如何建立工作标准化

如何建立工作标准化杨义明1目錄：0、企业流程标准化簡要說明1、標準化的作用2、企業標準化3、質量標準化4、生產管理标准化5、质量改善標準化20、企业流程标准化簡要說明3标准的分类和标准体系适用范围标准的性质4大分类中分类小分类管理标准(程序)组织规定各部门的名称、职责业务范围与贡任。营运作业程序(适用：产、销、人、发、财等部门）各部门所负责业务项目的作业流程与内容，及与其它部门的分工接口。技术标准(规格)1.制品规格2.原材料规格3.半成品规格对制品的构成、功能、原材料、尺寸、外观等品质所规定者。工作标准(操作)作业指导书：1.设计标准2.技术标准3.试验标准4.检验标准5.操作标准6.管制标准为实现品质而规定的手段、步骤、注意事项等。全公司标准体系5公司标准化产、销、人、发、财管理标准(程序)技术标准(规格)工作标准(操作)标准化国际标准区域标准国家标准行业标准企业标准(1).制订共同性与一致性的生管准则；(2).有系统有组织的进行生产运作；(3).使企业降低成本提升质量满足交期。.竞争力目的編訂(JIS,BS,NF,GB,DIN)(JEC,ASTM)(EC)(ISO,IEC)企业标准化作業6制程进料检验成品品管售后服务1.制程过程品管2.质量变异处理1.产品开发2.小批量生产1.质量记录2.不合格品管制目的：1.降低不良率

2.持续质量稳定质量管理系统標準化采购供货商管理7制程生产排程库储交期1.工序合理化；2.产能规划3.操作标准；4.设备保养(TPM)1.看板管理2.JIT3.平准化

库儲管理接单1.客诉处理2.防止再发目的：1.减少浪费2.降低成本3.生产畅流4.生产效率生产管理系统标准化現場管理8进料、制程與完檢管理流程★★★：重要管控点9★★10★111.管理文件(1).供货商管理作业程序(2).进料检验作业程序(3).进料抽样作业程序(4).让步接收作业程序(5).进料检验纪录档案管理作业程序2.技术文件(1).A系列原材料进料检验规格(2).B系列原材料进料检验规格3.工作文件(1).x光机操作标准(2).精密量测仪操作标准(3).电子卡尺操作标准进料管制标准化文件進料管制作業程序12成品规格13操作标准14检验标准151、標準化的作用16

标准化的四大目的

在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

17标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

标准化的好处18

良好标准的制定要求

很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词

语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结

果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微

米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A

电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。193．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方

式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用

图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使

用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”

来代替“脱水材料”的表达。

5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可

操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通

病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、

设备保养等标准，但一般可操作性差。206．修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工

作是按照标准进行的，因此标准必须是最新的，是

当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美

的标准。在以下的情况下修订标准：

●内容难，或难以执行定义的任务；

●当产品的质量水平已经改变时；

●当发现问题及改变步骤时；

●当部件或材料已经改变时；

●当机器工具或仪器已经改变时；

●当工作程序已经改变时；

●当方法、工具或机器已经改变时；

●当要适应外部因素改变时；

●当法律和规章已经改变时；

●标准（ISO等）已经改变。21

标准的目的⑴、品质稳定的确保

①、影响品质稳定的因素是偏差（散布）。②、偏差（散布）的原因可在4M里查找。

a、

Manb、

Machinec、

Materiald、

Method动作的变化可动状态的变化供应商的4M管理作业顺序、方法的变化③、通过正确的标准重复的4M变化。

a、

Manb、Machinec、Materiald、Method作业标准设备标准资材标准作业标准④、提高量产品质（提高同一作业重复能力）22⑵、技术积累的成果①、反映出成功和失败的技术/管理记录。②、坚持不懈地更新、积累（技术诀窍）标准，知道如何去做。⑶、预防事故①、通过对同一作业的重复，利用消除变化的方法预防事故。②、事前要充分研究讨论，并列出预料中的失误因素，起到检查表的作用。③、要求全部相关者，以事前熟知的方法来预防事故。23标准化的特点

标准化具有以下几个特点，用四个词来概括，就是：（1）简化：将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能。（2）统一化：将不同的各种方法、标准统一成一种，或几种方法的标准统一。（3）通用化：通用化即是尽量地减少独特性而扩大兼容。（4）系列化：系列化是将一种标准按照新产品的特性演绎

