企业集团财务课件二企业集团财务组织与财务体制

第二章企业集团财务组织与财务体制教学目的通过本章的学习，掌握企业集团财务管理的依据与特点，企业集团的组织机构与财务组织设计原那么，财务管理体制的组成内容和设计要点，如何选择企业集团财务管理体制、如何选择企业集团财务领导体制等。参考书目：伍柏麟主编?中国企业集团论?复旦大学出版社1996年10月版尚衍国主编?母子公司财务控制?企业管理出版社2005年1月版王斌张延波著?企业集团财务?高等教育出版社上海社会科学院出版社2000年7月版张红文?集团财务管理新思维?电子工业出版社2021年3月版第二章企业集团财务组织与财务体制一.企业集团的治理结构1.治理结构〔GowernanceStructure〕的概念吴敬琏认为，治理结构是由股东大会、董事会和高层管理人员组成的一种组织结构，三者之间构成一定的制衡关系。钱颍一认为，治理结构是一套制度安排，用以支配假设干公司中有重大利害关系的团体——投资者〔股东和贷款人〕、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。翟林瑜认为，企业作为一个经济组织，它需要一个有效的制衡、协调、监督和赏罚的制度结构和市场结构，企业的治理结构就是这样的制度结构和市场结构。3.企业集团治理结构对财务组织的影响作用〔归属问题〕〔2〕银行导向型〔日德〕治理模式日本：法人持股为主、法人相互持股大股东〔银行〕为主的约束、经营者自我约束、劳动组织约束德国：法人持股与法人持股并存，以法人持股为主股东大会下的双层委员会制〔监事董事会、管理董事会〕职工参与制〔3〕家族控制型集团治理模式特点：所有权主要由家族控制经营管理权为家族成员掌握董事会成员均为执行董事〔韩国无外部董事〕外部监督较弱2.企业集团治理结构的一般形式〔1〕市场主导型〔外部监控型〕治理模式特点：股权分散、股票流动性强“用脚投票〞躲避风险依赖控制权市场、代理人市场、破产、法院等外部机制二企业集团财务管理的依据与特点

〔一〕管理对象与依据〔集团公司对成员企业管理〕1集团总部本身的管理依据管理实质：以总部自身业务范围为对象对职能部门进行的管理管理的依据：行政权力2总部对成员企业的管理管理实质：借助财务管理或其他业务管理实现母子控制管理的依据：产权性或权益性的管理权母公司对成员企业的权益：管理与控制权、收益权、转让权管理力度：取决于资本关系的密切程度注意：防止过度损害成员企业法人地位〔参股、松散型成员力度小〕〔二〕财务管理特点1财务管理多元化：针对不同成员类型进行不同性质管理(1)对全资企业：全面管理〔战略开展、财务政策、人、财、物等〕〔2〕对控股企业：重点管理〔管理层人事、战略决策、财务政策、业绩考核、资本权益等〕〔3〕对参股企业：选择性管理〔维护资本权益、派出代表、财务信息〕2强化集团财务优势，以战略管理为导向统一筹资整体战略〔二〕财务管理特点3以财务控制为核心〔1〕模式：过程控制与结果控制方式〔2〕方法：政策控制与预算控制〔3〕控制对象：资产控制、负债控制、权益控制〔4〕控制组织：财务组织控制与内部审计组织控制4以制度设计与安排为依托人治作为辅助手段〔1〕系统的财务制度〔2〕人治作为制度盲点的临时措施〔3〕及时修补制度三.企业集团财务管理体制〔财务体制〕

〔一〕企业集团组织结构设计1组织结构与战略的关系指导意见：公司只在一个行业中经营，按职能式结构设计组织；公司经营相关产品或效劳多样化，按事业部制设计组织；公司从事非相关产品或效劳，采用复合式或控股式设计组织〔1〕数量扩大战略阶段：组织机构相对简单〔2〕地区扩散化战略阶段：经营单位在各地、职能管理部门在总部〔3〕纵向一体化战略阶段：总部设中心机构与职能部门机构〔4〕多种经营战略阶段：总部总公司与事业部机构〔一〕企业集团组织结构设计

