第三章 项目范围管理

第三章项目范围管理ABC项目管理与控制案例尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在她们自己“喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度报告。李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告项目目前实际开支已超出预算20%。2由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即采取补救行动来支持李拯救ABC项目。而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召开会议检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在复苏计划和建立人力资源上。为了能紧密的跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，3必须把不同的问题计算机化并通过一个复杂的计算机程序跟踪实施进展。于是，公司又为李配备了12名员工来编计算机程序。但尽管这样，ABC项目的进展状态却没有好转。而职能经理仍不为ABC提供充足的人员，因为他们认为李已从公司得到了足够的人员补充。在花了约5万美元编写用于跟踪ABC进展问题的计算机程序之后，程序员才发现计算机无法处理程序目标。李与计算机供应商讨论后，了解到要解决这个问题，还要花1.5万美元用于编写程序和追加计算机储存容量。不仅如此，这一过程还要花上2个月时间，方能实现。在这时，李决定放弃计算机程序。ABC项目已持续了1年半，但一个原型都未完成。项目仍然落后进度计划9个月，超预算40%。李定期提供给客户项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况了。李花了大量时间跟客户分析问题的原因并告诉他自己的纠偏措施。李还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应时间也落后于合同计划。4在一个星期天的早上李正在为他的客户收集报告时，公司的一个副总裁来找他。副总裁对李说：“李，对任何项目，名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放在第一位。如果你不能将问题解决好，你在公司的位置就很危险了。”李不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能经理，但他却要承担问题的责任。又3个月时间过去了。客户开始不耐烦了，意识到ABC项目正陷于严重的困境之中，要求项目经理所在公司经理和他的所有部下去看一看自己的工厂，并在一周内提出一个“很好”的报告。经理把李叫到他的办公室，说：“李，去看看我们的客户，带上3~4个职能经理，用尽你认为有用的办法，去安慰客户。”李和4个职能经理访问了客户，向客户做了长达4个多小时的报告，详细的陈述了项目中的问题以及目前的这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李的报告是一个极好的报告，但他完全不能接受报告的内容。项目仍落后56~8个月。客户要求每周汇报一次项目进展情况。客户还在李处安排1名代表，以便提供客户服务。这么一来，项目就变得更热闹了。客户代表不断要求得到新的信息和发现新的问题。这导致了项目的许多变更。李对客户代表很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制造商之间的关系大大恶化。之后李被公司调离ABC项目，项目由罗接管，但出于同样的原因，在罗接任6个月后，被公司调离。吴继续领导项目，终于在落后了进度计划1年后完成了ABC项目，总成本超预算40%。问题：项目失控，谁应负最大责任？项目失控的原因是什么？评价李的控制手段。6关于项目计划的谬论之一错误：项目计划就是所有里程碑的列表正确：项目计划包含几个组件,这些基本组件不但定义了完成项目所需的工作,还定义了完成这些工作的方法.关于项目计划的谬论之二错误：项目计划花费了太多的时间,如果把它们用于工作,项目将会更快地完成.正确：通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间,但在长期内常常会因缺乏计划指导导致工期推迟\返工以至超支.关于项目计划的谬论之三错误：目前的状况无法给出计划,因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点.正确：计划是一个动态的过程,项目计划是一个动态的文挡,随着时间和工作的进行,项目计划会越来越精确.关于项目计划的谬论之四错误：IT项目及软件开发没有办法进行计划,因为他们日新月异,与其他领域的项目不同.正确：对于任何领域的项目,我们都需要定义和分配资源.没有人会为没有定义的工作及盲目的目标投资.关于项目计划的谬论之五错误：项目计划总是按管理层的意愿修改,即便我做了计划,也会被经理们改得面目全非.正确：计划是建立在给定的数据上的,而不是一个可以凭空臆测的目标.计划的评审和批准是要备案待查的.关于项目计划的谬论之六错误：虽然其他项目都需要计划,但我的项目与众不同,比如客户很难伺候.正确：计划是灵活的,你可以根据需要进行适当的裁剪.关于项目计划的谬论之七错误：我不擅长做计划,扎实一个管理的工作,应由经理们完成.正确：计划是一个有能力的工程师同样应该具有的能力.第三章项目范围管理关键术语 项目章程（ProjectCharter） 产品描述（ProductDescription） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（ProjectScope） 范围变更（ScopeChange） 范围定义（ScopeDefinition） 范围规划（ScopePlanning）14第三章项目范围管理关键术语（续）范围核实（ScopeVerification）范围说明书（ScopeStatement）工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）工作包（WorkPackage）WBS字典（WBSDictionary）责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）15第一节项目范围管理概述项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第二节项目启动——需求产生项目识别需求项目识别项目招投标项目启动项目目标采购与合同需求设计

