KPI量化绩效考核讲解

KPI量化绩效考核谢泽城怎样为本企业

筹划出一种以KPI为关键的，合用的

目的管理系统

而且这个系统：

1－涉及绩效目的量化考核系统

2－能够不断被升级优化。企业最关心的问题:7.1老式考核与量化考核的对比老式绩效考核失败的一般原因：定性过多且原则模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效成果与管理措施脱节，对员工毫无压力；考核周期设置过长，失去管理推动责任。KPI模式涉及量化绩效目的，但不等于完全量化考核倾向客观的KPI绩效考核模式KPI＝KeyperformanceIndex关键绩效指标量化数据形式－－检验合格率99％KPI＝KeyperformanceIndicator关键绩效标示形式1－量化数据－检验合格率99％形式2－客观证据－取得合格证书形式3－客观成果－顾客验收7.1老式考核与量化考核的对比老式考核内容和特点：内容工作的质和量工作态度和行为工作能力和体现工作纪律和作风特点：定性为主注重和别人比较打分或分等级凭主管的主观感觉经过增长评分人来平衡2. 老式考核的优缺陷：优点：合用广泛，简朴易行，管理成本低形成一定的管理压力尤其合用于淘汰目的缺陷：主观倾向打分分等级原则模糊评分人越多原则越多双方对考核成果争议大轻易被利用做个人目的7.1老式考核与量化考核的对比量化考核内容和特点：内容工作的成果涉及效率、质、量、成本特点：量化的考核目的注重成果和目的的比较打分或分等级经过增长目的来平衡2. 量化考核的优缺陷：优点：客观倾向针对性强尤其合用于改善成本目的缺陷：筹划时间长管理成本高管理压力大目的量化技术需要培训造成唯数字成果论的倾向7.1老式考核与量化考核的对比老式考核填写性的表格自己与别人比较强调形成成果的原因德能智勤律2. 量化考核统计性的统计自己与自己的目的比较强调成果本身：质量本效率7.1老式考核与量化考核的对比怎样衡量一种量化考核方案的实施效果：假如量化考核实施一段时间后，企业应该看到在如下方面的改善数据：品质产量成本效率不然，能够宣告考核无效，重新检讨量化目的策略。请思索：为何是一段时间而不是立即？为何不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的原因？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）：建立考核体系如考核政策制度、规范表格、考核措施培训其他部门的考核知识与技能监督考核运营与成果，评估更新考核体系筹划－组织－培训－跟踪－辅导的责任。真正的考核过程是由直线部门完毕的，人事部门不应该代而为之。直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：制定考核目的与下属沟通辅导支持下属达成目的取得并确认考核的成果（得分）－－得分只是绩效管理的中点与下属沟通成果，检讨改善需求执行有关的考核成果挂钩措施刷新考核目的或考核措施假如全部的人将绩效管理焦点盯在分数成果上或者，假如全部的人将绩效管理结束于分数成果上会出现什么样的问题？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任但凡提出如下问题的人，

都是因为将绩效管理的终点定位在了分数上：打提成果不公平怎么办？打提成果与实际工作体现相反怎么办？打出的分数员工不接受怎么办？打不出分数怎么办？……一句话，打提成果出了问题怎么办？绩效考核的最终目的是为了打出一种皆大欢喜公平公正的分数吗？假如是的话，这种绩效考核方案能够取代全部主管了，7.2直线主管在量化绩效考核中的责任寄希望于尽快取得一套科学公正的绩效考核方案，

却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒散逻辑，假如一种绩效考核方案的打提成果非常理想，必要条件是：这种绩效考核方案经过了长久精心的筹划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长久的不断地修正修改，精细复杂；绩效目的的选择、量化、计算、原则都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目的考核上；7.2直线主管在量化绩效考核中的责任结论1：以评提成果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打提成果存在一定的问题，这很正常，也是阐明我们没有措施能够轻易运营一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核措施存在不足－－－－－－－－－－可能临时无法变化或是该员工的主管执行考核过程存在不足的成果－－相对变化的可能性大些当绩效考核输出分数成果时， 恰好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束，结论2：只有成本、质量和效率的变化才是阐明绩效考核成效的根据结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽视成本、质量和效率的变化 7.2直线主管在量化绩效考核中的责任

