非住宅项目退出管理办法

第一章总则第一条为规范非住宅项目退出工作，防范管理风险，保持物业服务活动的秩序，确保退出工作依法有序平稳过渡，使项目退出合法、合规、合情、合理，促进圆满完成物业管理的退出，维护集团品牌的美誉度。第二章适用范围第二条本管理办法适用于融创服务集团所有在管非住宅项目，含自有、外接、收并购及合资公司项目。第三章定义第三条退出是指由于某种原因结束（中止）物业服务委托合同或前期物业服务合同，解除委托关系，退出该项目物业服务的过程。（一） 主动退出是指从利润、风险、品牌影响等因素考虑，判断项目不具备继续接管的条件，主动提出提前解除合同或到期不再续约。（二） 被动退出是指委托方提前解除合同或到期不再续约。第四条委托方是指与集团、大区签订《前期物业服务合同》、《物业服务合同》、《物业专项服务合同》、《顾问合同》的协议单位，包含但不限于：关联方、政府机构、事业单位、商业公司、外资企业、业委会、个人等。第四章职责体系第五条非住宅运营发展中心（一） 负责退出制度的建立、实施、维护与改进，并进行培训、指导及监督。（二） 负责联动集团市拓、经营、工程等中心对退出项目进行方案评估，对被动退出项目进行现场评估。第六条大区非住宅运营管理部（一） 负责本区域内退出制度的宣贯、培训、指导及监督。（二） 负责本区域内项目退出的统筹、协调工作。（三） 组织成立专项评审小组，评估、审核退出方案及计划，预控风险。（四） 负责组织各职能部门配合退出项目提前作好退出准备工作。（五）负责项目退出全过程的协调、跟进、监督，上报项目退出工作实施情况及总结。第七条业务单元、非住宅物业服务中心（一） 负责项目退出申请的提报，编制退出各阶段方案及计划等，并报上级部门审批。（二） 组织成立项目退出工作小组，负责项目退出的现场组织、实施工作。（三） 依据本制度节点要求，有效的组织落实，确保项目退出的有序开展。（四） 定期收集项目退出的实施信息，并及时上报上级部门。第五章制度正文第八条退出条件（管理项目符合下列情况之一时可提出退出申请）（一） 因委托方违约，导致无法继续履行合同条款。委托方发标资料与实际接管情况不符，导致物业管理界面模糊、运营困难。现场重大整改项（消防、安防、电梯等设施设备）通过沟通和发函，委托方未启动专项维修基金提取和整改。（二） 非我方原因导致物业服务中心经营亏损，已严重影响现场服务品质。1项目经过一个完整年度运营后亏损，且过程中实施改进方案后仍然亏损，预测第二年、第三年数据，三年合计毛利率低于0%时，考虑退出。2因委托方空置房物业费、公共经营收益、其他约定等费用未能支付，造成物业经营亏损。（三） 委托方因其他需求，提出不再续约或提前终止物业服务合同，经过大区运营管理部、市场拓展部、总经理升级确认后，仍不再续约或提前终止物业服务合同。（四） 我方从利润、风险、品牌影响等因素考虑，判断项目不具备继续续签的条件，主动提出到期不再续约。第九条退出评审（一）退出申请：由项目管理团队发出退出申请，牵头拟编制《项目退出分析报告》及《项目退出损益测算表》，分析报告中须包含以下内容：法律风险分析：a） 分析当地法律法规，对项目退出是否有限制性规定进行评估，并拟定相应对策。b） 根据合同法等相关法律，分析前期签订的合同，协议是否存在违规情况，并拟定相应对策。c）退出的其他风险分析（包括退出实施过程中所能预见的障碍）。2.财务损益分析a） 三年损益测算（已发生金额及合同期内的预测金额）b） 亏损原因分析3.退出利弊分析a） 社会效益方面：项目退出对集团的社会影响和日后市场拓展的影响。b） 经济效益方面：已产生的亏损、发生的退出费用等。c） 其他方面：退出项目人员安置等。d） 须承担的违约责任。（二）成立专项评审小组大区运营管理部须建立专项评审小组（包含运营、财务、法务、人力行政、市拓、工程、经营等部门），在接到项目退出申请后，须于5个工作日内组织进行各专业进行调研，并于申请5个工作日内评审该报告，并形成最终意见，经大区总经理最终决议审批向，集团发起申请。