组织的层级化

第八章组织设计第三节组织的层级化复习与回顾组织的部门化组织的层级化组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。法约尔“等级链”原则权力等级顺序信息传递途径组织层级化的任务层级数目设计层级关系设计管理幅度权力配置层：层次级：级别层级一组织层级的产生二组织层级与管理幅度三组织层级与权力配置四组织层级结构的变革趋势目录第三节组织的层级化想一想你所能够想到的组织，哪些存在中间管理层次，哪些不存？一、组织层级的产生一个管理者能够有效地直接指挥、监督、控制的下属人数是有限的！上下级关系理论（格拉丘纳斯）

N=n（2n-1+n-1）其中：

n：一个上级直接领导与指挥的下属人数；

N：需要协调的人际关系数。管理幅度（SpanofControl）：也称为控制幅度、管理跨度，是指一个上级有效地直接领导与指挥的下属人数。二、组织层级与管理幅度1641625610244096418645124096管理幅度：4组织层级：7管理人员：1365非管理人员人数：4096管理幅度：8组织层级：5管理人员：585非管理人员人数：4096锥形式扁平式2个2.3倍——组织层级数目的设计16416256102440964锥形式--管理幅度小--管理层次多--管理人员多监督控制效果好信息失真严重信息传递速度慢管理成本高晋升机会多富士康：12级权力结构体系扁平式--管理幅度大--管理层次少--管理人员少监督控制效果差信息失真度低信息传递速度快晋升机会少管理成本米：3层组织结构组织层级

数目管理幅度大小思考：有效的管理幅度是多少？问题转化

组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度呈反向相关关系！

管理幅度的实例

美国管理协会的调查结果：100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高司令，有3名直属下级，而这三名下属没有一个有超过4个下属的。1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副总经理组成的小组向他直接汇报工作。有没有适用于所有组织的标准管理幅度？

管理幅度设计的影响因素工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质管理幅度稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性

管理幅度设计的影响因素定量不可能，定性分析的实践指导意义太弱，怎么办？定性与定量相结合！课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公司首创。该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量，把这些变量排成五个等级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。洛克希德法修正系数：配备助手情况配有直接助手：0.7配有负责行政、计划的助手：0.75-0.85配有四位助手：0.4组织层级化的任务层级数目设计层级关系设计管理幅度权力配置

三、组织层级与权力配置——组织层级关系的设计集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。集权集权的特点：权力集中在高层上级对下级的控制较多一切行动服从上级指挥典型案例：娃哈哈集团1234娃哈哈掌门人：宗庆后个人集权体制（1987-1990年）制度集权体制（1991-1993年）四大中心体制（2014-现在）总部集权体制（1994-2014年）“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”——宗庆后思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历程，分析集权式管理方式为什么能成功？集权的适用情况公司规模和成长阶段产品类型市场环境与消费者需求个人精力和管理能力集权的优点目标与行动的一致性指挥方便，命令容易贯彻执行有利于集中力量应付危局集权的缺点缺少弹性和灵活性下级容易产生依赖思想下级不愿承担责任分权分权程度的衡量标准较低管理层的决策决策数量决策的重要性决策影响面决策是否需要审核分权，如何进行控制？副总、财务总监和大区经理：100万元开支的签字权大宗采购部长、工程部长和小区经理：30万元审批权店长：3万元的签字权基层员工：免单权目标统一性柔性灵活性集权分权集权与分权是对立统一的，

组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。美的集团16字分权方针《分权规范手册》一个结合十个放开四个强化七个管住集权有道分权有序授权有章用权有度美的集团的《分权规范手册》一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。四、组织层级结构的变革趋势“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”

——彼得·德鲁克锥形式富士康12层结构体系扁平式通用电气12层精简至5层网络型？阿米巴？进化型？无管理？

延伸阅读：

—海尔的科层改造与组织转型狂想曲

—关于组织演进的五个趋势之组织扁平化延伸阅读：

《重塑组织——进化型组织的创建之道》