绩效量化技术特点与利用怎样量化绩效目的是每个实施绩效考核的主管关注的问题也是绩效考核过程中最关键的问题鉴定考核项目①利用关键考核项目的起源：从职责描述中归纳从工作任务或工作计划中归纳从企业的成本、质量、效率目的中分解从外部或客户要求中归纳从目前存在的工作缺陷改善要求归纳绩效量化9种技术性环节鉴定考核项目拟定目的值配权重定义目的原则范围拟定计算公式配分定位数据起源拟定考核周期制定绩效目的阐明书①③②④⑤⑥⑦⑧⑨鉴定考核项目①利用从职责描述中归纳： 员工的职责范围就是考核的范围！但是，老式岗位阐明书常有有关职责的空洞描述：1－负责xxxx的全方面管理工作2－完毕主管临时交代的有关工作任务3－确保部门运作的畅顺与协调4－协调有关部门间的关系并及时沟通5－处理下属不能处理的工作问题或矛盾6－配合有关部门的工作虽然表面上看有道理，但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；毫无原则，且空洞抽象，对量化考核目的无用。这么的岗位阐明书对于量化绩效考核只是一堆废纸。鉴定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目的：

每一职责必须变化为两部分：工作任务/项目描述＋可见证/衡量的成果如：制造部QC主管职责说明书工作任务/项目可见证/衡量的结果1完善质量检验标准。1－完整、正确、有效的《质量检验标准》文件2－经检验后的产品质量情况反馈2采取控制措施，改善制品质量缺陷。1－制品合格率2－制品退回率鉴定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目的：

岗位的职责可能被写出超出20项：但是作为绩效量化考核目的只应该选用关键的项目－工作要项，建立量化目的－KPI工作要项的特点工作要项（一般3－5项足够了）体现岗位核心价值的项目花费工作时间较多的项目达到结果难度较大的项目与质量成本效率相关的项目目前该岗位存在改善需求的项目鉴定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目的：

岗位的职责描述特点：工作要项的特点工作职责要项描写用词：负责/制定/承担/主导（主要职责）参与/协助/建议/配合（次要职责）鉴定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目的：

选择关键项目输出量化目的的四大导向：1－收益导向：销售额、利润率、订单增长百分比2－时效导向：出货率、运作周期、完毕比率3－成本导向：成本百分比、消耗率、节省百分比4－质量导向：质量水平增长率、质量成本下降百分比、鉴定考核项目①利用从工作计划中归纳量化绩效目的：