集团非住运营发展中心接到大区提报申请后，协调市场拓展中心在10个工作日内组织评审会议，并对《项目退出分析报告》及《项目退出损益测算表》进行评审，形成最终意见，主动退出项目须集团总裁决策。集团评审通过后，由项目提起BMP审批流程，并附《项目退出分析报告》及《项目退出损益测算表》，由大区运营、财务、人力行政、法务、工程、经营负责人及大区总经理会签，集团财务、人力行政、法务、工程、经营、非住宅运营负责人进行审批，主动退出项目须添加集团总裁审批，形成最终退出决议。第十条成立退出工作小组（一） 经各级审核、审批，形成项目退出最终决议后，顾问服务可依据与委托方协商结果，确定具体移交事项，并组织移交实施，完成《顾问合同》终止（中止）流程即可。（二） 签订全委服务的非住宅退出项目，由业务单元运营管理部负责人牵头，组织成立退出工作小组，由该业务单元运营管理部负责人担任组长，项目退出现场项目负责人担任副组长，业务单元人力行政、财务、工程等相关职能部门或岗位予以配合，明确成员分工、确定完成周期节点，作好项目退出前期筹备工作，完成退出准备及正式移交工作。（三）签订专项服务的非住宅退出项目，可根据专项服务内容及涉及的退出事项，参考以下条款要求，组织项目退出计划的制定、退出准备、退出实施、后续处置、总结分析等相关事宜。第十一条退出实施计划的制定（一） 项目退出工作小组须在最终决议后3个工作日内，根据与委托方确定的计划移交日期，制定《项目退出实施计划》，明确责任部门人，确定完成起止日期，具体安排退出洽谈、退出准备、移交、善后处理等各阶段工作，并与委托方沟通，确保双方对项目退出工作推进计划达成共识，并报组长审批。（二） 项目退出工作小组作好退出前期筹备工作，退出工作小组组长监督退出各事项有效落实，定期向非住宅运营发展中心各业态对接人提报跟进信息，并及时进行预警。具体事项及节点要求如下：全委项目须在确定计划移交日期后3个工作日内，以书面形式，将合同结束（中止）的具体内容告知项目所在地区行政主管部门、街道办事处。在确定计划移交日期后3个工作日内，须组织各岗位员工的沟通交流，并召开员工动员大会，稳定团队，确保顺利移交。在确定计划移交日期后5个工作日内，根据《项目退出自查明细表》中相关内容进行资料及现场的自查工作，并于计划移交前5个工作日，完成各项整改事项，并进行指定专人进行验证。如委托方要求进行财务审计的，须根据节点要求提前作好财务审核准备工作。在确定计划移交日期后5个工作日内，与委托方协商，达成书面协议，确认物业服务费、装修押金、公共经营收支等费用的公示、清算工作。在确定计划移交日期后5个工作日内，完成售水、售电、车管等系统核查及备份，并对各项（如：水、电、多种经营等）预收费用处置事宜。在确定计划移交日期后5个工作日内，制定各项欠费（如有）收缴计划进行集中催缴。并于计划移交日期前10个工作日，完成财务账目账册的分类整理和移交准备工作。在确定计划移交日期后5个工作日内，向保险公司发出终止通知，沟通保险索赔事项（如有），并跟进索赔状况，确定付款日期。在物业管理区域显著位置向物业所有使用人公示物业服务终止通知及物业经营性收入的收支情况，公示期为15日或根据所在地行政主管部门规定物业服务退出公示要求进行公示。在确定计划移交日期后5个工作日内，根据项目人员情况，制定项目退出员工调配及劳动关系变更实施计划，明确责任人，完成节点，定期跟进落实情况。在确定计划移交日期后5个工作日内或根据服务、维修等供方协议合同约定提前终止约定，及时向项目签订合同的服务、维修等供方发出合同终止通知，并沟通供方人员分流安排。在移交后5个工作日内，核查未结算费用及对账单，并按照大区支付流程进行审批付款。