绩效管理云端对话

绩效管理云端对话（四）管理需要知识、智慧、见识和胆识——管理智识，将引导你——学习管理知识，提高管理智慧，增加管理见识，锻炼管理胆识。欢迎关注微信公众号：管理皆识（微信号：glzs100）7、如何编制绩效计划？绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层（主要通过绩效管理领导机构议事规则来实施推进，相关内容详见《绩效对话（三）》）开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为部门年度经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。绩效计划的内容主要包括：岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的KPI；KPI的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；KPI的计算公式；KPI的计分方法；KPI统计的计分来源；KPI的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。在编制绩效计划时，应注意以下原则：（1） 价值驱动原则:要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。（2） 流程标准化原则：与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理规划等管理流程标准紧密相连，配套使用。（3） 目标一致原则：设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。（4） 突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定KPI和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个（当然，这些指标必须包含员工80%的工作职责内容），工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。（5） 可行性原则：KPI与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使KPI与工作目标贴近实际，切实可行。（6） 全员参与原则：在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。（7） 激励导向原则：使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化，做到“需要什么激励什么”。（8） 客观公正原则：要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。（9） 综合平衡原则：绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配KPI与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。（10） 职位特点原则：与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特点和共性。绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次。一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等。年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。编制绩效计划的步骤：绩效领导机构确定公司战略目标及绩效激励导向；全员绩效基础理念培训；诠释企业的发展目标并目标分解；员工制定绩效计划草案；经理审核绩效计划及沟通；上下一致，绩效计划达成共识；明确界定考核指标以及具体考核标准；制定具体行动计划；最终形成绩效契约（绩效合同、绩效合约、绩效协议），双方签字认可。绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。绩效计划沟通(绩效沟通，将在后续的云端对话中，详细阐述)绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识；也就是让绩效计划达到上下一致的目标。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认要注意以下两点：一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？员工在绩效期内会得到哪些培训？员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成

了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。绩效计划的重要意义是关于工作目标和标准的契约绩效契约（又称绩效合约、绩效合同、绩效协议）中，一般包括以下几个方面的内容：（1） 绩效指标及权重。公司、部门、员工在本期工作的重点是什么，哪些工作应该得到加强；为了完成组织的目标，公司、部门、员工应该完成哪些工作。为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标间的关系以及权重等等。（2） 绩效目标和标准。对于定量的指标，要明确绩效目标是多少，对于定性的指标，要明确写出绩效的标准。（3） 绩效考核评分标准。应该有详细的绩效考核评分标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程绩效计划不仅仅是纸面上的契约，如何达成这个契约的过程非常重要，建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，指在绩效契约制定过程中，直线领导和下属对绩效计划的制定都负有责任，任何一方都应主动、积极的将各自的真实想法和对方交流，一个完善绩效计划的制定是多次沟通的结果。1、在制定绩效计划时，直线领导应该向被下属解释和说明的事项。公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？对被管理者的考核指标是什么？绩效目标和绩效标准是什么？对于定量的考核指标，要确定绩效目标（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？对被管理者的考核指标是什么？绩效目标和绩效标准是什么？对于定量的考核指标，要确定绩效目标（2）（3）（4）（5）的具体数值，对于定性指标，应明确工作应该达到的标准。无论是定量指标还是定性指标，都应明确完成工作的期限。（6）各个考核指标的关系和权重是什么，应明确告诉被管理者，哪些指标是必须达到的，这类指标是否决指标，如果这些指标没有达到目标或标准，其他的工作将没有意义。2、 下属需要和直线领导沟通的事项。下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现实合理性。下属应该向直线上级表达的是：（1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解之处；（2）对自己工作目标的规划和打算。（3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。在下属和直线上级多次沟通后，在公司目标、部门目标、个人工作目标取得协调一致的基础上，分析完成这些目标公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持，各级管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只有这样才能促进个人完成绩效目标，从而部门、公司才能完成目标。3、 参与和承诺是制定绩效计划的前提。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素，一是在形成这种认知和行为决定时参与的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即作出正式承诺。对参与或主导了认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制定绩效计划时，一定要让被管理者充分发表自己的建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。绩效计划沟通的步骤：明确目标；明确绩效指标；明确KPI；明确每一个KPI的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识的计划。员工绩效计划及绩效契约的主要组成要素：被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。绩效计划及评估内容：包括KPI与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。指标值的设定：对KPI设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。绩效评估周期：绩效计划及评估表格原