工作计划中如下项目能够作为量化目的起源：1－影响成本、质量、效率较大2－完毕带有较大难度3－职责描述中没有的临时性主要任务鉴定考核项目①利用从企业的成本、质量、效率目的中分解1－职责描述是整体，可能不够细致2－工作计划是局部，可能不够宏观3－企业目的是对以上的补充，且可能愈加主要：企业目的经常离不开这些方面成本、质量、效率客户或外部要求目前存在缺陷、急需改善的问题利用表面上有共识的目的定义可能存在多重了解例如：销售额计算公式： 销售数量x单价定义原则： 相应什么叫做销售数量，可能有如下了解出厂的产品总量客户验收的产品总量销售后回款完毕的产品总量开出发票上的产品总量销售订单协议上的产品总量究竟使用哪一种呢？必须给出原则定义，和范围。定义目的原则范围②利用表面上有共识的目的定义可能存在多重了解又例如：采购物料及时供给率定义原则：？ 生产觉得：采购部觉得：又例如：按时交货率定义原则：？生产觉得：销售觉得：客户觉得：定义目的原则范围②利用分组思索练习考核采购部目的：采购供给及时率采购的概念选择如下ABC时，各有什么优点或不足？A 全部采购部负责采购的东西，涉及办公用具B 仅指生产订单BOM所要求的物料C 涉及发外加工的订单＋B定义目的原则范围②利用分组思索练习请尝试定出如下的量化绩效考核项目的原则定义和计算公式A 招聘计划达成率B招聘合格率C新员工流动率到职率＝本月实际到职人数/本月应该到职人数确定计算公式③利用一般的三种计算措施计算公式分类次数倒扣型计算公式＝发生一次，统计一次，扣除一定分数数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值成果百分百分比型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值成果确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，统计一次，扣除一定分数概念：不要求目的值或假设目的为零，只是合计发生的次数，每发生一次、负向扣除分数操作简便数据起源直观缺陷：偶尔性大，可能发生了而不被懂得只是负向扣分，虽然不发生，也没有奖励对策：为了能够控制，要考虑好统计的人和规范能够先奖励一定的分数，假如不发生则能够取得此分数确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，统计一次，扣除一定分数思索如下的目的存在的问题，尝试变化它们：1－及时完毕产品BOM资料 发生一次扣5分，共配分10分问题：方案：2－产生不合格品的次数 发生一次扣1分，共配分10分问题：方案：3－顶撞上司次数 发生一次扣5分，共配分15分确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，统计一次，扣除一定分数次数倒扣型计算适合：1－比较重大的、禁止发生的事情或项目；2－事件发生的百分比较小或统计其数据的可能性不大；3－事件发生时，能够一定被懂得或统计下来；确定计算公式③利用数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值成果概念：绩效成果经过有关数据的统计得出一种可与目的对比的数值优点： 成果比较可信、可靠、客观。缺陷： 只是得到绝对值，不体现百分比； 数据本身可能存在难以验证或多种起源造成不同成果；对策： 优先采用百分比型计算考核目的 要求数据的起源，且只使用能够验证的数据确定计算公式③利用数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值成果统计型计算公式适合：1－绝对值比相对百分比更有考核价值的项目2－绝对值在内部已经定为公认的成果3－习惯以绝对值阐明成果的项目4－难以计算出百分比的项目确定计算公式③利用百分百分比型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值成果百分百分比型计算公式：概念：实际达成值与估计或总值的对比成果优点： 成果比较合理公平 更能够体现责任者的达成程度缺陷： 轻易造成滥用 责任者经常不关注达标之后的改善需求对策： 验证每个百分比型目的的计算公式和数据起源，删除模糊估计的百分比 强制分析不达标部分的改善措施需求。确定计算公式③利用百分百分比型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值成果百分百分比型计算公式的合用情况：适合使用在：数据性较强的项目数据起源稳定的项目强调责任达成率的项目绝对值较大的项目确定计算公式③利用百分百分比型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值成果请评价如下考核项目的问题，并提出修改或替代目的提议举例：电话接线员（目的1），销售主任（目的2）电话转接错误率＝接错的电话次数（部门投诉为准）÷接电话总次数市场拥有率＝ 本企业销售台数÷市场总台数确定计算公式③利用拟定目的值的措施拟定目的值④范围式目的值措施历史数据统计法负向指标分析法总目的分解法外部数据导入法假设估算求证法利用1－范围式目的值法范围式目的值：设定 最低、原则、最高值相应 80％100％120％的权重和分值详细见案例附件确定目标值④利用2－历史数据统计法历史数据统计法：搜集历史数据，拟定最高水平，定位最高目的例如，产品物料消耗百分比作为考核目的根据历史数据，1年来最佳的水平是12％，所以目的定为12％确定目标值④利用3－负向指标分解法负向指标分解法：最为常用的量化指标技术之一分析分解负向数据，得出分析成果后，判断正向目的值应该定多少例如，产品合格率作为考核目的目前统计出产品合格率为95％，那么将未达标的5％进行分析分解，研究其中的多种原因，假设发觉其中2％的百分比是应该能够经过努力改善的，则目的值应该拟定为95％＋2％＝97％确定目标值④负向分解法举例阐明：例如月绩效考核目的定为：工序终检返工率指标＝?%待拟定：1－拟定目前的水平。 取了2023年11，122023年1、2共四个月的平均值为：5％2－分析这个5％：按照不同原因拆分（这就是为何人力资源部不能代劳究竟的原因） 假设分析成果发觉：1％是工艺设计缺陷造成，2％是人为操作失误造成， 0.5％是设备缺陷造成，另外1.5%原因不明。3－定指标：考核工序应该将设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的有待验证，操作失误应该经过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率≤3％4－验证指标，定时修正指标3％能够用来考核，但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想措施排除那个0.5%, 假如那个1.5%全部都是本工序可控原因，而设备经过改良成功，

