华为公司分析报告

华为技术有限公司分析报告CONTENTS一．企业概况............................................................................................................3二．企业文化............................................................................................................31】关键价值观........................................................................................................32】品牌标志............................................................................................................43】愿景使命............................................................................................................5三．组织管理............................................................................................................51】基本政策............................................................................................................52】组织构造............................................................................................................53】组织创新............................................................................................................6四．人力资源管理...................................................................................................71】管理体系............................................................................................................72】管理特色............................................................................................................93】管理评价..........................................................................................................11企业战略..........................................................................................................111】客户中心战略..................................................................................................112】全球化经营战略..............................................................................................123】研究开发战略..................................................................................................124】企业体系战略..................................................................................................12领导风格..........................................................................................................131】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................132】任正非在华为的狼威信..................................................................................14华为之困..........................................................................................................151】接班人之困......................................................................................................152】文化之困..........................................................................................................163】鼓励之困..........................................................................................................17一．企业概况华为技术有限企业是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技企业，于1988年成立于中国深圳。是电信网络处理方案供应商。华为的重要营业范围是互换，传播，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和处理方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。华为是全球领先的电信处理方案供应商。华为技术有限企业的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合处理方案，使最终顾客在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享有一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和处理方案已经应用于全球100多种国家，服务全球运行商50强中的45家及全球1/3的人口。华为在全球建立了30多种分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多种国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，目前已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理征询企业，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与HayGroup、PWC、FHG等企业展开了深入合作。通过五年多的管理改善与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实行，华为具有了符合客户利益的差异化竞争优势，深入巩固了在业界的关键竞争力。华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的企业，排名第397位。二．企业文化1】关键价值观华为不仅在企业经营领域获得了巨大发展，并且形成了强有力的企业文化。由于华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的状况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在此前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体目前“华为基本法”中。实际上，在全球化运行的发展时期，华为真正的企业文化在于其关键价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更轻易尊重他人和与他人合作，实现客户、企业、团体和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团体合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。2】品牌标志（新）（旧）华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，愈加聚焦、创新、稳健、友好，充足体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不停推出有竞争力的业务；华为将愈加国际化、职业化，愈加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，发明一种友好的商业环境实现自身的稳健成长。华为新的企业标识是企业关键理念的延伸：*聚焦：新标识愈加聚焦底部的关键，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户发明长期价值的关键理念；*创新：新标识灵动活泼，愈加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与处理方案，共同面对未来的机遇与挑战；*稳健：新标识饱满大方，体现了华为将更稳健地发展，愈加国际化、职业化；*友好：新标识在保持整体对称的同步，加入了光影元素，显得更为友好，表明华为将坚持开放合作，构建友好商业环境，实现自身健康成长。3】愿景使命愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信处理方案和服务，持续为客户发明最大价值。追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。三．组织管理1】基本政策华为的组织的建立和健全，必须有助于强化责任，保证企业目的和战略的实现；有助于简化流程，迅速响应顾客的需求和市场的变化；有助于提高协作的效率，减少管理成本；有助于信息的交流，增进创新和优秀人才的脱颖而出；有助于培养未来的领袖人才，使企业可持续成长。2】组织构造华为的基本组织构造是一种二维构造:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区企业。