第7章 管理能力测试

招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第七章管理能力测试招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社本章要点管理能力无领导小组讨论公文筐处理案例分析和公开演讲招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社第一节管理能力测试概述管理能力的定义

1.管理就是决策，管理过程就是一系列决策的过程。

2.管理是一门艺术，每一个人对管理的理解和实施都是一个创造的过程。

3.21世纪的管理，就是驱动智力工作者的动机和责任心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力及生产的可扩大性，公正地记录承诺兑现及管理后果。管理的活动层面：招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社业务层面人员层面管理者的职能招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社计划能力组织协调能力专业技术能力。。。。。。决策能力创新能力预测能力。。。。。。团队合作精神倾听能力沟通能力角色定位。。。。。。人际影响力应变能力情绪稳定性公共沟通能力。。。。。。业务层面人员层面稳定职能变革职能管理者的职能可分为稳定职能和变革职能，稳定是基，变革是本。稳定职能是指：在业务方面，按照业绩目标井然有序的开展工作，在人员方面，尽量保持一种良好的能够让下属安心、专注工作的环境。变革职能是指：在业务方，提出新的设想和方案，通过对负责的业务进行改革使部门产生新的效益；在人员方面，则努力改变部门内成员的思想观念和工作方法。二、评价中心法招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社1.无领导小组讨论5-10人；不确定会议主持人；不指定重点发言；不安排会议议程；不提具体要求；根据材料就指定题目自由讨论拿破仑:不想当将军的士兵不是好士兵开篇案例指导语：现在我们要根据企业的要求开一个研讨会。在座的各位现在就组成一个专家工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论，并作出决定。请大家充分讨论，并拿出小组的意见来。讨论共有35分钟，请大家充分利用时间，讨论一旦开始，将不再回答你们的任何提问，也不干预你们的讨论。样题：你认为什么样的领导是好的领导？以工作为导向还是以人为导向？Page

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无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，最早的起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间，美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。主题发展回顾Page

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开创在工业组织中使用先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年，结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司，如GE、IBM、Ford、Kodak等纷纷采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。主题发展回顾Page

11具体地讲，无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组。通常是5到10人，讨论给定的问题，最终团队作为一个整体得出解决问题的方案。在此过程中，考察应试者的表现，看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者，综合地观测成员的组织协调能力、沟通能力、个人气度礼仪等各方面是否达到拟任岗位的要求，以及团队合作精神、个性特点是否符合公司的企业文化，从而为公司招聘到需要的人才。无领导小组讨论简介Page

12无领导小组讨论简介使用无领导小组讨论进行招聘的组织美的海信TCL联想银行公务员事业单位的招聘Page

13ProgressDiagram确定讨论题目确定评分标准对考官培训操作步骤1.材料准备讨论的题目必须具有争论性，且符合评论的要求赋予各胜任要素权重，设计积分表选取心理学专家或人才测评专家Page

14具体实施过程起始阶段个人陈述阶段集体讨论阶段总结发言阶段成绩评定操作步骤2.实施讨论Page

15无领导小组讨论时间安排表致介绍辞并解释讨论细则1-2分钟应聘者单独读题与完成答题2-5分钟讨论时间25-30分钟代表陈述3-5分钟面试官评价与决策5-10分钟致结束语1-3分钟合计37-55分钟Page

16操作步骤No.3效果分析在实施了无领导小组讨论之后，就要对它的效度进行检验，在这里采用效标关联效度进行分析。这是一种评定方法对于处于特定情景中的个体行为进行预测时的有效性。我们把公司以前运用传统评价选拔方法所得的考核成绩进行了汇总，从而得到无领导小组讨论与四项考核成绩具有很高的一致性。（在统计上其效度系数达到了0.83）Page

17评价表单Page

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19单击此处添加标题注意人际关系，要有团队精神观点明确，注意交谈技巧对于相同意见，要阐述自己的论据，补充发言；不同意见，要沉着应对，不喜形于色，感情用事在展示自己才华的时候，不要对队友恶意相向、横加指责或者对别人的观点无端攻击需要注意的方面Page

20单击此处添加标题有气度，讲礼仪沉稳发言在最初的讨论，不要锋芒毕露，不要力图引导左右别人的思想跟见解，沉稳发言在言谈中要以礼待人，给予每个人同样的尊重。需要注意的方面无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导小组讨论并不十分合适。适用条件Page

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22主要依靠高校研究机构来开发试题，或者直接委托测评机构，总的来说，使用效果不稳定由政府组织开发，结合我国公务员或党政领导干部选拨的实际情况，符合本部门的实际情况在中国的实践在中国的运用外资企业国有企业政府组织部门直接引入总公司的无领导小组讨论模式，结合中国的实际情况，对具体实施过程进行调整，实施效果比较好。在中国的实践-23-1.缺乏专业人员的指导；基于经济实力的限制，组织往往对无领导小组讨论的投资力度不够，无法聘请专业人员或者培训内部测评人员。这是目前我国人才测评发展的突出问题。2.照搬西方试题和程序由于开发新的试题成本较高，所以很多企业为了省时省力，往往单纯依照西方的试题跟程序进行实施，而没有根据岗位胜任特征设计出适宜的试题和模式，内容缺乏针对性。3.开发和实施程序不规范在我国的发展时间还比较短，因此在实施的过程中，开发者跟实施者并没有严格按照一般程序进行，忽略或跳过某些步骤，导致无领导小组的效度降低1.积极培养无领导小组讨论专业测评人员根据我国的实际情况，不但要对专业测评人员加强培训，还要重视对企业内部人力资源管理专业人员的培养2.无领导小组讨论中国化