那么这个指标应该能够定多少呢？请思索。利用4－总目的分解法总目的分解法：最为常用的量化指标技术之一根据企业定的总目的分解例如企业要求实现总目的产品销售2个亿，那么销售个人指标应该按照总目的进行分解，满足2个亿的总目的假如企业要求总目的是总共降低成本10％，有关流程的降低成本数据就必须分解出来（按照成本的详细数额分解）如：采购成本降低8％，销售成本降低5％，生产成本降低12％ 质量成本降低6％，合计总和应该相当于总成本的10％确定目标值④利用5－外部数据导入法外部数据导入法：来自顾客、法规要求的数据作为考核目的外部数据导入一般是强制性的例如顾客要求成品出货的合格率目的为98％，那么作为绩效考核量化指标就是98％，或者高于98％，例如98.5%例如行业原则要求产品合格的多种参数原则假如作为绩效考核量化目的就必须不低于此原则如：耐折叠达成4万次、寿命50000小时、缩水率1％ 粘结强度达成350牛顿拉力/平方英寸确定目标值④利用6－假设推断求证法假设推断求证法：在没有参照或原则的前提下，能够经过一定的分析加上假设拟定目的值例如：假如企业期望总共降低成本10％， 则有关的多种成本指标能够先假设降低至少10％以上， 然后计算出详细的下降数额，分析其可能性，相互平衡。例如：假如要求按时出货98％ 则影响出货的各个环节都应该假设是98％，对吗？ 请阐明你的想法。确定目标值④利用权重分配隐藏着绩效考核的目的和优先性权重分配应该突出如下原则：体现项目的主要程度体现项目的难易程度成本效率质量为重心的导向改善要求导向与配分的分数呈正比淡旺季可能造成变化配权重⑤利用练习思索权重分配给如下的人力资源部门量化考核项目：招聘有效率内部人员流失率培训完毕率人工成本降低率绩效考核有效率请使用总权重100％的配分措施，各组自行配重，阐明原因。配权重⑤利用配权重的措施1－经验估算配分法：根据主观的经验进行权重分配主要的项目 如：销售额完毕率急需改善的项目 如：货款回收率经验也是一种原则而且这种原则能够使用在管理上关键是这种经验原则应该得到双方的共识，而且抱着验证的态度。配权重⑤利用配权重的措施2－排列分配法：利用表格排列对比出主要顺序，配给权重例如：设法拟定下列6个目的的顺序和权重： 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6合计 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6配权重⑤利用配权重的措施2－排列分配法：利用表格排列对比出主要顺序，配给权重例如：设法拟定下列6个目的的顺序和权重： 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6合计 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6配权重⑤利用配分措施配分措施：涉及分值与扣分规则配分应该根据权重；扣分规则应该经过验算能够操作，没有疑点；能够增长扣分阐明，使之清楚明确；扣分规则当中隐含着目的的弹性过高的弹性，会造成目的失去压力：例如人员流失率为目的4％，每增长0.1%,扣0.1分，配分10分。 这么的话，虽然人员流失达成14％，才扣了1分。配分⑥利用配分措施配分措施：范围值－设定80％－100％－120％范围分值百分比法－按照百分比配分扣分倒扣法－按次数扣除分数，直至扣完正负不同值法－达标得分值不不小于不达标扣分值配分⑥利用定位数据起源定位数据起源：关键是书面要求如下的主要原因数据采用自哪个部门的哪个统计数据由哪个部门的哪个岗位负责提供数据由谁确保精确性或验证经过要求数据起源，能够达成规范统计的管理目的能够拟定各个部门设置兼职的数据统计员负责提供绩效数据不能够验证的数据，最佳不用于量化绩效考核定位数据起源⑦利用拟定考核周期采用多种组合的考核周期：基层管理人员操作工人：月考核奖励 基层以上中层偏下： 月考核奖励＋季度考核奖励中层干部 月考核反馈＋季度考核奖励

中高层 季度考核反馈＋年度考核奖励高层 绩效薪资年底考核发放不论上面哪一层次，都能够采用合计叠加式的考核周期但是要求必须非常清楚。拟定考核周期⑧利用拟定考核周期采用多种组合的考核周期：基层管理人员操作工人：月考核奖励 基层以上中层偏下： 月考核奖励＋季度考核奖励中层干部 月考核反馈＋季度考核奖励

中高层 季度考核反馈＋年度考核奖励高层 绩效薪资年底考核发放不论上面哪一层次，都能够采用合计叠加式的考核周期但是要求必须非常清楚。拟定考核周期⑧利用绩效目的阐明书绩效目的阐明书等于将以上的8个环节的成果集合在一张表格内：涉及：该岗位的名称，被考核人名字，以及如下的8个内容：