事业部在企业规定的经营范围内承担开发生产、销售和顾客服务的职责;地区企业在企业规定的区域市场内有效运用企业的资源开展经营。事业部和地区企业均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体构造。（1）华为对于以提高效率和加强控制为重要目的的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。企业的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是企业的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织对应的部门，形成企业组织构造的主体。事业部的划分原则采用如下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具有开展独立经营所需的必要职能，既充足授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已到达一定规模，相对独立运作更有助于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有助于它发展的组织形式。（2）地区企业是按地区划分的、全资或由总企业控股的、具有法人资格的子企业。地区企业在规定的区域市场和事业领域内，充足运用企业分派的资源和尽量调动企业的公共资源寻求发展，对利润承担所有责任。在地区企业负责的区域市扬，总企业及各事业部不与之进行相似事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采用会同或支持地区企业的方式进行。3】组织创新华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不停地逐渐完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，详细体现如下：（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文献为例，编辑好的文献在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完毕文献的传递，文献在数分钟内传遍所有的送达目的，且只要是通讯录上有名单的人都能同步收到文献，决无错漏的也许。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，并且节省了纸张、信封及文献分发的工作量，因此成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、精确、及时。（2）便捷的信息搜集和传播提高了华为的组织反应能力。企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过合适的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而可以实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。另一方面，有关的信息可以被员工所掌握，使员工可以及时理解企业的状况，这也非常重要。一种优秀的企业需要作为一种整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由迅速获取企业的有关信息，就可以把握企业的脉搏，他们可以获得思索的素材和根据。这样企业才能变得愈加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息可以自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为也许。（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理愈加以便，检索查阅非常迅速。以华为企业的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一种工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上企业的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常理解，其出错的也许性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时可以上网检索查询，而不是等待他人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是积极性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却可以使信息的运用更为有效。（4）网络作为一种虚拟的空间，在华为的内部提供了一种广泛而有效的交流空间。在网络上人们可以根据自己的爱好爱好参与多种各样的讨论组，尽情刊登自己的观点、见解、互相启发。讨论组的参与者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以刊登在一般状况下甚至也许被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参与者可以是匿名的，人们更乐意刊登自己的真实想法，而参与又是那么以便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想互相碰撞，人的思索潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一种需要不停创新的组织是非常重要的。老式的交流如正式的会议虽然有其不可替代的长处，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的以便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得愈加开放。（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为也许。a．员工培训工作可以愈加灵活有效。网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一种成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，有关的人员在不一样的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较老式的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参与专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。b．可以有效地调动全体员工的智慧来处理问题。例如，一种开发上碰到的难题，可以通过求援网络公开寻求协助，全企业的人员都可认为其出筹划策，虽然不能直接提供技术上的协助，但其他部门的人或许可以提供思绪上的启发而使问题的处理茅塞顿开。一种维护人员在遇上的疑难杂症时企业不必象先前那样组织一种专家小组来处理，由于通过网络，处在异地的专家也可以及时提供协助，并且，参与奉献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参与者可以遍及整个组织。c．并行地进行工作、虚拟团体的工作成为也许。围绕一种项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们虽然不再同一种地方也可以同步开展工作。总之，网络的使用不仅在物理上极大地变化了组织的运作，并且对于变化员工的观念也起着很大的作用。在一种高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一种员工在奉献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须变化。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一种员工都应当是一种资源中心，类似于网络中的一种节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以详细化。四．人力资源管理华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在企业内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是怎样对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？1】管理体系1）选才：a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会。d.以人为本，尊重个人爱好与个性特点。e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者。f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！g.以科学的招聘程序与工具："慧眼识英雄，广招天下才"。2）育才：a.人才为第一资源，推行集体奋斗。b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。c.与TI（美国德州仪器企业）和Motorola分别联合成立试验室。d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作。e.国外顾问与国内专家不间断对企业员工进行有关辅导与培训。f.向国家教委捐资2500万设"华为寒窗学子基金"。g.岗前培训、上岗培训、任职资格提高培训，培训伴随职业资格提高用才。h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15%（注：15%为公开数据，实际流动率靠近20%）。j.内部劳动力市场的建立。3）留才：a.奉行"知本主义"，知识可以转化为资本。b.确认劳动、知识、企业家和资本共同发明企业价值。c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分派与保障形式。e.员工与企业之间建立命运共同体。f.酬劳承认基于奉献、责任、能力与工作态度。g.坚持酬劳的合理性与竞争性，保证吸引优秀人才：--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力。--对内公平：不一样工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金构造与政策。--员工公平：同性质员工根据绩效考核与资格认证确定合理差异化。4）绩效管理：a.绩效管理增进绩效改善。b.绩效评价基于工作目的的管理。c.工作目的设置与员工充足沟通。d.目的到达伴随主管的事前指导与事中辅导。e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完毕的支撑体系。f.鼓励创新，容许员工有创意的计划予以实行。g.倡导从小事做起、做实事；小改善大奖励，小进步造就大进步。h.绩效评价有客观的根据与工具，增进员工不停提高。i.营造良好组织气氛，充足发掘个人潜力，获得超常工作绩效。