无领导小组讨论要在中国实施，从论题到评分标准都要依据中国文化和国情进行修订，使其更适合中国人的选拨和测评。3.积极发展专业测评机构在具体的实践中，专业测评人员应根据具体情况，提出针对性的改进意见，我国当前经济形势的发展和国家政策都要求积极发展专业测评机构。存在的问题完善方法和途径Page

24单击此处添加标题应用范围广能够给出更加全面合理的评价优点对应试者进行横向对比效度更高具有情景模拟性无领导小组讨论的特点Page

25单击此处添加标题角色的随性测试题目要求较高缺点考官评分技术要求较高容易受主观意见的影响存在做戏、伪装的可能性无领导小组讨论的特点案例展示情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。

海上自救Page

26案例展示附：排序用的物品

指南针小收音机(一台)

剃须镜航海图(一套)

饮用水巧克力(二公斤)

蚊帐二锅头酒(一箱)

机油钓鱼工具(一套)

救生圈驱鲨剂(一箱)

压缩饼干(一箱)

15米细缆绳

30平方尺雨布一块

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27案例展示

这就是一个典型的无领导小组讨论的案例，其实顺序并不是最重要的，关键是要说服别人，最终与其他参与者一起提交一份形成一致的意见。在这个过程中，体现个体的沟通能力、影响他人的能力。这才是出题者要考察的关键点。下面有一个排列顺序，仅供参考：Page

28案例展示

第一：饮用水。保证人的生存第二：指南针。有了指南针就可以确定逃生方向

第三：巧克力。解决一时的饥饿，储备能量第四：压缩饼干，储存粮食。

第五：钓鱼工具。在途中可以钓鱼，也可以补充食物。

第六：雨布。当有风时可以用钓鱼杆架起雨布，便于航行更快。第七：救生圈。为突发事件而准备。

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29案例展示第八：航海图。便于更清楚地知道逃生的方向第九：15米细缆绳。可能会有很大作用。第十：驱鲨剂（一箱）。海里很多鲨鱼，用这个可以把它们赶走。

第十一：小收音机（一台）。接收外界信息，看是否有人来救。

第十二：蚊账。第十三：机油。可以在晚上倒一点以海里，然后点火，引起别的船的注意第十四：二锅头。具有驱寒的功效。第十五：剃须镜。Page

30招聘与录用（第二版）中国人民大学出版社2.公文筐处理信度、效度较高的评测手段；适用高级管理人才选拔；涉及财务、人事、市场信息、政府法令、客户关系。评价内容包括：1.是否抓住主次矛盾；2.效率及执行力；3.考虑是否全面，依据是否正确；4.是否发现深层次问题及内在联系CompanyLogo公文筐内涵1公文筐效用2公文筐试题3

评价与评分标准4CompanyLogo公文筐内涵

文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。CompanyLogoCompanyLogo提供的信息文本背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表答题卡CompanyLogo测试的能力要素最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。CompanyLogo评价要素是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节……

CompanyLogo公文筐试题假如你有机会担任08人资公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的蔡总经理正在外地分公司视察，因此你将在他回来之前全权代理他的职务。08人资公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。情境CompanyLogo【文件一】某总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元/月提高到人均1500元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何?请指示。福利处2010年11月25日CompanyLogo参考答案1、要求福利处做一次员工福利满意度调查，确定有无提高福利计划的必要。2、要求福利处跟踪处理满意度调查结果，如有必要进行福利计划的提高，请与财务部沟通，确定提高的幅度和比例。3、要求福利处根据财务分析提供福利计划的具体实施意见。4、建议人事处调查人才需求供给现状，提前做好人才储备工作。5、加强员工思想教育，提高员工忠诚度。6、要求劳资处对核心员工的薪酬满意度进行摸底，做好核心员工的稳定工作。CompanyLogo【文件二】某副总：近几周来，有第三分公司麦健康公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理涛总在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。此事如何处理，请您批示。劳资处2010年11月25日CompanyLogo参考答案处理办法：请劳资处出具调查分析报告，对此事尽快给予处理具体步骤：1、对麦健康分司的员工进行情况调查，看情况是否属实。2、对涛总本人进行调查，给予他申述的权力。3、职开员工大会，表明公司的态度。4、做好危急处理的方案（含人才储备），防止该事件对公司造成大的影响。5、请劳资处提供本次绩效考核情况，如所反应情况属实，重新进行绩效考核。6、请劳资处根据绩效考核的成绩，进行合理的工资分配。7、调查了解临时工工资发放情况，如所反应情况属实，则按标准发放临时工工资。8、如调查情况属实，按公司的规章制度对涛总进行相应的处理。CompanyLogo【文件三】某总：收到一份通知，