最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。

了解市场需求

使产品（项目）成功的一种高层次的投资。

市场大小

取决于特定需要的顾客的总量。二、项目启动1.识别需求需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书

的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础1.1需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？

—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？

—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”

—责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究1.2案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？

——需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？1.3需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应该作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。1.4收集需求1.4.1收集需求的概念一个新的项目通常是由于市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求而启动的。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。例如，在软件开发行业：有一种被称为“联合应用开发（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。把用户和开发团队集中在一起改进软件开发过程。在制造行业：使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”的引导式研讨会，帮助确定新产品的关键特征。1.4.2收集需求的工具和技术1．访谈2．焦点小组会议——把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。3．引导式研讨会——快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。4．群体创新技术——常用的群体创新技术：

头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术概念/思维导图亲和图通过投票来排列最有用的创意。是头脑风暴法的深化应用。24251.4.2收集需求的工具和技术5．群体决策技术——为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估

一致同意大多数原则6．问卷调查——通过设计书面问题，向受访者快速收集信息相对多数原则独裁261.4.2收集需求的工具和技术7．观察——直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，需要通过观察来了解细节。观察也称为“工作跟踪”。8．原型法——在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。271.5需求建议书的内容(1)1）项目工作陈述例：房屋装修要说明对房子装修风格及样式，装修的范围的要求2）项目的目标交付物、成本、进度3）项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计500平方米的面积，8间卧室，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池1.5需求建议书的内容(2)4）客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等5）客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。6）项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件1.5需求建议书的内容(3)

7）对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润8）有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容9）投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。1.5东方公司办公楼建设项目需求建议书6、合同类型合同必须以一个商定的价格，采用交钥匙工程管理模式。7、到期日

承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份申请书备份。8、时间表(进度要求)东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/31.5东方公司办公楼建设项目需求建议书10、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务都要详细描述其如何完成。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的日期内能够完成项目。（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。1.5东方公司办公楼建设项目需求建议书11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。1.5东方公司办公楼建设项目需求建议书2.项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为2.1识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？识别需求：可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过一番调查和研究，决定选用的洗浴装置应该是投入少，使用成本低、安全性能高的经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心2.1识别需求与项目识别案例3.项目招投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。3.1项目招标程序组织招标班子—申请批准招标—组织评审委员会—编制招标文件和标底—申请公正—发布招标广告—投标资格预审—发放投标文件、收取投标保证金—组织招标文件答疑—接受投标文件—开标—询标—评标—定标—与中标者签定合同（对未中标单位收回招标文件退还保证金）—履行合同3.2项目投标过程(a)项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小3.2项目投标过程(b)例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个：一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。因素项目价格（元）使用时成本客户心理因素其他优缺点分析太阳能设置方案一300—3000不等最低使用时最安全，无恐惧症该地区四季晴朗、日照充分居住楼层较高，安装方便、费用低如果用水量过大，无法满足温度有时难以保证煤气设置方案二1000—1500较高使用时较安全居住楼已通煤气，安装方便用水量不受限制，温度随意调节厨房离洗浴间较远电热水器设置方案三1500—2000最高使用时觉得不太安全，有恐惧症用水量不受限制，温度随意调节该居民区有停电的可能3.2项目投标过程(c)项目的投标—与招标对应公开招标邀请招标混合招标协商招标—投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素：自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等—投标申请书3.3投标申请书(a)一份申请书一般包括3个部分：技术、管理、成本。如果一份较复杂的申请书，这3个部分可能是3个独立的册子—技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案—管理部分的目的是使顾客确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果—成本部分的目的是使顾客确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的3.3投标申请书(b)项目申请书技术部分管理部分成本部分提交的交付物项目进度计划项目组织相关经验工作任务描述时间的理解提出技术方案客户的收益利润管理费用设备成本人力成本4.项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的立项和核准：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发5.目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：