在确定计划移交日期后5个工作日内，制定拜访计划，指定责任人，作好提前预约工作，对所在地行政主管部门、公共事业部门、重要业/租户进行拜访，作好服务终止的沟通，并于计划移交日期前7个工作日全部完成拜访沟通工作。在确定计划移交日期后10个工作日内，核查、清点项目退出固定资产、低值易耗品，盘点库存情况，根据原接管移交、运营期间委托方出资购买等物资台账进行较验，于计划移交日期前5个工作日作好物资移交准备工作。在确定计划移交日期后10个工作日内，对自行购买的固定资产、低值易耗品等物资进行建册，由业务单元行政管理部统一调配，于计划移交日期前5个工作日完成。在确定计划移交日期后10个工作日内，核查、盘点项目退出相关的公司证照、印章、牌匾、内部文件/记录、海报等，并于移交后5个工作日完成回收。在计划移交日期前5个工作日，完成通信地址、联系信信息的更改，办理电话、互联网等服务的终止、变更或移机事宜。在计划移交日期前5个工作日，完成供水、供电等托收部门变更手续的办理。在计划移交日期前5个工作日，完成物业用房的清理，作好移交准备工作。在移交当日，明确各移交工作组对接人，完成资料、账务、设备设施等移交工作。在移交当日，备份退出项目在运营期间的OA系统、新融E等信息化系统相关运行记录，并删除项目退出相关用户信息。在完成移交后如涉及到工商、税务、银行等业务，须在关联事务完结后，立即办理注销、终止等事宜。第十二条退出准备（一） 资料移交准备综合资料移交准备整理可对照委托方原接管交接时移交的竣工验收、技术等相关资料清单，逐项进行核对，按清单目录顺序归类整理，并编制《资料移交明细表》，如有需要作好各类证件的复印留存。退出工作小组须指导、跟进、监督项目各专业部门作好资料移交的准备，并于计划移交日期前5个工作日完成，综合资料一般可包括：物业产权资料＞项目开发批准报告。＞规划许可证。＞投资许可证。＞土地使用合同。＞建筑开工许可证。＞用地红线图。竣工验收资料＞竣工图（包括总平面布置图、建筑、结构、水暖、电、气、设备、附属工程各专业竣工图及地下管线综合布置竣工图）。＞建设工程竣工验收证书。＞公共配套设施综合验收合格书。＞供水合同。＞供电协议书、许可证。＞供气协议书、许可证。＞通信设施合格证。＞电梯许可证。机电设备资料＞机电设备出厂合格证。＞供电设备使用说明书。＞机电设备安装、调试报告。＞设备保修卡、保修协议。2.业主档案移交准备业主档案（含装修档案）纸质资料及电子文档移交时，须作好详细列表，包括业主/租户基础信息、档案及变更后信息，业主/租户资料一般包括：业主/租户基础信息（含姓名、位置、面积、联系电话等）、购房/租赁合同（如有）、交付资料、物业服务事项相关记录等。装修申请表、装修图纸、装修管理协议/承诺、装修验收、装修过程管理记录等。账务资料移交准备财务账目移交包括物业维修基金账目、经营性收支账目及其他有必要移交的财务账目。业务单元财务部须督促、指导和协同该项目的财务相关人员，作好移交财务账目账册的整理和准备，必要时可提前进行财务审计。所有财务移交的准备，须在计划移交日期前5个工作日完成。准备工作进展须及时与退出工作小组沟通，保证整个移交工作的顺利进行。核算在物业服务期间历史各项欠费，制定收缴计划，指定责任人进行催缴。也可采取其他方法进行索取，并整理、复印相关资料，作好证据收集。或争取委托方和新选聘物业服务企业的支持，在相关的移交资料上对此作明确的说明。作好各项预缴费用处置工作，与相关方进行意见征询，确定处置方案，并组织实施。以上资料如有缺少或破损的，须有充分的理由说明或有委托方的认可。如有外借须及时追还，作好移交准备工作。已过期的项目运营记录，须依据集团档案相关管理要求，进行审批销毁工作，并作好记录。物业管理服务合同中明确约定的我方义务，须提供书面资料的，须预先作好准备。因委托方原因未能移交的设施设备及相关资料，必须整理成书面材料，以便明确问题的责任。