2】管理特色1）公正、合理的价值评价体系与价值分派体系《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为企业的价值是怎样发明的，哪些要素参与了价值发明（劳动、知识、企业家和资本），华为企业为谁发明价值，谁是华为企业价值的受益者；在企业内部怎样进行价值评价，即确定每个人、每个部门对企业的价值奉献度；在企业内部，发明的价值应怎样进行分派，即价值分派的根据和原则是什么？这些问题又可以归结为价值发明观、价值评价理念和价值分派理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为企业可以全力地发明价值、科学地评价价值，合理地分派价值，为企业内部尊重知识与个性提供了一种良好的大环境。华为价值评价体系的关键是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的根据和原则重要有三项：共同的价值观（评价工作态度的根据）、挑战性目的与任务（评价工作成果的根据）、既有的能力和工作潜力（评价工作能力的根据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在企业内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的鼓励机制在华为这样一种高技术的企业里，人超越其他资源成为企业最重要的财富。充足释放人的潜能，使人处在高度鼓励的状态之下是企业实现高效的、持续的创新的重要方面。企业面对的是一种竞争剧烈、迅速变化的复杂的环境，这意味着企业的创新活动处在高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度鼓励的状态之下，才可以有效地应付这种超强的工作规定，这是短期的鼓励；要使员工可以持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的鼓励。在华为企业里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为企业不停追求和探索针对知识型员工采用合适的鼓励措施，并获得了许多华为特色的有效的成果，成为华为企业能实现高效创新的秘诀之一。剧烈措施有物质和精神两个方面:在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了奉献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。企业实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改善”，这使员工受到长期的鼓励，促使员工在做好分内工作的同步，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为企业价值分派体制中最关键、最有鼓励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一种年度，员工可根据对其评估的成果，认购一定数量企业的股份。股数的评估以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的奉献为重要的原则。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为企业的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存主线的企业获得了源源不绝的生命力。员工持股的鼓励作用既是短期的也是长期的。首先，他主线变化了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对企业有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另首先，华为企业所面对的市场的特点，需要企业充斥危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使企业的危机感传递到每一种持股者，员工会愈加重视企业的长期利益，行为会更有长期性的特性，到达一种创新型的企业需要员工不停学习和积累知识的规定。在精神方面，华为强调“人力资本不停的增值的目的优先于财务资本增值的目的”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以鼓励员工。如：企业为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为企业的员工不再被当作是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是企业的主人，随企业的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有提议权、质疑权和获得协助等系列的权力，可以获得企业释放的资源。这样，员工在有需要时就可以很以便地得到企业资源的滋养，因而更轻易获得成长的机会。以人为本，充足尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到鼓励的最为基本的出发点。华为企业规定：“华为企业全体的员工无论职位的高下，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为企业内的每一种人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更乐意奉献自己的才智。互相尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、承认成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接有关。尤其是在一种工作团体中，大家的工作更是息息有关，自己应当在这关键的时候给同伴以支持。在任务完毕时与同事共同举杯庆祝，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作碰到难关时，自己也不是孤单的，可以得到有关的支持；他们也轻易通过共同完毕一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充足的动力。增长工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的鼓励原因之一。在华为企业，良好的气氛是其宝贵的财富。在良好的气氛中工作，其自身就是一种奖励，有员工就表达，这正是华为吸引他们的最大的原因。在工作中，予以员工工作的自主权、目的具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时予以必要的指导和协助，员工有充足的自由去运用他们的发明力，选择他们喜欢的方式来处理问题，他们就轻易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会轻易觉得那里充斥自己的智力奉献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也轻易获得成就感。3）实行导师制华为认为，最大的挥霍是经验的挥霍。为了使经验可以积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一种员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长状况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，积极问询学员的状况，定期一起沟通；导师在企业文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行协助；在工作的流程和措施、经验等方面加以引导。采用的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参与多种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。实践证明，导师制到达了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，尤其是某些难以言传的知识得以扩散和运用。例如，一种团体中的新手在其导师的带领下工作几种月后来，工作技能得以大幅提高，某些如对于企业的行事风格应怎样才能有效地进行工作交往，怎样影响、引导团体等微妙的知识也掌握得得心应手，他们后来迅速成为其他工作团体的骨干。这样，一种成功的团体就衍生出了大面积的成功。3】管理评价华为人力资源管理从总体上来说是好的，不过存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，尤其在员工的招聘过程中，详细来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和理想的则更少，不管是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这样多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来盈利的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”目前，这一点已成为不争的事实。为何会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，不过也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为企业招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;并且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大企业同样的高薪，与学生很少谈理想和理想，很少谈为民族电信业中国人应当联合起来，把外国企业赶出中国的奋斗目的。招聘人员况且如此，又怎能规定应聘人员胸怀“干事业”之志呢?招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较合用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能予以面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。假如与一种面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一种资格审查人接连不停地工作一天也只能面试32人，首先15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另首先判断力在持续面试的强度下能否精确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;不过在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽措施吸引培训学员来本部门。这样导致在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分派又重新调配，我们认为这是一种反复劳动、资源花费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入企业就告诉他们可以在企业内部跳槽并也许立即得以实现，对他们也不是一种对的的引导。