采购每周工作计划六篇

采购每周工作计划六篇

选购每周工作方案范文1

一、方案分类

1、按方案性质分

新品开发方案、销售方案、成品入库方案、兰坯产品入库方案、工艺外协小件入库方案、白坯产品入库方案、自制小件入库方案、物资领用方案、物资选购方案

2、按时间分

月度生产方案：是全月总量方案，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量方案，其余产品只对每周总量作大致支配。

周生产方案：对月方案总量进行分解，对本周的日生产进度进行支配。

调整方案：对月生产方案量进行增减、对周方案进度进行移延、对未列方案品种进行追加的调整支配。

二、方案编制程序

见《产供销作业方案编制程序图》。

三、方案保证措施

（一）、选购周期及生产周期

1．选购部在接物资领用方案后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产力量

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产力量，作为阶段性的作业指南。

2．周生产方案必需满意单日方案总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周方案总量不超过35000件的总原则（周日平均方案量5000件，星期天方案量不超过3000件）

3．调整方案必需满意单日方案总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特别状况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、方案编制规定

1．月度生产方案

a、销售开发科依据市场需求状况编制月度新品开发方案；

b、销售科依据市场需求状况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售方案；

c、方案调度中心依据月度销售方案，综合考虑成品库结存状况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库方案、白坯产品入库方案、纸箱及装配小件领用方案；

d、方案调度中心依据市场需求状况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投方案；

e、选购部依据白坯产品入库方案、预投方案、纸箱及装配小件领用方案，综合考虑物资结存，编制物资选购方案。

白坯产品入库方案和预投方案于每月25日下午3：00时交制造部和选购部，制造部据以编制物资领用方案，制造部将物资领用方案于25日下午4：30交选购部，据以编制物资选购方案。

2．周生产方案

周生产方案方案期为次周二至次次周一。在编制周方案时，对本周四至次周二的生产状况视同按方案100％的完成，按市场需求和成品在库状况下达下周方案。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库方案和自制小件入库方案传递至制造部和选购部，将纸箱及装配小件领用方案传递至选购部；制造部据以编制物资领用方案，制造部将物资领用方案于每周四下午4：30交选购部；选购部依据物资领用方案编制物资选购方案。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、选购部在销售公司会议室对已的下周方案进行协调。

3．调整方案，由方案调度中心随时据实际状况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整方案同时体现总量和日进度要求。当日调整方案应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整方案作次日方案。

五、方案的有效期

1．公司有效方案为周方案和追加方案，月度方案仅作为制造部和选购部作生产预备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度方案，仍为有效方案，并按月度方案执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周方案有效性规定：当日内未完方案量在本周内完成或在方案期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效方案，允许按正常方案产品办理入库。但是，方案完成率考核仍旧按当日完成状况执行。

3．追加方案的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周方案执行。

六、调减方案规定

1．无销售市场的方案无条件取消。取消方案应由计调中心书面通知制造部和选购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于选购部责任，由选购部担当。

3．取消方案的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减方案时，检查减方案物资的入库状况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减方案时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减方案书作编号管理，建立减方案台帐，每月对减方案造成的不良资产拟定处理方案，方案包括缘由分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于选购缘由可能造成某产品方案失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售方案连续消化，若无，则找选购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入选购部占用，传递书面资料告知选购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售方案，则按连续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心依据生产难易程度和市场稳定性自行把握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用方案分产品下达，选购部物资选购方案按产品分零件下达，各类方案有特别要求须在备注栏注明。

选购每周工作方案范文2

关键词方案管理生产管理问题对策

中国的制造业在全球已经崛起，但管理水平与全球的跨国企业相比还存在着不小的差距，前一段时间企业界风行的MRPII推动式生产方案管理模式与以丰田为代表的JIT拉动式生产方案管理模式在中国企业界以各种形式纷纷登场，同台竞技，众多企业投入了大量的人力、物力，以期在生产管理上能有大的提升，但实际效果如何，只有相关企业自己知道。笔者认为，企业不应局限于这些条块理念，而是更应结合自身生产特点，找到适合企业自身的管理模式。本文正是就此绽开相应探讨。

一、时菱公司的方案管理现状

（一）时菱公司生产运作方式

生产方案接受市场营销部的工程命令单（营销订单）―方案评估―上载EXPLANNERERP运行―选购订单方案下发―选购品交期跟进―部品纳入、检查、集结―部品出库指示―生产使用―完成发货。

（二）时菱公司产品开发周期、选购周期、生产周期

联合体投资，由三方参加投标，对于时菱公司而言，当前所需的、比外方投资数量更为重要的东西，便是其先进的技术和管理阅历。目前时菱公司的设计开发、选购安排在某一项目取得后，就已经打算好，即设计科接受三菱公司的SOSW、SOS表、图纸、试验规格书，对其进行确认后录入做成BOM，登入系统。生产方案依据市场营销部的工程命令单做方案评估上载EXPLANNERERP运行，选购依据既定安排额开头选购方案筹备。

（三）物料的跟进、到料状况跟进

物料选购方案的安排在项目取得后就已经明朗，即分为时菱自行选购件、时代电气支给件、三菱支给件。也就是生产方案依据不同选购方式对物料进行跟进、处理。

（四）物料质量状况及品质掌握

时菱自行选购件：合格率低、抽检数量大、效率低，发生品质问题时，由时菱选购与供应商协调、解决。（选定供应商后，供应商的技术与时菱的技术、工艺，先期协定技术标准与判定方法，确保供应商能按时菱的技术要求进行生产）。供应商生产发生的疑难问题由时菱技术支持的供应商提出，时菱可供应先期技术指导。选购对关键件、重要件先期处理选购，交样时间提前，或在供应商交样前去供应检验。

