成为偶然（三）物态特征-设备设施与工艺技术项目建议书可行性研究初步设计(扩初设计)详图(施工)设计施工阶段试生产投产运行封存、拆除7工艺技术可靠性强，工艺、技术、风险标准持续提高，通过闭环管理不断优化风险管理核心流程，确保实现生产受控。公司追求更安全的方法、技术、标准，最佳实践成为企业的标准。关键设备处于完好状态并能保持长周期运转，设备的综合利用率达到或超过设计的目标。以预防性和预知性维护维修为主。比如跑冒滴漏现象很少见，设备故障基本杜绝。8第23

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲第24

页1997—20062007—20102011—2015HSE体系引入建立HSE体系试点推进HSE体系深化提升（一）中国石油安全文化建设历程–体系不断深化安全自主管理是体系深化的必由之路实现自主管理2015—2020

制定体系标准发布管理手册开展体系认证制定实施推进计划开展全面国际合作企业分类试点实施发布体系提升计划全面开展体系审核启动自主管理方案2015年底，10%企业进入安全自主管理2017年底，25%的企业进入安全自主管理2020年底，80%的企业进入安全自主管理第25

页（二）企业探索与实践–塔里木油田“风险控制”贯穿始终、文化研究与体系推进并重狠抓高危作业，提高作业标准，杜绝人员伤亡和井控事故的发生；坚持风险从源头控制，建立企业自有技术标准，实施标准化与模块化设计，并将工艺安全管理方法应用到钻试修业务中；建立安全文化工作站，全面提升员工的意识和能力，以体系为载体有效地推行安全文化建设；控风险、抓关键，把承包商管理融入到本单位的安全文化建设系统。

体系建立体系优化体系改进2002年8月HSE管理体系试运行2004年8月HSE管理体系进行了整合优化,进一步提升体系管理水平2007年4月，安全管理改进项目启动体系提升2010年4月，安全管理提升项目启动HSE体系的持续改进（二）企业探索与实践–宁夏石化以生产长周期为突破口、强化班组建设和部门职责归位以设备完整性管理为突破口，持续开展生产现场、检维修作业标准化和创完好活动，高标准执行作业许可、上锁挂签等风险防控措施；通过对标优化操作，实现了生产装置的长周期运转，让员工真实感受到有付出必然有所得。开展安全自主管理班组争创活动，营造安全文化氛围，使员工我会安全、我们要安全的意识和能力持续提升。对职能部门进行HSE职责分工，建立了完整的上下对口，利益共享，风险共担的责任考核机制，齐抓共管的局面基本形成。第26

页（二）企业探索与实践–川庆钻探有感领导自上而下、钻井工艺安全得以保障第27

页通过有感领导的推动，自上而下落实了直线责任，通过9大HSE管理目标的提升，筑老了HSE管理基础，各级管理者和员工中涌现出一批高素质的HSE培训师，为公司安全文化的创建不断的添砖加瓦。以钻井工艺安全为切入点，通过钻井工艺安全管理围绕井控工艺形成自有的工艺危害分析方法，不断完善钻井工艺的“一图三标”，使井控风险持续降低。

带头宣贯HSE理念带头学习和遵守HSE规章制度带头制定和实施个人安全行动计划带头开展行为安全审核带头讲授安全课带头识别危害、评价和控制安全风险带头开展安全经验分享活动有感领导“七个带头”

（二）企业探索与实践–大港石化以工艺安全管理为重点，实现作业和操作要受控的目标。第28

页着力强化工艺安全管理，广泛推行工艺危害分析，积极开展工作循环检查，严格工艺和设施变更管理，持续改进操作规程、操作卡片，工艺操作和检维修作业风险有效削减。公司提出“成在全体、败在一人”理念。深化安全里程碑活动，全面推动“无事故车间”创建，制定了岗位无违章、班组无事件、车间无事故的激励措施，将员工个人安全业绩与公司整体HSE绩效紧密结合，有效促进了员工团队自主管理意识的提升。新阶段的八字方针：维护属地范围设备设施完整性、识别本属地的风险、杜绝自己的违章行为、监督他人的不安全行为。建立和细化局、处、科、队、班组和岗位六级属地责任，实施一级对一级的考核跟踪。人员选择明确提出“区域是我家，当好家长管好家”的基层属地管理理念。以八字方针引领基层属地建设：确认来人身份；告知区域风险；跟踪在属地作业人员的工作质量；提示来访者及作业人员的安全行为。（二）企业探索与实践–长城钻探紧紧围绕“属地管理”，分阶段、分层次逐步强化第一阶段（2009-2011）落实基层属地责任1第二阶段（2012-2013）落实六级属地责任2第三阶段（2014-2020）推进自主管理3几年来属地管理的实践经历了准备期、摩擦期和认知期等几个阶段，各级领导和员工对属地管理有了基本认识，属地管理的形式和思想达到家喻户晓、人人皆知。属地管理渗入管理体系并得到普遍利用，表现在：自觉的管理意识和责任心得到显著加强；直线组织管安全已成为惯性管理行为；安全专业人员的职责实现实质性的转变；各项安全指标显著提升；以属地理念为基础要素的安全文化氛围逐步形成；第29

页（二）企业探索与实践–东方物探在项目管理和野外作业流程中，熟练应用HSE的工具，形成了项目管理关键节点控制法和每日作业流程控制法的独特管理方法。定期组织对基层直线领导开展集中培训，通过系统的学习，提高了基层领导安全管理的能力，搭建了员工参与安全管理的平台。

以理念为导向，以基层为抓手，不断提升直线领导安全管理的能力。提出了动车组模式，管工作必须管安全等核心理念，各级管理层带头宣讲和培训，并坚持开展基层单位季度报告制度。第30

页在推进HSE体系过程中，注重总结经验，持续改进，通过改版的方式不断完善体系文件。目前运行G版，正在更新成H版，并将国际和国内部分合成一个整体。世界级竞争优势第一阶段基本安全管理理念和方法引进安全文化-安全价值观第二阶段长效运行机制及管理方法确立第三阶段运行过程高标准提升第四阶段HSE体系全面优化主要领导认识到位，亲历亲为，积极推动；按照项目管理的运行模式，进行了系统规划和设定目标，制定了实施计划，持续改进；组织了高效的推进团队，配备了资源并充分授权，使得机关、职能处室和二级单位能上下联动，政令畅通；持续完善绩效考核，将安全绩效与组织的业绩和个人的业绩挂钩。正向激励与严格考核结合，审核沟通与行政干预结合，持续推动体系建设不断深化；