制定绩效目的阐明书⑨鉴定考核项目拟定目的值配权重定义目的原则范围拟定计算公式配分定位数据起源拟定考核周期①③②④⑤⑥⑦⑧绩效量化9种技术性环节讲解完毕鉴定考核项目拟定目的值配权重定义目的原则范围拟定计算公式配分定位数据起源拟定考核周期制定绩效目的阐明书①③②④⑤⑥⑦⑧⑨绩效考核执行要点问题问题1：为何部门主管极难适应量化目的管理模式主要原因有两种请见背面的分别解释解读原因1：不习常用详细的措施和目的替代反复强调的要求，案例：某工厂的产品的主要配件5年来一直采购自供给商A，在工厂的部门经理睬议上，采购部经理抱怨：A供给的配件质量很差，几乎50％退货，另外50％要特采，他们也到我们厂面谈了几次，可是没成果，请大家帮忙想想该怎么办？（A厂是老板的关系户，长久合作，唯一的供给商，价格全球最低，“山寨厂。”）工程部经理立即接着说：“应该按照供给商产品的质量水平来选择供给商，在货比三家的基础上……”生产部经理说：“应该要供给商自己检讨质量差的原因，做好出门检验……”质量部经理说：“应该发个纠正措施报告给供给商，让他做原因分析和纠正措施 然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购……”销售部经理说：“应该让供给商严格培训他们的员工，做好自检，这么质量才会提升”信息部经理说：“应该多找两家供给商作为后备，一旦这家不行还有那家”老板说：“我们应该想措施帮助供给商做好质量。为何人家来了几次你们都没有把问题处理，你们应该检讨自己。”案例解读：从目的管理的角度来评价：全部的经理，都是将原来大家都懂得的要求重提一遍。：“应该……”而提要求的只能够是老板，所以除了老板说的那句，其别人说的都是废话！没有一种人提出详细的措施和目的，因为没有一种人有这么的思维习惯。这么的企业是需要目的管理的地方，也是很轻易“埋葬”目的管理的地方经理A说：“总是见供给商来，我们就不会去？ 明天派3个QC到供给商那里查统计，看操作，把他们怎样检验，怎样统计，用什么原则，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部统计下来，拿证据回来，再决定怎么做！采购部经理笑了一下：“根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有QC、检验、统计这些东西。经理A说：“好，那我们就给供给商2个月时间由质量部根据我们的检验原则和措施，制定书面原则和措施，变成指导图。再连检验表格也帮他们设计好。明天开始，每天派2个QC拿去供给商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，假如他们人手不够，这两个QC就驻供给商厂。我们每次下采购单，在供给商排产的第一天，我们就派一种技术员到供给商那里看着他的生产过程，盯紧质量，盯紧供给商的检验措施和统计使用。至少后来每次出货前，我们派个QC到供给商厂里做出货前检验，假如质量不行就不要送过来了，省得挥霍时间在送来送去的过程中。在供给商A质量改好前，IQC增长2－3个人，加紧特采后的挑选过程，不耽搁生产。老板您帮忙与供给商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。假如出现这么的人，目的管理就有希望：解读原因2：目的管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但措施不对，没有成果（等于没做）。 示意图必须完整的目的管理循环工作找到人去做事策划目标定目标明确目标结果验证修订目标过程监控目标分析评估1过程分析评估2效果分析评估3找到人去做事定目的定目的等待成果造成失败的目的管理推行模式这种方式，反应出高层与推行责任人对目的管理根本不懂、挥霍管理资源。处理成果结束、再来一次2－造成KPI量化目的管理失败的最关键要素：

筹划不足筹划不足涉及：筹划意识从上到下缺失；筹划的人不具有筹划能力；筹划的时间不足；试图用先尝试，不断修改替代筹划。筹划不完整；没有输出全套的运营和处理成果方案；筹划所需要的信息、数据分析不足；造成KPI目的管理失败的最关键要素：

筹划不足筹划不足造成出现多种无效的KPI目的：没有根据的KPI无中生有的KPI无从计算或评价的KPI存在多种原则的KPI无针对性的KPI……举不胜举，我们先来看看这5种。