2组织设计应考虑的因素〔1〕集团规模与开展阶段规模对组织机构设计的影响：标准化要求、分权程度复杂性分别不同阶段设计组织机构：创业阶段、职能开展阶段、分权阶段参谋激增阶段再集权阶段〔2〕企业集团环境与组织结构组织结构类别：机械系统组织和有机系统组织〔伯恩斯、斯托克〕图表2机械系统组织的特征：职责界限明确、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密有机系统组织的特征：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不固定在稳定的环境中，成功的企业倾向采用机械结构；在非稳定的环境中，成功企业倾向于采用有机结构；机械系统组织与有机系统组织比较比较项目机械系统组织有机系统组织对环境的开放性比较封闭比较开放活动正规化更多的正规性较少的正规性活动差异化和专业化职能与部门相互孤立通常或有时重叠协调等级结构、程序规范交互作用权力结构集中、等级分散、多样化权力来源职位知识与专业特长职责具体明确很多分组任务明确规范不严格限定交互作用上下级直线等级关系上下级水平或斜向关系规则成文或正规的经常是不成文的层次等级差异大较小决策集中度集中在高层分权、分散于整个组织结构形式的稳定性比较稳定不断调整适应新情况环境与组织结构的对应关系环境系统比较项目机械系统组织有机系统组织一般性质平静动态可预测性肯定的、确切的不肯定、不确切界限关系比较封闭比较开放环境对组织结构的影响固定结构灵活结构〔一〕企业集团组织结构设计〔3〕生产技术与组织生产技术组织机构小批量生产有机系统大量生产机械系统连续式复杂生产有机系统3企业集团组织机构设计原那么〔1〕适应环境原那么：母子公司之间机构设置〔2〕界定部门权责原那么：企业集团管理大多采用官僚体制〔韦伯〕〔3〕决策与执行分开原那么：公司机构分为三层〔二〕企业集团组织结构模式1直线制概念：集团内部成员企业上下级之间成直线的权责关系，上级的命令直接层层下达，下级层层接受上级的指示命令。优点：权力集中、责任明确、联系简单、决定快捷、便于监督缺点：缺乏合理分工与横向协调管理者个人武断导致决策失误频率高下属缺乏积极性与创造性应用范围：较小直线制组织结构图图董事会总经理职能部门职能部门子公司经理子公司经理部门经理部门经理2直线职能制〔直线参谋式，U型结构—UnitaryStructure〕概念：按职能划分组织单位，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制〔常见体制〕。特点：高度集权、成员企业自主权较小成员企业之间的交易内部化总部对职能部门和子公司直接考核各级经营领导直接指挥与各级职能人员业务指导相结合。优点：内部权责划分清楚信息沟通快集团整体规划制定与实施易专家作用易发挥缺点：高层陷于日常事务易导致直线部门和职能部门的本位主义职能部门权责划分难、内部协调难、易出现多头指挥开展趋势：由垂直型转向矩阵型或网络型〔二〕企业集团组织结构模式直线职能式〔二〕企业集团组织结构模式股东大会董事会总经理职能机构职能机构子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理监事会〔二〕企业集团组织结构模式3事业部制〔M型----MultidivisionalStructure〕概念：以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。表现形式：将企业集团的生产经营活动按产品或区域分别建立事业部〔经营性〕，各事业部在总部领导下，独立经营、单独核算。事业部对总部负责，经营上拥有相对的自主权。事业部的三大作用〔依集团的规模定〕：利润中心：对生产销售有很大自主权，可下设本钱中心、销售中心和研究中心；分权经营决策中心：负责某大类产品的生产和投资，下设相对稳定的利润中心和投资中心；总部考核其投资报酬率；战略事业单位：负责假设干个大类产品的战略开发、投资、生产和销售，可下设假设干分权经营决策中心和利润中心2事业部制〔M型----MultidivisionalStructure〕本质特征：把市场机制引入集团内部又保持集团的完整性特点：A分权式结构。内部模拟市场运作、独立核算、自负盈亏；B按本钱效益原那么设置，不按工作性质设计组织。C在集团内部协调跨产品、跨行业、跨地区和跨国家的物流D多样化经营中的产品族是经营重点。优点：解脱总部高层的日常事务管理可以提高集团日常经营决策的质量和速度〔事业部决策〕以事业部作为业绩考核中心，易激发员工积极性事业部内职能部门协调容易〔产品开发、供销等围绕同一产品、市场〕缺点A.独立运作，容易滋生本位主义B.分权化运作，容易失控C.总部与事业部机构如重叠正确定位事业部制管理体制的三个层次〔至少〕的管理目标：战略层、职能层、作业层1.战略层的管理目标。实现资源配置，保证资源投向最有价值的工程。2.职能层的管理目标。保证企业能够不断随市场变化而调整生产、原材料和产品库存保持在合理限度内，实现产品销售价值的极大化。3.作业层的管理目标。实现单位时间产出流量的极大化，各作业单元的作业方案衔接最好。特殊形式：超事业部制〔通过执行部领导事业部的组织形式〕事业部制组织结构一般形式股东大会董事会专业委员会专业委员会总经理职能机构职能机构事业部事业部子公司A子公司B子公司C子公司D监事会海尔事业部制组织结构图集团总裁集团投资文化咨询规划发资金调资产管决策中心中心中心展中心度中心理中心利润冰箱事冰箱事洗衣机金属生物工程空调事中心业本部业部事业本部开展部开展部业本部本钱餐饮小家电本钱中心本钱中心中心分部分部其他分部Panasonic〔超事业部形式〕松下电器产业事业部门总社职能部门直电音录电东经涉情法人宣辖话响像视京营外报务事传本本机机支企部部部部部部部本本社划部部室电子高保真普通映像电视本部乐器音频记录机器机