成相应的系列标准。24

标准体系/程序的标准

手册制度、规定记录设计标准购买标准设备标准作业标准检查标准Manual管理标准技术标准标准种类基础标准名称Level1手册Level2PROCEDURE（规定）Level3INSTRUCTION（指南/技术标准）25为达到提升标准化流程管理水平的多项作用，如协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，用以实现企业的总体发展战略，必须应用「认识流程、建立流程、优化流程、运作流程」的循环，作到“流程自主、长期管理”的办法。步骤工作内容1.认识流程1.流程的发展战略(目标)。2.流程现况诊断。3.流程描述。2.建立流程1.流程梳理(删除、简化、合并与重组)。2.流程分类分级。3.优化流程1.流程优化设计(创造价值)。2.流程KPI设计。4.运作流程1.表单。2.岗位说明。

提升標準化流程管理水平262、企業標準化27标准化是企業管理制度的基础

要使这种管理活动能顺利进行，切实达到目标，最重要的就是全公司各部门首先要把对管辖的日常工作、业务或判定作业，都能加以标准化，使作业人员有所遵循，知道所做的工作是否正确。如此各部门的工作品质、工作效率才能提高。所以，必须实施全公司标准化，公司的经营管理才能顺利有效，才能依照经营管理者的意愿顺利进行。28标准化过程，必须按一定原则进行，企业推展标准化的原则为：1.符合人性尊严。2.与企业文化相结合。3.品质第一。4.创造价值。5.不能改变组织架构。

企業标准化流程的原则29企业主体分成产品实现(产)、销售(销)、人力资源(人)、研发设计(发)与财务管理(财)共五大项，在标准化过程中将其分成三类：1.战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如研发设计。2.经营流程：指组织实现其日常功能的流程，如产品实现、销售。3.保障流程：用来支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源、财务管理。在每一类流程中再分成两级：1.一级流程：初步构成活动的流程，是高阶流程，作为企业管理使用。2.二级流程：标准化活动的基本构成，是低阶流程，属比较具体的流程，作为企业执行使用。企业标准化流程的分类分级30企业工作标准化分类分级永续经营产、销、人、发、财1.管理标准2.技术标准3.工作标准标准化种类标准化范围1.IE2.合理化3.生管4.品质1.营销2.客服3.后勤管理4.维修反馈1.绩效评估2.薪资管理3.劳工安全4.人事管理1.优化2.设计管理3.寿命评估4.设计验证5.设计审查6.项目管理1.财务核算2.会计管理3.成本管理31研发设计商品企划产品设计制程设计产品验证产品实现供货商管理采购管理进料管制生产管制制程管制成品管制仓储管理配送管理销售订单管理市场营销客户服务人力资源薪资招聘劳工安全福利训练财务管理财务核算产品成本获利分析企业标准化分类分级32供应链管理流程(一级流程)营销销售生产计划采购供货商仓库生产出货客户需求分析报价作业产能负荷分析生产规划业务追踪成本分析交期确认项目BOM维护委外制造订单仓库存货管理生产预估排程项目订单订单流程管理动态生产排程物料需求分析物料采购出货联外存货管理生产制造管理订单管理订单追踪物料请购质量检验客户服务采购异常管理采购管理生产批单派发不合格品管理客诉处理成本利润分析动态产能调度生产控制生产进度管理出货管理到货管理交货管理工厂回报生产进度收料状况监管工厂回报生产进度工厂承诺产能库存管理系统采购管理系统销售管理系统33产品实现标准化流程图(一级流程)二级流程1.管理标准2.技术标准3.工作标准进料检验3435生产管理流程示意图(一级流程)销售仓管采购生管制造品管销售预测订单处理安全库存物料需求计划需求计划采购计划生产计划采购入库采购作业生产排程生产派工产能需求标准工时生产管控生产分析质量管理仓储作业出货36人力资源管理流程示意图(一级流程)战略规划人事规划人事管理考勤作业薪酬福利绩效考评培训发展目标策略能力评估内训作业业务战略人资战略人员配置人员招聘员工考评360度反馈外训办理组织结构职位描述员工管理出勤管理薪酬计算调迁作业职位评估合同管理福利管理工作分析价值分析奖惩作业37销货生产采购库存应付应收总帐/成本人事/财务预算销货订单生产计划战略规划销售出货MRP采购订单采购入库采购发票应付帐款项目会计预算管理材料出库成本付款成本管理生产制造产品入库费用付款产品出库销售发票应收帐款收款管理总帐作业工资/固资资金管理核算管理银行进帐单会计凭证发票/催款/帐龄分析会计凭证对帐单应付帐款报表工資計算资产買售折旧会计凭证资金报表财务报表税务报表经营预算财务管理流程系统示意图(一级流程)项目结算383、質量標準化目錄(1)、建立质量管理系统作业标准化(2)、建立质量分析技术标准化39(1)、建立质量管理系统作业标准化3、質量標準化406.资源管理●资格确认与训练●工作设施与环境共同性作业●质量系统过程监测(8.2.3)●内部稽核(8.2.2)●资料分析(8.4)●持续改进(8.5.1)7.2合约审查与客户沟通7.3设计开发●开发规划●设计输入与输出●设计查证与确认●设计变更管制与审查7.4采购5.管理阶层●质量政策与目标●内部沟通与职责●管理审查ISO/TS-16949及ISO-9001质量系统标准化共同性作业●文件管制(4.2.3)●记录管制(4.2.4)质量规划(APQP)设计失效分析(PFMEA)417.5生产与服务●生产作业(蓝图、治具、技术文件等)●特殊制程之规划与管制●产品识别、追溯与防护7.6量校8.2.1顾客满意度8.2.4产品过程监测8.3不合格品管制8.5.2矫正措施8.5.3预防措施统计制程品管(SPC)量测系统分析(MSA)制程失效分析(PFMEA)42制程进料检验成品品管售后服务1.制程过程品管2.质量变异处理1.产品开发2.小批量生产1.质量记录2.不合格品管制目的：1.降低不良率