时间约束性目标费用约束性目标技术

Productrequirementsspecification

产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。5.1目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。5.2某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；……工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。5.3豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这笔钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2006年5月1日开始，你希望在2007年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？6.采购与合同采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务（统称为产品）的完整的采办过程货物采购指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务土建工程采购是通过招标或其它商定的方式选择工程承包单位及其相关服务咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家第三节项目的范围定义项目范围管理就是对一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制。所谓项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。项目产出物的范围是最终项目的成果范围；项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必须的全部工作的范围。项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。

就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。53全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）54项目范围(ProjectScope)

属于项目工作范围：对项目的目标有影响的不属于项目工作范围：与项目的目标无关，且造成干扰的因素为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；

提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。项目范围管理的重要意义56项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围571、产品分析为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。投入产出的效益分析（收益/成本分析）：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。项目范围定义的技术与工具总之在设定项目的范围时，哪些事情可做，哪些事情不可做，在很大程度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，然后判断其是否值得去做。582、备选方案的识别

实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案。不同的思路，就会有不同的备选方案，而不同的备选方案就会催生出不同的工作任务。专家判断——是技术含量比较高的项目唯一的选择。专家之间可能会有不同的观点和思路，让意见相左的专家都发表意见，以便提出不同的可替换备选方案以防不测。项目范围定义的技术与工具592、备选方案的识别头脑风暴——比较适合那些大众化的项目，无须专业知识和经验。选择随和的场合，不设条条框框，让参加者随意畅想，集思广益，最后通过民主集中，筛选出好主意。自由联想——类似头脑风暴，但是参与者最好是与项目没有直接关系的人，不受先入为主的经验和教条的束缚，能够产生大胆而新奇的思路。项目范围定义的技术与工具60目标：提高经济效益1、增加产量2、降低成本3、提高价格1）外包非核心竞争性的部件2）设备技术改造，降低消耗3）裁减员工或降低员工工资4）培训员工，提高工作效率5）批量订购原料，降低单价6）改用可以降低成本的原料61(一).项目范围的编制编制项目范围的相关人员：

——项目经理

——职能部门

——技术人员

——项目管理专家

——参与项目工作的其他人员第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标

交付物

交付物完成准则

工作描述

工作规范

所需资源估计

重大里程碑

项目主管审核意见项目名称

西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标

30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元

装修一新的办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备的需求预计所需资源估计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目负责人审核意见签名：日期：

项目描述示例第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。什么是工作分解复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化管理科学的基本思路

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。整体部分68WBS的潜在哲理关系特点：WBS各个层级的元素之间依照“爷爷→父亲→儿子→孙子”进行家谱式的繁衍。也可以仿照大树的形状描述：“根→主干→次主干→枝杈→叶子”。百分之百原则：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。是WBS的核心特点。

工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。WBS是控制项目变更的重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。70质量计划网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图WBS工作分解结构的作用71WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容ABCDFEGHK船体分段示意图轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级轮船建造项目工作分解结构73WBS结构示例WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包项目（供水管线及其配套措施）可行性研究及初步设计编制技术文件行政管理报告财务报告调查研究可研报究初步设计操作规程施工图合同规定内部报告业主报告第三方报告(审计）总成本(预算)分包合同及其成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究王磊问卷调查表苏珊报告李祥报告李祥软件安迪设计苏珊反馈张宏识别目标消费者设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表设计软件测试数据打印问卷调查表准备邮寄标签邮寄问卷调查表并获得反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据分析结果准备报告消费者市场研究项目的工作结构分解WBS分解类型工作分解结构模板