电子部技术部信用部等

〔二〕企业集团组织结构模式

4控股型〔H型—HoldingCompany〕组织结构：金字塔型

概念：公司总部下设假设干个子公司，公司总部以母公司身份对子公司进行控股，承担有限责任。表现形式：母公司------多子公司-------更多孙公司------特点：多级法人组织〔事业部、子公司、孙公司、集团等〕内部结构：全资子公司优势控股子公司〔51%——99%股份〕质量参股子公司〔25%——50%股份〕〔关联企业〕任意参股子公司〔25%股份以下〕〔关联企业〕优点：少量资本控制大量的社会资源、规模效益缺点：难于实行集中管理和控制、统一配置资源，难于统一战略适用范围：跨行业的混合性企业集团开展趋势：由金字塔型转向扁平型控股型企业集团组织结构

控股公司公司A〔全资〕公司B〔控股80%〕公司C〔控股25%以上〕孙公司F孙公司G孙公司H孙公司…..孙公司D孙公司EU型、M型和H型三种体制比较U型M型H型优点总经理管理所有业务统一规划产品市场管理费用较低

简化控制便于考核业绩可弥补亏损公司损失

明确责任分工容易实行机构调整子公司易得低本钱资金专人负责高层注意战略问题母公司风险分散有利强化集中权利易处置子公司股权有利综合开展便于分权管理缺点高层负担重可能混淆各责任重点子公司易被母公司放弃高层易无视战略各分部间会有冲突总部技术利用受限难处理多样化业务本钱高缺乏协同作用部门间协作不易分部规模太大难以集中控制