2.持续质量稳定质量管理系统采购二级流程供货商管理431.44供货商管理标准化(续)452.采购料件合同内容采购数量交货日期罚款要求检验项目抽样计划合同审批供货商确认供货商供货采购作业标准化进料检验供货商管理46进料检验标准化准备送验单执行抽检结果记录与判定合格让步接收不合格入库退货供货商管理不良率及性能能力(PPK)评估3.47进料操作规程(1)*：质量控制点范例48进料操作规程(2)494.前工程零件操作程序技术文件设备能量自检项目制程品管首检巡检自检品质监测交下工程成品品管NOYES制造过程品管标准化CPK<1质量变异处理不合格品管制50制程操作规程(1)*：质量控制点范例51制程操作规程(2)525.产品变异产生质量变异反应售后服务自制件永久措施质量变异处理标准化原因探讨矫正方案与执行质量追踪技术人员材料设备制程暂时措施执行追踪改善标准化记录存盘NOYES536.1.开发计划营销策略顾客需求技术能力产品标竿2.产品设计设备需求材料规格产品特性工程图纸设计验证产品开发标准化质量目标原型试作设计审查54(续)产品开发标准化3.制程设计品管要项生产技术制造工序小批量生产设计审查PPK评估检验能量制程能力生产能量4.产品和制程确认设计审查量产至2,3项YESNO557.试造计划试造技术试造设备试造材料检验项目过程监控产品检验成本分析能量评价不良率与ppk评估过程评估质量鉴定产品和制程确认量产制造过程品管NOYES小批量生产标准化568.成品完工申请检验成品品管标准化检验设备执行抽样或全检合格标示检验规范产品追溯入库或出货质量记录不合格品管制YESNO57完工終檢操作规程(1)*：质量控制点范例58完工終檢操作规程(2)599.记录分类质量记录标准化进料检验记录填写制程检验完工检验质量分析记录存盘记录分送记录运用产品追溯定期呈报6010.不合格品产生外购物件自制件不合格标示不合格品管制标准化原因探讨质量记录产品追溯全检放行报废返工让步接收质量变异处理退货标示退货处理61纠正与预防措施控制程序

范例6211.产品出货满意度调查后勤维修质量讯息反馈质量改进执行追踪售后服务标准化顾客抱怨售后质量调查了解现象质量变异处理处理回报63

为达到提升标准化流程管理水平的多项作用，如协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，用以实现企业的总体发展战略，必须应用「认识流程、建立流程、优化流程、运作流程」的循环，做到“流程自主、长期管理”的办法。提升标准化流程管理水平64步骤工作内容1.认识流程1.流程的发展战略(目标)。2.流程现况诊断。3.流程描述。2.建立流程1.流程梳理(删除、简化、合并与重组)。2.流程分类分级。3.优化流程1.流程优化设计(创造价值)。2.流程KPI设计。4.运作流程1.表单。2.岗位说明。65(2)、建立质量分析技术标准化3、質量標準化66(2)、建立质量分析技术标准化目录一、数据分析类别二、计数值抽样计划(GB2828)三、

不良率计算(PPK)四、制程能力计算(CPK)3、質量標準化67一、数据分析类别进料产品制程○○○○○○○○…○○○○○○○○○○○研发Nnn1nk……NnNn(抽样检验)GB2828(计数值)CPK(抽样检验)GB2828(计数值)PPKPPKPPK抽样抽样68

二、计数值抽样计划(GB2828)

抽样检验(GB2828)步骤如下1.N(批量),AQL(可接受的最大不良率)；2.检验水平(S1、S2、S3、S4、Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ)；3.正常检验，加严检验，放宽检验；4.一次抽样，二次抽样。

5.得n，Ac，Re6.判定允收或拒收例：(1).N=3000，AQL=0.65→n=？，Ac=？，Re=？(2).N=300，AQL=0.65→n=？，Ac=？，Re=？(3).N=30，AQL=0.25→n=？，Ac=？，Re=？6970717273747576表1，样本代字（CL）对照表0收1退之抽样计划(MIL-STD-1916)验证水准（VL）77表2，计数值抽样计划验证水平（VL）