时代电气支给件：相对于时菱自行选购件合格率稍高，发生品质问题时由时菱品质、方案与供应商协调、解决。

三菱支给件：合格率高，品质相当稳定，首检一般一次过，但若发生某一部品品质问题就会整批不良，再加之地域的问题，处理、解决时间周期长。

二、生产管理问题分析

订单合作形式，造成物料不能准时纳入，生产方案被动。投标完成取得后，时菱公司就已基本明确客户的交货期，即从生产方案到物料选购与组织生产，这中间不出特别的LEADTIME是相应固定。在不转变运营方式的状况下，这一周期也可认作生产的科学管理周期。期中方案上载的提前期、选购的周期、生产周期几个结点是必需确保的。这样才有利于正常的组织生产相关活动。

但实际上目前时菱公司存在以下几点差异：

第一，时菱公司系合资企业，在接收到客户订单后需与合作企业确定相应的合作形式与物料选购方式，并签署相应的合作协议。此期间往往因各种缘由不能明确，造成方案不能按规定时间上载，后续的工作不能按正常流程进行，影响长纳期件与关键件的选购与协调处理时间，造成被动地调整生产方案，实行压缩中间环节的处理时间、加班加点等方法消极应对。

其次，物料流通过程中数据、信息难以把握。大部分三菱支给件由于海关通关问题，消失只能被动等待或依据阅历预估物料到料时间的现象，照成生产方案、生产支配的不确定性。（提前多少时间能发觉这一问题）

第三，当客户交期与售后服务发生冲突时，需要挪用正常生产支给品物料（三菱支给件没有余量）进行售后修理时，会消失因挪用件不能在指定时间返还而影响生产进度及客户交期的现象。

第四，当生产过程中发生品质问题（图纸、设计、试验参数等）只能通过在职日方管理人员询问三菱确认后才能进行作业（一来二往花费大量的时间、人力）。

第五，人力评估的风险，2021年上半年，时菱公司面临着大环境生产任务不足、订单消减、变更、人员富余的状况，走出去找市场，支配员工上岗解决就业问题，是当时最为行之有效的方法。在协作公司决策，实施如何合理支配、有效利用资源（人员、生产项目），制造最大产值，也是生产方案需要重点思索的问题。

第六，仓库的管理方面，三菱对仓库的现场规划、系统支持等方面下足功夫，但是目前仓库在沿袭了这些好的管理方面上并没有发挥自主管理方式，物控功能未完全实现，对专项生产、专项物料没有提前预警的机能，造成某些重要物料在生产所需时才发觉在库数据与实物不符。所以，生产方案必需依当时的物料到货状况重新进行生产方案的调整，没有针对物料的在库项目进行A、B、C定期盘点管理，只是应公司财务要求进行每年2次盘点（6月份、12月份），对辅料的管理（消耗与实际是否全都）也没有详细的管理方法（只是实施双位管理），即当某一辅料消失小于平安库存后，用仓库员提报数据进行选购。

三、改善的思路

（一）联合体共携达成目标

按生产投产所需完成的工作项目，做成总推动方案，依据5W1H原则设定担当、责任部门与完成时间。定期进行完成状况与进展的确认，把握总体的完成状况。形式可设定为电话会议或定期报告各自的进展，由专人汇总。对受阻点大家共享，也便于群策群力解决问题。

（二）方案掌握性管理

一切以生产方案为源头开展工作，强调生产方案的严厉 性。按定期产品投产前确认会议、物料掌握会议、品质掌握会议的方式导入。

第一，生产推动会议。当接到订单后启动，由项目推动担当做出总的推动方案，各职能部门依据总推再做出各自的详细实施项目完成方案。定期（每天、每周）进行确认会议，报告各职能部门的项目完成状况，形成整体的掌握局面。

其次，物料掌握会议。选购部在生产开头前一个月，每周报告物料选购到位状况。特殊对是长纳期部品的状况把握，以便有时间进行协调与处理。生产前半个月，每周报告二次物料到位状态，各生产区间在生产前一周开头，每天统计不足物料清单交选购部，选购部与生产部门核对物料到位精确     性，确保物料准时到位，并情报共享。（报告需按原材料、外购件、外协件分类，并结合生产投入挨次）。外协、外购件在生产前10天必需回厂，以确保有足够的检查时间与品质处理调整时间。装配生产开头前一周物料集结，每天报告物料不足情报（含内制物料）。

第三，品质掌握会议。一是每个生产现场必需设定专项看板。内容包括管理的物料清单、生产进程状况、问题点汇总表。二是《问题点汇总表》统计内容包括生产过程中全部的问题与疑问。含来料不良、尺寸超差等质量问题，同时也包括生产过程中消失的定位困难、无工装作业问题，工艺没有明确加工挨次与步骤，图纸不能理解与错误，加工不到位，装配困难等一系列问题。三是生产开头后，每周定期召开品质专题会议，对提出的问题点进行通报、分析，讨论对策，找出解决方案。另外，生产部随时报告生产进程状况。

（三）改善生产中瓶颈工序

生产任务饱和的状况下，生产方案编排以试验设备限制问题点优先考虑最大化调配生产。目前，新设备虽投入，但是并没能从根本上解决生产问题，还是存在造成短时间阶段性的假性不足（如