设计师的绩效考核(二)

之所以设计师的绩效考核成绩难评估，是因为把不适合设计师的偷绩效目标丢给设计师去扛，又用不适合设计师的绩效成绩评估方式和标准，去评估一个出去本就不明确的首要目标。下面我将从“绩效目标的制定”和“绩效成绩的评估”两个方面,结合案例来说明绩效目标如何制定和评估。我们先了解一下工具：关于这两种绩效考核的方法，这里我简单讲一下我回去的理解，感兴趣的可以去网上搜索很多文章讲的非常详细与kpi的关系实践应用/）后面以减肥为目标，简单分析一下OKR与KPI：OKR与KPI的区别上图中可以看到，同样是年度目标，KPI只关注指标，并不关注我是怎样达成一致的指标，也许我采用了并不健康的形式，比如吃减肥药盲目节食等等。最后的评价指标是完成了，但是并一个可复制可借鉴的健康的方法。而OKR则关注的是健康瘦身的这个目标的情况，试想，以半年为单位，上半年制定的关键任务适合病况我刚刚减肥时候的身体状况，的目标可以根据上半年的达成情况和身体状态来因地制宜的制定下半年的关键任务，保证最后年度目标的达成一致意见。OKR与KPI的区别在于，KPI只能让我使劲的减肥，而0KR用于保证我减肥的方式是正确的，如果我拼命的减肥想达到目标，OKR主要用于帮助我少走弯路，当我减肥坚持太久不下去的时候，KPI的指标历历在目就变成了鞭笞我的鞭子。OKR是一个战略框架。KPI是该框架内所的度量，作为设计师来说,OKR的方式显然是更适合设计师这个人物形象角色的，设计师的工作不能够完全用单一的指标去简单在工作中的衡量。OKR和KPI的联系这俩可以独自用吗？答案是肯定的。上图中“每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日摄入豆腐减半”这些定量的指标，其实就是关联了KPI的OKR，比如在hl的时候，我因为身体不适没有办法做到每月去做法健身房3次，或者4g的油盐摄入让我没摄取办法适应正常生活。那么h2的时候，我则不能够达到每周去3次的频率，也要适当调整饮食上油盐的摄入量。如果说减肥是众所周知我的最终目的地，OKR是车辆带着我到达目的地，那么KPI就是车上的仪表盘，KPI告诉我丰田在行驶中的运行状况，OKR则带我到达最终的终点，同时使用OKR和KPI，可以更好的实现大致相同的目标。如果不给设计师的绩效考核目标定量定量（关联KPI）那么当一个设计师的战略目标是“本年度设计能力提升”的时候，如何衡量是不是提升了，提升到什么程度呢？这时候我们就需要一个KPI仪表盘，给OKR制定一个量化指标，把目标改成“通过2次重大项目的复盘，体现专业能力上时上达成的本年度能力提升的目标”，这样我们就可以从复盘的质量去判断能力是否提升。这边举几个可以为量化目标的例子，供大家更加深入的概括和不断深入参考：OKR加KPI的方式其实确实增加了更多的目标维度和考核难度，但只有这样才能更的体现设计师的价值。设计部门的战略部署大致为下面三个方向设计师个人的绩效目标也有三个十个方向出门皓雄賊那门员H的璇斌出门皓雄賊那门员H的璇斌羽门•豔區目，示个人曲圧吕拆设计部门的绩效目标首先要着业务目标达成的使命和部门的建设,而个人的绩效更目标关注自己在项目中的表现是不是会被体现出来，虽然角度不一样，但核心都是能力。1.如何从业务目标里找到设计师的目标我之前的一篇写服务设计的文章里，提到了一个汽车站改线的项目，下面用这个案例来说明激励机制团队及个人的绩效目标的制定方法：2Q20^M®«teflnOKR 设计师专It能力G-怏离职咗却门囱胆雳医凰，（ft升耳工对职陛部门的眼务溝慧産； 用户调硏竞品分肝畑T过壯消联翻雌息眈占比酹（n^g^5m^: 设计斑如沁下引也二顺利w 可3強」施户滅躺踰甌逊跖肛楝拓门抄桶綁榨和可林鹼狂折透冶和可衝■指I从上面的重大案件可以看到，“班车改线”项目作为Q1的主要项目，为全年的目标0的达成制定了3个关键任务，看到项目目标，要去思考可以把哪些能力在这个项目上，假设一个交互设计师的专业能力包含，用户研究，竞品分析，需求分析，设计实施，可用性测试和统计分析乃至项目管理等等，那么就要从项目中可以发挥的点，来用到项目上。