T

Ⅶ

ⅥⅤⅣ

Ⅲ

Ⅱ

Ⅰ

R

样本

代字

(CL)

样本大小

A

B

C

D

E

3072

4096

5120

6144

8192

1280

1536

2048

2560

3072

512

640

768

1024

1280

192

256

320

384

512

80

96

128160

192

32

4048

64

80

12

16

20

24

32

5

68

10

12

3

3

3

4

5

(1)当批量比样本数小则100%检验。

(2)加严检验采正常检验VL左边之隔栏，减量检验则为右边之隔栏。

78GB2828与1916抽样计划对照表79GB2828正常、加严及放宽之转换规则2.该10批之总合不良数，小于规定之数。

正常

加严

减量

连续2,3,4或5中有2批被拒收。

1.连续10批均允收。

1.有一批被拒收。

开始连续5批被允收。

80正常到放宽a)对于一次抽样方案：

当接收数等于或大于2时，如果当AQL加严一级后该批被接收，则给转移得分加3分，否则将转移得分重新设定为0。例：对某产品进行连续验收，AQL=1.0，检验水平=Ⅱ，N=1000，共16批，查一次正常表得（n=80,Ac=2），加严一级的AQL=0.65，再查一次正常表得到（n=80，Ac=1）

当接收数为0或1，如果该批被接收，则给转移得分加2分；否则将转移得分重新设定为0。例：对于连续验收的产品用一次正常方案（N=1000，AQL=0.15，n=80,Ac=0）批次12345678910111213141516每批抽样的不合格品数121121110110101放宽转移得分3036036912151821242730检验批次123456789101112131415161718抽样不合格数001000000000000000转移得分2402468101214161820222426283081

三、

不良率计算(PPK)

σS

=N(μ,σ2)=N(,S2)估计估计N(批量)(μ,σ)抽样n(样本)(,S)(集中趋势，准确度,越接近目标值越好)(散布程度，精密度,越小越好)正态分配82mUSPLSP1.质量之比较方法：(1).P(不良率),越小越好。(2).PPK,CPK越大越好。偏移，准确度越接近目标值越好散布，精密度σ越小越好832.品质的依据品质质量特性A质量特性B质量特性K数据MSA(证明数据之有效性)“制程”稳定性“成品”满足顾客需求CPKP(不良率)管制界限指标PPKP(不良率)规格界限指标84USPLSPPPk：性能能力指针(performancecapabilityindex)Nn3.计算不良率85自某完工产品中，随机抽取40个件检验，其强度分别为：2.2,4.1,3.5,4.5,3.2,3.7,3.0,2.6,3.4,1.6,3.1,3.3,3.8,3.1,4.7,3.7,2.5,4.3,3.4,3.6,2.9,3.3,3.9,3.1,3.3,3.1,3.7,4.4,3.2,4.1,1.9,3.4,4.7,3.8,3.2,2.6,3.9,3.0,4.3,3.5试估计该产品：(1).预估生产之不良率？(2).及PPK？4.案例：(用于进料、完工及设计验证之数据)规格：865.不良率及PPK之计算(利用excel)PuPl87○○○○○○○○○○○○○○○○…○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○成品进料制程USPLSP四、制程能力计算(CPK)制程CPk：制程能力指标(processcapabilityindex)PUPL881.范例：Xbar-Rchart之CPK计算

执行汽车活塞环之管制项目，下表显示8组样本数据，样本大小n=5。

试计算制程能力与估计制程不良率（若USP=4.03，LSP=3.95）样本组观测组892.计算结果904、生產管理标准化91生产管理流程示意图销售仓管采购生管制造品管销售预测订单处理安全库存物料需求计划需求计划采购计划生产计划采购入库采购作业生产排程生产派工产能需求标准工时生产管控生产分析质量管理仓储作业出货9293建立生产作业标准化指标1.提高FTT(FirstTimeThrough)2.降低DTD(DockTODock)3.提高OEE(OverallEquipmentEffectiveness)4.提高BTS(BuildTOSchedule)5.降低INVT(InventoryTurns)6.降低MLT(ManufacturingLeanTime)7.降低WIP(WorkInProgress)8.提高产量(ProductNumber)9.提高生产力(Productivity)10.提高PE(ProductionEfficiency)11.降低成本(Cost)94制程生产排程库储交期1.工序合理化；2.产能规划3.操作标准；4.设备保养1.看板管理2.JIT3.平准化1.储架管理2.库存管理接单1.客诉处理2.防止再发目的：1.减少浪费2.降低成本

3.生产畅流

4.生产效率生产管理系统标准化作法(一级流程)951.提高FTT(First