无效的KPI分类展示第一类，没有根据的KPI纯粹是为了满足KPI管理的形式只是在感观上像KPI而且目的值都挺好看这种KPI的执行成果往往是：每月拿出计算成果，对着成果大家争相解释一番。管理上没有任何实质上的变化，问题依然继续存在。第二类，无中生有的KPI把任何事情加上度和率就成了KPIKPI的值大多数都挺好看这种KPI的执行成果往往是：每月计算不出有效成果或者成果计算出来，管理层并不认同这个成果更糟糕的是，大家觉得这么就叫做KPI目的管理了＝形式化。－形式上属于正确的KPI－而且理论上能够计算出成果－但实际上假如你要去计算，是行不通的－看上去详细明确，而且感觉挺好。第三类，实际上无法计算或无从评价的KPI这种KPI的执行成果往往是：每月你都会看到有关部门提交的成果这个成果是“估”出来的，而不是算出来的这个成果是无法验证的，所以你也不能证明成果是错误的管理层对KPI本身无异议，但不认同这种成果。－原来属于正确的KPI－也能够计算出成果－但因为存在多种原则－所以定多少都没有实际价值第四类，多种原则的KPI－最常见的无效KPI这种KPI的执行成果往往是：成果出来了，而且可能同一种目的算出了几种成果原因是，多种原则，多种算法，当然多种成果最终因为对成果的剧烈争议，造成考核无效管理层最终可能责备各部门主管没有责任心－原来属于正确的KPI－也能够计算出成果－但因为存在多种原则－所以定多少都没有实际价值第五类，多种原则的KPI－最常见的无效KPI这种KPI的执行成果往往是：成果出来了，而且可能同一种目的算出了几种成果原因是，多种原则，多种算法，当然多种成果最终因为对成果的剧烈争议，造成考核无效管理层最终可能责备各部门主管没有责任心－表面上看这个目的与管理目的针对－其实仔细思索发觉根本没有针对性第五类、无针对性的KPI例如： 用客户投诉率去评价顾客满意度 用培训完毕率去评价培训效果 用招聘及时率去评价招聘的效率这种KPI的执行成果往往是：总是能达标，或者非常接近达标，可是针正确管理问题没有明显改善。总结：筹划不足是造成目的管理失败的最主要原因。而且，每当所以失败时，负有筹划责任的人就用：“各部门配合不足，执行力不够，高层支持不够”这三句话来推搪。比较正确的说法应该是：：“我没有配合好各部门”：“因为缺乏完整的筹划，这本身就不具有可执行性”：“高层面对我弄出来的局面，不懂得该怎么支持”第十章KPI管理设计实践

一种工具，我们假如要用好它，必须先从本质上去了解它。什么是有效的KPI？至少，我们能够这么觉得：一种KPI假如是有效的，那么它应该是：有确实根据的存在于实际管理当中的能够科学简便地计算的能够赋予明确统一的原则的但是这还不足够…………

目前让我们揭开绩效考核的本质管理工具VS例行工序？追求绩效考核公平的成果造成了什么？什么是平衡杠杆作用管理工具和管理工序管理工具：只是用来对付我们需要调整、改善的问题；是问题决定了工具应该是什么样子；对付独特的问题，一定需要独特的工具；没有一种万能工具真是万能的；虽然有万能工具，也一般不太好用；只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不主要；能够问别人借，但必须是拿来处理一样的问题问题处理了，这个工具也就没用了新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。管理工序

VS无效的绩效管理管理工序：必须经过的一种操作过程完毕这个过程才干到下一种过程除非你刚刚接触，不然就变成例行公事你需要明白的只是作业指导书你做的成果，会有QC来检验不同的原则，产生不同的成果工序是不能随意更改的，要坚持执行无效的绩效管理：必须填的一份表格完毕这个表格才会拿到钱除非你刚刚接触，不然就变成每月的例行公事你需要明白的只是怎么填这份表格你做的成果，你的上司会检验自评和上司评分总是不同的绩效方案一旦定下来，就能长久使用相似程度100％管理工具的恶化过程与问题不搭配的工具会变成－形式化的一道工序无价值的工序就会变成－－－－工作障碍工作障碍会变成－－－－－效率杀手假如工具被误用能够－－－伤害员工最终这个工具变成－－－－员工杀手从工具到凶器追求绩效管理的公平，带来了什么？绩效管理存在这么的规律主观客观非量化KPI不公平公平两条被忽略的规律简单复杂易操作难操作假如规律继续延伸两条被忽略的规律简单复杂易操作难操作易成功易失败常见的绩效管理失败：许多管理不善的企业从没有任何绩效考核一步到位变成实施全方面绩效考核而且使用的是360度、平衡计分卡、全目的式KPI考核来实现公平、客观同步也从原来自由行走，目前走进了复杂的迷宫；原来自由行走还能走到目的地，可是进了迷宫就麻烦了；后来就有人在迷宫的墙上开始挖洞来通行，最终迷宫的墙不久就倒塌了。绩效目的管理的平衡杠杆作用追求平衡的绩效管理睬越走越聪明；追求公平的绩效管理睬走进死胡同：平衡才是最佳的管理状态但太多的人事主管在追求公平和员工满意绩效管理的结果应该是某种平衡而不是某种公平绩效目的杠杆平衡的对象一般绩效目的管理是为了把下面