环境适应性差分部协调难

三.企业集团财务管理体制〔财务体制〕〔三〕财务管理体制内涵：

1概念：企业集团在财务管理中标准各级经营管理者财务事项、设置财务管理组织机构、界定责权利的制度。2具体内容：产权管理制度、财务权责利界定制度财务组织制度、财务决策制度3需要解决的问题〔1〕产权在财务管理上的落实：表达股权决定财权、收益分配权〔2〕不同层级财务管理权配置：决策、制度制定和财务执行权等〔3〕不同层级财务管理组织机构的设立和负责人的选聘〔4〕集团内部财务监督权的配置与执掌机构〔5〕财务鼓励制度：薪酬、带薪休假、股票期权、高额退休金等〔四〕财务管理体制设计与模式

1设计原那么A与现代企业制度相适应〔1〕以产权关系为根底安排母子公司关系〔2〕界定集团管理中的决策权、执行权与监督权〔3〕财务综合管理与分层管理相结合〔4〕实行产权管理为核心、财务控制为主线、财务制度为依据。B与企业集团组织体制相适应原那么〔1〕直线职能制〔直线参谋式，U型结构〕：财务集权管理〔2〕事业部制〔M型----MultidivisionalStructure〕：财务分权管理〔3〕控股型〔H型—HoldingCompany〕：强化财务部门职能，委派制〔四〕财务管理体制设计与模式

2企业集团财务管理体制及其选择〔1〕集权型财务管理体制概念：母公司相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。财务管理决策权掌管部门：股东大会、董事会、总经理、专业委员会等母公司财务管理权限：所有重大财务事项子公司财务机构设置子公司财务机构负责人任免权集权制优点、缺点适用范围〔四〕财务管理体制设计与模式

〔2〕分权制财务管理体制概念：母公司只保存对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司在授权范围内的决策采取备案制。母公司的管理重心：结果考核母公司财务管理权：重大财务事项的决策权子公司的财务管理权：日常财务运行的决策权子公司财务机构设置：独立适用范围：H型、资本经营型优点：容易调动子公司的积极性缺点：有可能冲击母公司的战略〔四〕财务管理体制设计与模式

〔3〕相融制的财务管理体制主要特点：集中决策分散管理具体内容：总部对事业部实行高度集权事业部在经营上具有较大自主权总部掌管重大财务事项决策权事业部财务机构职能：事业部预算总部决策执行负责下属子公司、工厂财务运行业务指导负责下属考核负责下属运行管理下属子公司〔工厂〕财务机构：独立、适度分权〔五〕企业集团财务领导体制选择

1财务总监〔CFO〕负责制

财务总监地位：A代表出资者B代表法人财产所有者财务总监职能：日常财务运行管理与监督财务总监一般工作范围：集团战略制定提出财务战略全面预算财务会计政策协调财务关系对外信息财务人员培训财务总监的主要权力：对信息质量负责监督日常财务运行监督重大财务事项参与决策制订、审核发现并制止损害行为监督预算执行组织内部审计参与内部不同层级财会负责人的人事决策财务总监的主要责任：监督失职责任决策失误责任特点：财务监督与财务管理结合为一体，对下权威高缺点：无法对集团高层进行监督1.财务总监〔CFO〕负责制

我国财务总监制度中存在的问题A有关法律、法规、政策中的问题：层次、统一条例区域差异财务总监制度运行中的问题：隶属关系人事关系人员职业道德定量化业绩标准鼓励约束机制存在问题的成因：定位职能认识用人制度人才供给〔五〕企业集团财务领导体制选择

2总会计师负责制特点：隶属总经理〔行政职务〕职权：方案编制与执行组织协调报告系统衡量下属业绩会计系统设计会计事项管理会计业务培训优点：分权式的会计管理体制缺点：不对出资者负责〔五〕企业集团财务领导体制选择

3财务经理负责制〔或副总经理负责制、总经理负责制〕特点：集权体制下的独立财务系统，直接对总经理负责控制子公司财务资源，职责：集中负责现金调度和对外筹资规划财务战略与制定财务政策参与管理业绩的评价与考核负责资本权益管理〔资本金变动、利润实现与分配〕纳税与保险管理职权：融资管理现金调度业绩考核权益管理纳税管理保险管理人员管理培训管理优点：权威高财力〔现金〕易集中缺点：不利于发挥下属积极性〔五〕企业集团财务领导体制选择