企业战略1】客户中心战略*为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。*质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提高客户竞争力和获利能力。*持续管理变革，实现高效的流程化运作，保证端到端的优质交付。*与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同发明良好的生存空间，共享价值链的利益。2】全球化经营的战略产品与处理方案已经应用于全球100多种国家和地区，服务全球超过10亿顾客。国际市场已成为华为销售的重要来源。，65%的销售额都来自海外市场。华为目前在海外设置了8个地区部，100多种分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设置了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不一样。采用国际化的全球同步研发体系，汇集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设置了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的当地化。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已到达业界先进水平。3】研究开发战略华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不停的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了处理方案。华为积极应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、关键层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的处理方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。40000名员工中的48%从事研发工作，截至年终已合计申请专利超过12500件，持续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对原则和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为技术有限企业还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际原则组织。，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMA

GS/DM/MCC/POC副主席、IEEECAGBoard组员等职位。4】企业体系战略同IBM、HayGroup、PwC和FHG等世界一流管理征询企业合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。（1）流程重整华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开企业业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，

并建设了支撑这种运作的完整IT架构。（2）组织变革从产品线变革开始，以企业经营管理团体及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同步，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团体、产品体系管理团体、运作与交付管理团体及其支持性团体的有效运作，保证以客户需求驱动华为整体的战略及其实行。（3）质量控制和生产工艺华为聘任德国FHG协助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。（4）财务管理建立了与企业业务基本适应的财经服务与监控体系,实行统一了财务管理制度、流程、编码，实行统一监控,开始实现企业全球化的财务监控和管理。（5）供应链华为持续建设柔性的供应链能力，赢得迅速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的贯彻。华为实行了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与重要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。（6）合作与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运行商的战略合作，改善与重要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另首先扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户发明价值。在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资企业，专注于TD－SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推进TD－SCDMA的深入发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，意在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品处理方案和高速分组接入方案（HSPA）。六．领导风格1】任正非眼中扁平时代的领导力在新时代下，华为规定领导者具有一系列的能力与素质包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、增进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充斥热忱等。一种领导要做的事情，是要对在组织中所饰演的角色负责，要作为楷模，协助企业变化。一种领导是不是好的领导者，关键的部分在于他的行为中有无显示出企业的价值观，由于一家企业的价值观到最终并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以懂得了。对于跨国企业来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。业务主管要制定业务战略，合理分派资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、迅速反应；职能主管要成为企业专业领域内的知识中心，发现并推进跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。作为跨国企业，我们面临的挑战都很大。华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同步还要考虑怎样才能在每一种国家、每一种地区有更灵活、更迅速的反应。此外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，怎样运用既有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和迅速反应之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。2】任正非的在华为的狼威信华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，例如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为本来的重要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，不过他的收购模式不一样样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，并且是跟基金合作。显然他已经吸取了其他企业的教训，例如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在CEO年会上说，“但凡战略，都是专注，但凡执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于辨别伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会任正非肯定是一种伟大的战略家，不过局部战略上也存在失误。任正非是成也战略，误也战略。华为在之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，重要的问题就是这两个战略失误。近来，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一种企业家，当外部的法律环境发生变化后来，他会迅速反应以保护企业的利益这是对的的。只不过他的做法不够高明而已。不高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，假如这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得愈加温和某些。任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运行能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比方，，华位目前的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运行能力是六段水平。华为之困任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一种个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化自身具有自己的局限性，在发展的过程中碰到了许多迫切处理的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，鼓励制度的困境等三个困境。1】接班人之困早有观测家分析指出，华为企业文化的关键其实反应最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节省。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非一直是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。按照《华为基本法》中有规定，华为企业的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”因此华为的每一种员工均有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，不过大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和杰出管理能力的管理人才却不多见。最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目的和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，因此员工的