项目案例分析

项目案例分析北京邮电大学自学考试答题纸项目管理案例分析一、项目概况项目简介钢铁股份有限公司（简称“唐钢”）2280m3高炉工程是在正在建设确定项目阶段确定里程碑1234567二、建立项目组织制定项目章程合同管理项目合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求项目合同由公司项目管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理。其中：设计分包合同由设计经理提出申请，公司计划控制部组织对外签订；设备采购合同由设计经理组织请购单交付采购经理，根据公司规定由采购部组织招、议标采购，签订合同后分别交采购部、财务部及本项目部备案；涉及各事业部及工业炉公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、项目部采购经理组织商务评审、项目部综合评审，采购部、财务部及本项目部备案；施工合同根据施工工程量划分标段，由施工经理根据本项目部有关规定组织招议标，确定中标方后，签订合同，交项目管理部、财务部及本工程项目部备案。合同执行情况的报告要求设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一实施并在每月25日前按月报告项目经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、催交、检验、发货验收程序，每月25日前按月提交设备合同本月实际支付款额、下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给采购经理，并由其汇总上报项目经理；施工合同则在每月25日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请书，交施工经理调整汇总提交业主的项目文件资料的管理a)本项目文件资料管理应遵循公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》文件的要求；项目资料由项目秘书负责管理，具体内容见项目部《管理制度》中《文件编码管理办法》、《资料传递工作程序》和《信息管理规定》等。c)项目对外主要可交付成果文件的交付时间、方式和数量（提交业主部分）详见总承包投标技术附件《附件8-双方资料提交》保密及注意事项根据公司规定和项目合同要求：牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料（图纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、严禁以任何方式向外传递。对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按合同规定发送规定数量的纸质文档外，发送电子文档必须报经设计经理或项目经理批准并加密处理（即，项目控制项目进度控制本项目各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间本项目进度分四级（公司、项目管理部门、项目部和专业项目总进度计划：根据项目合同及其对项目进度的要求，由进度控制工程师编制；合同生效后5周预发表，8周后正项目设计进度计划：由设计经理根据项目总进度计划、项施工进度计划:由施工经理根据项目总进度计划编制，合同采购进度计划：由采购经理根据项目总进度计划、项目设计进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后4-8周预试运行进度计划：由试运行经理根据项目总进度计划、项进度计划控制点说明项目共分为23个子项，各子项具体实施进度详见网络进度项目费用控制费用控制原则本工程为闭口总承包，项目费用严格控制在计划部下达《项目目标计划书》指标范围以内。建安工程严格控制实物工作量和单价，根据项目进展按月支付进度款，严格控制施工方提出的变更和追加工作量。在确保项目质量的前提下，努力争取公司利润最大化。费用控制目标实现公司计划部下达《项目目标计划书》，严格控制项目项目收费计划项目质量管理质量目标（1）无顾客重大质量事故投诉（2）因公司原因，变更通知单发生率5份/100A1（4）服务质量满意率90%质量管理要求（1）本项目质量管理必须严格按照公司QHSE管理体系文件及相关标准执行，要做到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现项目质量目标。（2）由于本工程合同工期紧张，各部门一定要严格执行设计进度安排，严格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。对不合格的设计任务书，设计经理不得签字认可，并对相关专业提出警告。对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场变更，将视其责任和影响扣发相关设计（3）要严格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节（4）项目经理/设计经理负责工程内外部设计文件交接，各专业主要设计人要及时向项目经理/设计经理报告设计过程中需内外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进（5）设计过程中，设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计方案和设计思想。设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理，认真组织相关专业进行会审、会签并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格。各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留孔、埋设件、（6）设计经理要及时提交请购文件。采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，严格控制设备采购费用和设备制造进度，满足项目建设进度要求；对关键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收，确保出厂设备实物质量满足项目合同及业主要求。（7）采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规范的设备、材料。要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全（8）现场施工服务人员要配合业主监理单位，按分项、分包工程或工程建设网络节点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。项目变更管理项目财务管理（1）资金管理的基本原则：专款专用。（2）按项目合同规定及时向业主收取各阶段费用。（3）以合同为基础，根据国家颁布的有关法律法规，结合公司颁发的相关文件，按照一定的审批程序对外付财务记账分类按财务制度规定和本项目的生产经营特点，本项目的成本费用分为以下成本项目：人工费（H01）、福利费（H02）、物料消耗（H03）、办公费（H04）、差旅费（H05）、交通费（H06）、招待费（H07）、通讯费（H08）、复印加工费（H09）、保险费（H10）、税金（H11）、分包设计费（H12）、技术服务费（H13）、折旧费（H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1）、材料费用（D2）、建筑安装费用（S1）等。财务报告编制要求（1）财务经理应及时向项目经理提供所需的财务数（2）财务经理按月向项目经理报送固定格式的财务报告，及时向项目经理和其他相关单位及部门反映本项目的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。（3）财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额及付款百分比和其他相关费用财务的核算、结算和决算原则（1）财务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等。（2）以合同条款为基础，根据项目组申报并经业主代表及监三、项目实施计划项目范围管理计划项目跟踪数据表项目工作结构WBS分解项目时间管理计划确定活动依赖关系估计活动工期项目进度计划甘特图活动工期预测画出前导式网络图PDM及关键路径详细项目计划操作展示关键任务报告项目成本管理计划成本估算1）合同成本估算资源数据表在资源工作表中录入数据2）详细成本估算制定资源计划，进行资源分配甘特图图上的资源分配项目成本计划甘特图确定每项活动的变动成本、固定成本完成各项资源分配后，点击“报表报表成本—选定”即可看看每项活动的成本情况。挣值分析输入实际数据（输入项目实际进度与成本