4子公司财务总监委派制

产生根源：产权关系信息不对称道德风险逆向选择委派方式：母或子公司股东大会向子公司董事会派出财务总监母或子公司董事会向子公司总经理班子派出财务总监母公司总经理向子公司总经理班子派出财务总监方式选择：职责定位决定类型：三种〔见后〕4子公司财务总监委派制

〔1〕财务监事委派制

概念：母公司以出资者或所有者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施监督职能。根源：法人财产权的保护身份：母公司派出的监督者职权：监督子公司的财务政策、经营方针维护母公司在子公司的权益，行使批准或否决权对子公司重大决策工程的重新论证和复议有要求权监督子公司经营管理者的行为，子公司重大例外事件的决策处置权母公司赋予的其他决策监督权优点：强化母公司的监督权缺陷：干预子公司的日常经营权、派出人员不负行为责任〔2〕财务主管委派制概念：母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员，总理子公司的财务管理事务。根源：母公司的决策权〔财务决策〕身份：母公司经营者代表和子公司经营助手〔决策层人员〕职权：子公司总会计师〔财务副总〕权和母公司派出的财务主管权直接介入子公司经营决策权优点：强化母公司的经营管理权缺点：双重身份矛盾监督功能缺乏财务主管个人利益处理难财务主管个人素质决定成败〔3〕财务监理委派制概念：母公司同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策职能的制度身份；母公司的经营代表和监督代表特点：具有财务监事委派制与财务主管委派制的双重机制职权：财务决策权和日常财务管理权、财务监督权优点：维护母公司的权益缺点：双重身份难于统一协调财务监事委派制和财务主管委派制的矛盾不易〔六〕具体财务机构设置

1总部组织财务机构设置定位：一级投资中心机构及其职责：(1)投融资筹划部(2)本钱筹划部(3)财务预算部(4)营运资金管理部2子(分)公司财务机构定位：利润中心机构：财务预算部销售结算部本钱控制部会计部3生产单位的分厂、车间、报帐费用单位财务机构设置定位：本钱费用控制中心机构：会计部或专职核算员〔七〕企业集团财务管理制度

1各级财务人员授权任免制度概念：标准企业集团内部各级财务人员〔主要是负责人〕权力和任职的制度。确定依据：集团财务管理体制〔集权或分权〕主要内容：核心层紧密层财务部经理任免制度财务部经理任免制度子〔分〕公司财务经理任免制度难点：授权任免制度能否提高运行效率维护各层级正常利益〔公平〕〔七〕企业集团财务管理制度

2财务管理工作制度概念：在国家财经法律法规、财务准那么和财务制度指导下，结合企业集团实际情况和管理要求制定的、标准集团内部各层次、各部门、各环节和各有关成员企业财务行为的制度。内容：筹资管理制度投资管理制度财务分配制度资产管理制度本钱费用管理制度财务检查监督制度财务风险管理制度内部控制制度财务业绩考核制度等制定部门：根据分级分权原那么决定总部——子公司——孙公司〔七〕企业集团财务管理制度

3鼓励约束制度概念：集团内部调动内部各层级经营管理者积极性、制约其不当财务行为的制度标准。意义：发挥各层级经营管理者的主观能动作用标准各级经营管理者的财务行为鼓励约束内容：经营管理者经营行为和财务行为鼓励约束方法：预算鼓励〔预算中明确规定〕事后鼓励〔业绩考核后兑现〕鼓励形式：薪酬、带薪休假、退休金制度、期权约束形式：制度约束日常监督事后惩治难点：业绩考核指标体系事后评价〔七〕企业集团财务管理制度

4财务信息披露和监控制度

目的：掌握集团全面财务信息统一成员企业经营行为为战略决策提供依据掌控各层级经营管理者经营行为具体内容：财务报告制度、重大财务情况通报制度内部授权制度内部审计制度