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人力资源管理

——案例分析小组分工回答问题：第一题：第二题：ppt制作：友好物流公司背景

友好物流公司是一家合资企业，1995年在北京成立，主要从事国际国内的物流配送工作。公司高层认为，公司成功的关键在于它提供的服务优质周到、有一支高素质的员工队伍和先进的管理经验。因此，公司注重人力资源的开发，通过举办各种培训活动提高员工的总体素质和工作能力。案例背景

小吴在友好物流公司工作三年多了，刚入职时任人事行政部副经理。由于工作出色，2003年初，被提升为人事行政部经理。小吴新官上任之际，公司刚刚完成2002年的绩效评估。原来的绩效评估工作由原来人事行政部的薪酬福利小组负责，该小组只有一名主管和一名员工。评估模式年年一样，例行公事，倒也没出什么大问题。不过，小吴听到一些员工尤其是新员工质疑该评估制度的作用。他打算深入了解情况，重新检讨公司的绩效评估制度，并为此征求领导和员工的意见，其中，市场部高级助理小王反映的问题引起了他的注意。市场部经理—老曾业务计划组业务2组业务3组业务4组空缺副经理2副经理3副经理4小王若干助理若干助理若干助理3个业务主管若干业务主管若干业务主管若干业务主管其他助理近30人直接汇报本案例人物关系解析公司的绩效评估体系部门各小组负责人（通常是副经理，小组无副经理时由助理担任）首先对下属进行评估，再由部门经理审批，最后总经理批准认可后交人事行政部存档。绩效评估结果是员工个人薪酬调整的主要依据。评估分为两大部分：第一部分表现评核，包括十项指标：纪律遵守、企业文化、服务意识、团队精神、工作能力、工作态度、沟通技巧、领导才能、策划能力、带领创新。普通级员工考核1－7项，主管级员工考核1－10项。每项考核内容由行为描述构成，评估者根据自己的观察进行打分。（1分——不及格2分——有待改进者3分——完成要求4分——超越预期目标5分——持续超越最高期望）第二部分

总结，由评估人员、部门经理和被评估员工分别签署意见。小王经历的绩效评估过程：由于公司业务扩展，经理们忙于工作没有时间做评估，很多部门的下属总是迟迟收不到评估表。市场部小王的直属上司老曾因为要出差，将评估任务交给小王，未作任何解释。因为第一次考核，在没有任何培训和指导的情况下，小王完全凭印象和感觉打分。在表格所附的“指引——评分说明”中，要求取得5分的员工约占2％，4分的占15％，3分的占80％，2分的占2％，1分的占1％。这个要求在一定程度上限制了小王评分。

其他有经验的小组是将表格发给员工自评，然后收回汇总，按照评分说明调整结果。不过，在人事行政部的要求中是没有“员工自评”这一项的。只需评估者给员工打分，然后安排面谈。大部分员工都给自己打4分，结果几乎无一例外地被改为3分。尽管经过面谈，有的员工仍心存不满。

12月中旬，老曾安排小王面谈，将小王由助理提升为高级助理。但小王看自己的评分表，10个项目，只有一项是4分，其余都为3分，综合得分3分。但是小王却连升两级。当小王想提交明年的工作计划时，老曾以太忙为理

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