0-降低职能部门的服务质量，提升员工对职能部门的服务满意度思考：设计师可以为提升员工满意度，提高职能部门的管理效率做些什么？模型：设计调研问卷，调研当前满意度情况及存在的问题。KR1-通过线上消息推送确保消息触达占比高于65%（门槛值60/目标值65/挑战值70）思考：目前公司内部有多少产品或系统可以在线达到用户？每一种线上产品适合何种交互方式？应当用什么样的交互方式必须做到强提醒强触达？模型1：通过公司内部及上相似产品进行产品分析，得出不合理设计方案。模型2：上线前进行可用性测试，得出分析报告。KR2-通过线下引导确保员工顺利找回班车

思考：线下引导方式有哪些？需不需要设计印刷品？印刷品如何有效传达资讯？模型：通过线下海报设计整理出模版，赋能职能部门，方便之后班车变动的随时修改。KR3-建立用户满意度反馈通路，梳理提高员工对职能部门服务的满意度方式和可衡量处室指标思考：用户满意度反馈通路可以采集到数据吗？可不可以从数据分析出结论，设立满意度衡量体系？模型：数据埋点，数据分析，数据分析调查报告整理。我经常说“流水的项目，铁打的能力”设计师应该以项目为载体，在项目中不断找到可以发挥的各方面能力，从投资项目中不断方法论积累自己的方法论。2.如何从团队发展目标里体现设计师的贡献作为管理者来说，团队的发展目标要根据团队目标现有的建筑师能力情况，还要根据业务发展的现状，结合对每一个设计师的不同的培养计划来思考。作为设计师来说，重点在于在团队发展的目标中所，找到跟自己发展匹配的方向。断言有下图这样的项目：设计师焼力自駆力学百能力设计师焼力自駆力学百能力衷达能力部门合作Or戯倚尢部门用户怀強邀计方!担高女靱门刈闲户伸號设计的虑祀程度，从而無升回肌黔响力；KA1-迪过召幵1圾“说计开故白"来主面弁堀设计耶门；鈕-通过2次重九项目红盘馬介sets计师在顷目中的忤用；Kfts-ssaits斤用户悻验迢计,览训合：O-赋能大部门用户体验设计方法，提高大的部门对用户体验设计的重视程度，提升团队影响力思考：找到方法，赋能，提高重视程度，提升影响力这几个问题的关联性是什么？高职级设计师需要分配什么样的任务，同样的任务拆分难度哪些可以分配给低职级的略低设计师？思考：开放日，培训会和复盘的目的和意义是什么？选择什么样的设计师雕刻家去达成这样的目标？KR1-召开1场“设计开放日”来全面介绍设计部门各样的日常工作KR2-召开2次项目复盘体现设计师的能力和项目中的贡献KR1-1场《用户体验设计》培训会模型：设计调研问题，梳理目前各部门对用户体验的认识程度；模型：找出可以复盘的项目，做部门内部复盘，提炼方法论；模型：开放日活动复盘，开放日活动用户反馈总结。从个人目标里体现设计师的成长首先，先去了解自己岗位都必需的能力，对照着能力模型上时的要求。然后再看自己想要培养的地方，找到培育合适的项目去重中之重培养。以上的这些方法，以项目为载体，在项目投资中发挥能力，根据想要增加的能力，找到适合发挥的项目。有了以上绩效目标，绩效考核只是一个标准的问题。某些公司都有一套自己的标准，比如有的公司的结构是A+/A/B/C/D等等，A+是最优的话，以此类推B就是基本完成任务，C就是差一点D就是更差甚至要到解除劳动合同等等。需要注意的是：绩效目标要双方首肯，绩效不会评估结果才会双方同意之前文章里我提到，网上一个段子是说领导要求设计师一天之内不许用模版，设计100张图。这个绩效就是极为不合理的，长远目标这样的单方面绩效从目标上双方就不会已达成一致，所以用考核这个目标来给到产品设计再去根据这个目标考核，即便也是不成立的。绩效目标要有具体产出物，才能根据产出物的质量去衡量效果没有具体的产出物是无法估计是不是达成目标的，无论是定量的还是定性的即便需要有具体产出物，设计师通常通过述职的方式来考核。每年中年底在评估绩效之前，