ERP的案例分析（论文资料）

ERP的案例分析之联想ERP的实施工程概述联想实施ERP的背景联想在实施ERP时遇到的问题和解决方案实施方法及过程联想ERP所涉及的业务使用ERP的好处心得体会联想实施ERP的背景业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司的开展瓶颈财务管理与业务运作管理面临巨大挑战财务核算不堪重负财务管理与业务运作脱节业务运作：产供销信息部通畅联想为什么要实施ERP企业竞争力提升需要信息化支持信息化能加强管理和控制信息化能杜绝客观上的“造假〞信息化带来真正的市场化联想在实施ERP时遇到的问题和解决方案问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死?ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供给链管理可以实现库存减少、降低本钱、供货时间缩短、对客户和市场需求反响快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力〞。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟开展目标——进入世界500强；实行“一把手工程〞；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP工程管理方法。问题2：选择何种方式实施ERP?实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而决定购置成熟的ERP产品。由软件供给厂商、咨询参谋公司共同为客户完成系统实施效劳。SAP公司是世界上500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供给商，产品功能成熟。德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业效劳的经验和知识积累，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT工程来做，工程组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有方法深入，工程也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询参谋离开工程组，ERP工程被迫终止。解决方案：1.1999年4月，联想毅然重组ERP工程组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，又掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任工程总监，直接对柳传志负责；2.业务部门梳理现有的业务流程，在技术工程组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖参谋转为“以我为主〞，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移〞。问题4：全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不是用联想现行业务特点。

解决方案：“有话好好说〞——强化沟通；“先僵化后优化〞——创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发——SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如，代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入——对R/3系统中极富特色的局部，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保存原有——联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。联想的实施方法在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供给商、第三大独立软件供给商SAP提供ERP软件〔即SAPR/3系统〕，并由知名的咨询公司德勤和SAP同时提供咨询参谋，共同参与联想集团ERP工程实施。联想对ERP的定制从该工程的规模上看，也可以算是目前国内规模最大、实施最全面的工程之一，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产方案五大模块以及人力资源管理等局部。其中5大模块的每一模块都全面贯穿了联想的整个业务流程，而人力资源模块那么为所有的模块提供根底的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组和集成化、一体化管理联想ERP实施的过程98.11.9——98.4.8——99.6.21——99.9.22——2000.1.5——2000.2.28——目前工程实施分为以下六个步骤范围评估和目标设定业务流程的重新设计系统配置与开发测试和交付使用上线支持系统推广与优化00.02.28—目前范围与计划目标确定设计系统配置测试与交付联想ERP的实施过程实施前，德勤咨询公司为联想做了工程的整体咨询，提供了一套FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。联想ERP的实施过程SAP的分析联想ERP所涉及的业务销售客户信息〔客户主数据〕的创立与维护销售订单的处理〔接收、确定、跟踪〕产品价格信息的建立与维护客户信用、发票、发货、退/换货的管理ERP所涉及的业务采购供给商信息的创立与维护物料信息的创立与维护采购订单的处理索赔业务的处理ERP所涉及的业务库存与生产管理各种收/发货的操作和管理借用、转储〔调拨〕的操作和管理生产BOM、本钱BOM、生产物料清单的创立与维护生产订单的处理〔创立、执行、返线处理〕ERP所涉及的业务财务会计信息的创立与维护总帐、银行对帐、应收帐款、应付帐款的业务处理费用、固定资产、税项的管理财务会计关帐、管理会计关帐ERP给联想带来的好处业务流程与管理监控流程的运作到达统一集团内业务与财务的数据到达统一信息系统的优化和不断拓展到达统一ERP给联想带来的好处通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、防止定制是ERP系统实施的CSF、ERP系统与企业业务系统的集成、咨询参谋的选择心得体会ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最正确实践经验、业务流程及标准的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。ERP的核心管理思想就是实现对整个供给链的有效管理，主要表达在以下三个