（二）共用设施设备及公共场地移交准备1退出工作小组须组织对须移交的共用设施设备及公共场地进行一次全面的自查工作，自查时须填写《项目退出自查明细表》，详细记录查验中发现的问题，自查记录包括查验项目名称、检查日期、检查明细、查验结论、存在问题等。并对必要系统进行养护、维修，有需要时可组织相关部门的维修力量协同进行。2共用设施设备及公共场地移交的依据是委托方在交接时，提供给物业公司的交接清单或相关资料，以及在经营性收入或维修基金中列支购买的相关设施设备的清单或相关资料，梳理、编制《共用设施设备及公共场地移交明细表》，作好移交前的准备。一般包含：建筑本体（承重墙体、柱、梁、屋顶、外墙、门厅、楼梯间、扶手、架空层、设备间、避雷设施等）供电系统（管路、配电箱及相关标识等）。给排水系统（机房、管路、泵、相关标识等）。供暖系统（机房、管路、泵、标识等）照明系统（路灯、庭院灯、草坪灯及相关标识等）。消防系统（消控系统、消防栓、消防箱、灭火器及相关标识等）。电梯系统（电梯、井道、机房、相关标识等）。弱电系统（网络、通讯、有线电视等）智能化系统（可视对讲、门禁、停车系统等）。监控系统（监控中心、周界监控设施）。道路交通（停车场/车位、路面、侧石、窨井及相关标识等）。景观（水系、小品、公共休闲桌椅、凉亭、小桥等）。健身娱乐设施及场地。绿地等。3由于自然损坏或其他不可抗因素造成的共用设施设备及公共场地损坏或报废以及目前未能正常投入使用的情况，须在移交清单上作充分说明，取得委托方的认可。4梳理开发建设单位未解决工程遗留问题及对日常管理影响重大的其他问题，并整理相关材料以便在移交时一并说明。5如年度工作计划中需动用物业维修基金、经营性收入进行维修养护事项的，须整理各阶段相关资料一并移交，并在移交时进行说明。（三）物资移交准备在原接管交接时物资清单（含固定资产、低值易耗品等）的基础上对照进行，梳理《物资移交明细表》，逐项检查和保养，并安排必要的整改，同时作好相关记录。对于由于自然损坏或其他不可抗因素造成的设施设备损坏或报废以及目前未能正常投入使用的设施设备情况，须在移交清单上作充分说明，取得委托方的认可。资产撤离及移交一般遵循以下原则:由委托方出资（开办费用或实报实销）采买的物资、用项目公共经营收入或者物业维修资金采买的物资、由公司投入但因项目管理或者客户生活中常用的刚需物资不得撤离。由公司投入但属于公司为规避管理风险或提升物业管理服务标准所投入的改善型物资及由供应商或合作单位投入的其他经营类物资，可与委托方进行协商，确定物资可撤离或移交，如确定此类物资撤离，须进行公示，公示期须不少于7个工作日。（四） 钥匙移交准备在原接管交接时钥匙清单的基础上对照进行，梳理《钥匙/IC卡移交明细表》，逐项进行核对、检查，并安排必要的修复，同时作好相关记录。对于由于自然损坏或其他不可抗因素造成的钥匙损坏的情况，须在移交清单上作充分说明，取得委托方的认可。（五） 法律风险分析退出工作小组对前期准备工作中发现的问题及处理过程中的重点、难点工作进行讨论，如可能存在的法律风险问题，须连同大区/业务单元法务人员出具针对性解决方案，如退出过程中发生或可能发生的法律纠纷，须立即告知法务人员参与解决。（六） 员工沟通业务单元人力资源部门须组织各岗位员工的沟通交流，了解员工的思想动态、岗位意向，以便合理安排工作岗位，并根据项目人员情况及项目退出整体进度，在确定计划移交日期后5个工作日内完成员工调配及劳动关系变更计划，并根据节点要求，组织退出项目员工分流工作，确保移交事宜的有序开展。（七） 移交相关方沟通主动了解委托方或新选聘物业服务企业在办理交接手续前提出的意见，退出工作小组须进行核对，对其中的分歧之处，须及时与对方协调，达成一致。及时向委托方汇报项目退出准备过程中存在的问题，重要问题须召开专题会议，形成书面会议纪要或相关协议。对移交方式和是否需要对移交财务资料进行审计征求委托方意见。