指某种项目的标准化或者半标准化的工作分解结构，甚至是某个历史项目所使用过的工作分解结构（WBS），可以用作一个新项目工作结构分解的模板使用。软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据81WBS 的原则进行充分的层次分解：分解到有利于有效管理的详细层次，既不能太小，也不能太大。提供足够的细节，有利于了解所有项目工作。适用于根据项目或组织的具体要求进行跟踪：提供逻辑的汇总点和控制点。分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。在适当层次分配责任：分解到一个工作可以授权一个人（部门）负责，与（RAM）和（OBS）建立关联。82WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200工作分解结构的编码第1层编码为1000第2层编码为110012001300••••••;第3层编码为111011201130••••••;第4层编码为111111121113••••••;84WBS的编码

为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300安装完成厂址分析1110安装设备1330机械布局1210测试设备1410试生产1420装配1320加工1310工艺流程设计1220选择设计1120把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412邮电大楼项目10001110勘查1100勘察设计1120方案设计1130初步设计1140施工图设计1200施工工程1300项目管理1210基础工程1220主体工程1230安装工程1240装修工程1250室外工程1260竣工验收1211土方1235消防1234电气1233采暖通风1232设备1231给排水1242内装修1241外装修1253绿化1252室外照明1251停车场及道路1223主楼工程1222裙楼工程1221地下室1212基础87电工自行车研制项目工作分解结构示意图100电动自行车研制110总体方案设计120车体研制130电动机研制160专家评审会150总装与测试140电池研制111总体框架设计112单元定义121车体设计122车体实质123车体试验131电动机研究132电动机设计133电动机试制134电动机试验141电池研究142电池设计143电池试制144电池试验151总装152测试88项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目工作分解注意事项某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现；应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性；WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更；复杂工作至少应分解成二项任务；表示出任务间的联系；与任务描述表一起进行；包括管理活动和次承包商的活动；92WBS的一般结构形式一、图解式又称树状结构，分垂直式、水平式两种

垂直式层次和结构清晰、简明，条理化强，形如一棵倒垂直的树，又称垂直式树状图；水平式是图解式另外一种形式，像一个水平躺倒的大树——水平树状结构二、表格三、文本大纲93新软件包安装确定要求测试安装完成开发设计确定需要设计作业系统修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成新软件包培训人员软件安装WBS94波音公司737飞机主起落架内轮毂重新设计项目中部分的工作分解结构图液压制动工具的替换材料实验室工作实验设计C最终材料选择材料分析I编写报告J联系供应商B进行资料收集A确认候选材料获得材料材料订购D供应上发出材料E样本测试F计划试验G进行试验H95自行车WBS1自行车1.1框架部分1.2曲柄部分1.3车轮1.7项目管理1.6集成1.5传动系统1.4刹车系统1.6.1概念1.6.2设计1.6.3组装1.6.4测试1.6.4.1零件测试1.6.4.2产品测试1.6.4.3客户端测试1.1.3前叉1.1.2把手1.1.1车架1.3.1前轮1.3.2后轮1.1.4座位建立售后服务出项目的工作分解结构能耗GSM售后服务处的建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师97自行车工作分解结构（WBS）层次1层次2层次3层次41.自行车WBS1.1框架部分1.1.1车架1.1.2把手1.1.3前叉1.1.4座位1.2曲柄部分1.3车轮1.3.1前轮1.3.2后轮1.4刹车系统1.5传动系统1.6集成1.6.1概念1.6.2设计1.6.3组装1.6.4测试1.6.4.1零件测试1.6.4.2产品测试1.6.4.3客户端测试1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持文本大纲形式的WBS99学术会议会务工作分解100110议程与文件130会场150会议总结111确定会议议程131横幅151费用结算112确定发言人132主席台152文件整理113确定主持人133坐签153新闻报道114整理印刷会议文件134音响、多媒体154通讯录115照相135贵宾用房

160进度、质量检查120邀请接待140后勤保障

121邀请函141疾病处置

122礼仪142会议茶点

123报到143会议用餐

124礼品144采购

145用车，接送

100案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1.0准备1.1邀请来宾1.2采购物品2.0晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜

2.4.1凉菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜类2.4.2.2海鲜类2.4.2.3其它类3.0娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟生日宴会案例讨论假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程3~4层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。。。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注8