项目负责人牵头在退出信息对客释放前，提前与行政主管部门沟通，包括但不限于所在地区行政主管部门、街道、社区（居委会）等，赢的主管部门的支持，积极配合相关部门提出的要求，并确认移交中各政府部门到场人员信息等。大区/业务单元品牌策划部须在项目退出前和退出期间与相关媒体进行必要的沟通（如当地报纸、论坛等），并对项目退出期间传统媒体、网络媒体、自媒体等途径的负面消息作好积极引导和及时处置。（八）移交仪式准备根据移交工作计划，退出工作小组须在计划移交日期前5个工作日发函至委托方，确定移交日期及移交流程，必要时可邀请所在地行政主管部门、街道和社区（居委会）领导参加。移交工作小组须组织移交工作现场，包括必要的环境布置、各项资料准备等，项目退出小组相关现场移交人员须随带移交资料，按照约定移交安排提前半小时到达移交现场，迎候委托方和相关领导。第十三条退出实施（一） 根据委托方确定的移交方式进行项目移交，如直接向新选聘物业服务企业移交，移交工作须在委托方及当地行政主管部门、街道、社区（居委会）领导的监督指导下进行，以保证移交工作的规范性、公正性、安全性。（二） 项目退出工作小组组长代表大区进行移交工作，必要时可请大区领导出席移交仪式。移交时项目退出工作小组分别明确资料组、财务组、设施组、物资组等负责人员，协同接收方人员按移交准备进行逐项移交。具体实施如下：资料移交：在退出过程中资料移交，其本质是将委托方在委托物业管理时交给项目资料返还给委托方。资料移交的依据是以与委托方在交接时有双方或三方签字的资料移交清单。资料移交后，须由资料组移交人员、委托方、监交方，并在《资料移交明细表》上签字确认，以示物业资料移交的完成。如有新选聘物业服务企业一同参加移交，须四方签字确认。账务移交：财务组须向委托方或在委托方要求下的新选聘物业服务企业，移交本物业区域的物业维修基金、经营性收支、公共经营收支的账目，具体可由大区业务单元财务人员实施移交，并就有关账目问题作必要的回答或解释。如事先有财务审计的，也可出具财务审计报告供委托方查阅、核实。移交完成后，由委托方、新选聘物业服务企业在内的三方及监交方共同签字确认。共用设施设备及公共场地移交：由设施组、委托方、新选聘物业服务企业、监交方四方一同进行现场移交，详细记录移交情况，整理查验期间存在的问题，及时进行遗留问题的整改，可与委托方协商，按达成的共识采取必要的措施后，三方或四方在移交清单上签字确认，完成共用设施设备及公共场地的移交。物资移交：由三方或四方进行现场移交，核对实物、库存情况，在《物资移交明细表》详细记录移交情况，并及时进行遗留问题的整改和沟通，按达成的共识采取必要的措施后，三方或四方在移交清单上签字确认，完成物资移交。钥匙移交：设施组由三方或四方进行现场核对和测试，须在《钥匙/IC卡移交明细表》详细记录移交情况，及时进行遗留问题的整改和沟通，并按达成的共识采取必要的措施后，三方或四方在移交清单上签字确认，完成钥匙移交。公共能耗结算：设施组协同委托方、、新选聘物业服务企业、监交方由三方在项目退出当日查看项目公共水、电等表总读数，并在《共用设施设备及公共场地移交明细表》中作好记录，由三方或四方签字确认。（三）移交过程中相关问题的处理对查验中发现的问题，须详细记录，如未能现场及时整改的事项，须进行收集、汇总，填写《项目移交遗留问题清单》，以书面形式明确有关问题的解决办法。由于自然损坏或其他不可抗因素造成的设施设备损坏或报废以及目前未能正常投入使用的设施设备情况应在移交清单上作充分说明，取得委托方的认可。应当移交物业承接查验时开发建设单位移交的资料，未能移交的资料，须提供原交接详细清单复印件。移交过程中，项目退出工作小组须就委托方及物业接收方提出的相关问题作解释和回答，参加移交各方须在所有移交清单上签字盖章确认。经查验符合要求的，根据项目退出事宜的协议结果，须与委托方或新选聘物业服务企业签订相应的物业项目移交协议