工程管理提升计划

工程技术部2022年度管理提升计划工程技术部全体同事经过2021年一年的努力，已经完成了各项工作任务，但是随着公司发展和各种制度的完善。工程技术部的管理还存在不足，为了确保2022年项目顺利交工，此刻结合工程技术部的实际情况，制定如下部门管理提升计划：一、对制定的工程管理制度不断修改，建立符合集团管理模式的工程管理体系制度。我们工程部的管理制度基本组建完成。这些制度的建立都是根据以前的成功经验来完成的，在接下来的日子里，也就是2022年，我们部门将根据集团管理模式的工程管理体系制度。不断地完善和改进管理制度，以求把制度做到更完善。我部门将切实按照完善和改进后的部门管理制度做事，把部门的事情做好。二、加强工程部团队建设随着制度的建立和完善。现在我们工程技术部正在不断地壮大。新项目人员正在不断地储备中，我们部门成员都有一定的明确分工，确保各项工作和职责得到落实，无工作盲点。现阶段我们部门需要做的就是根据已有的工作制度和职责，把我们的工作做好，把我们的团队工作做好，把我们部门之间的联系协调好。加强员工责任心培养与教育，要各员工充分领会“公司事，无小事”的执行思路，充分调动员工积极性，各司其职，充分强调专业性。各专业工程师务必熟悉专业图纸、规范及公司流程制度，熟悉公司制度，及时反映现场存在问题并做好跟踪与反馈。三、加强工程进度管理。审查总包单位进度计划，检查总包进度方面的要求与公司是否一致核查总包单位对进度控制点的设置是否符合公司进度要求。审查总进度计划安排时应符合实际情况，从施工过程的连续性、紧凑性和均衡性出发。定期组织各方召开工程例会，以利各方及时了解工程进度及互通工程信息。监理单位和项目部专业工程师要认真做好施工记录，把各分项工作的完成情况与里程碑、一级节点、二级节点相互对照，若经审查到期不能完成而无充分理由的，将视情节予以适当经济处罚并及时上报追赶措施并详细标注机械、人员配置，确保计划按时完成。四、严格质量管理，确保工程质量合格率达100%，杜绝重大质量事故发生根据合同条款和公司质量管理要求，以及现行国家和地方有关规范规程、规定。确定质量管理目标和方法，细化质量检查方法，复核技术质量交底和施工过程，坚持样板引路，先确认再大面积施工的方法。在日常工作中，经常复盘项目存在的实际问题，把质量问题降到最低程度。加强关键部位、关键工序的控制，提高作业层操作水平，通过每天巡检，每周周检，月度综合检查等方式对项目进行检查，对查出的问题及时下发整改通知单，并进行追踪复查并将检查出的各项问题进行统计分析，使预控措施到位，质量通病减少。五、加强安全风险与文明施工控制措施以工程质量治理为主线，以建筑施工安全为底线，夯实工程质量安全监管基础。充分认识安全生产和文明施工工作的极端重要性，牢固树立“安全、质量无事故，文明施工无违规”工作目标。落实项目部各管理人员安全生产和文明施工工作责任，深化隐患排查治理，确保全年项目安全质量无事故，文明施工无违规。在工作中坚决克服麻痹大意和松懈思想，坚持长期抓、经常抓，真正把安全生产、工程质量和文明施工工作落到实处，以“公司管理制度”为模板，通过开展技术资料培训、学习，现场安全、文明施工检查等活动，全面提高项目部员工、施工队伍负责人的安全认识，强化安全管控意识，树立“质量为本，安全第一”的施工理念，解决当前施工管理过程中存在的具体安全问题；同时进一步提升项目部安全管控水平，确保项目部的安全管理体系有效、顺畅运行。六、加强部门内设计管理加强工程设计管理，抓住项目建设关键环节，强化各专业设计衔接，提升设计质量，保持设计思想的连贯和一致性，保证设计的针对性、全面性、完善性及对项目实施目标理解的透彻性，参与设计方案的比选工作，促进优化设计。组织论证、协调、汇报会。积极主动与设计单位进行技术磋商，增强专业技术人才审方案、控方案能力，同时做好各部门协调与沟通，确保方案的准确性，尽量不做返工。相关工程管理人员及时对接工程技术部，并对方案阶段信息做到了解详实，并及时提出意见。配合设计进度，提供基础性资料。根据公司年度、周期建设计划，组织编制项目设计计划，定期汇总统计工程项目设计工作和项目变更情况，上报公司。做好设计管理档案工作。工程技术部门的工作是一个庞大而系统的管理工作，存在各种各样的组织管理流程，正是如此，要求部门各人员能够按照部门目标严于律己，严格按照公司制度执行，确保公司目标顺利达成。各部门2022年度管理提升计划1、运营管理中心：完善集团制度和流程，为公司健康运行提供保障；推进运营管控标准化建设；建立三级计划管控体系，加强计划监控与考核力度；完善集团信息化体系，整合三大信息系统；加强档案管理和资产管理信息化建设。2、营销管理中心：加强集团品牌标准化应用，资源共享，多项目联动，扩大集团品牌的宣传效应；加强营销中心的后台服务体系；建立对专业代理公司和顾问公司的标准化管理模式；强化前策和市场研究功能。3、经营拓展中心：围绕公司各项目销售节点，完成项目总平、单体方案、工程证、施工证、及预售证的办理；4、工程管理中心：对制定的工程管理制度不断修改，建立符合集团管理模式的工程管理体系制度；加强工程进度管理，督促协助项目部全面完成集团下发的一级工程节点计划；建立施工工艺标准化制度，减少质量通病；严格质量管理，确保工程质量合格率达100%，杜绝重大质量事故发生；做好现场安全文明施工管理，杜绝人身伤亡事故发生；推行质量验收台帐制度，提高各级工程管理人员的责任心；做好维修管理工作，确保工作月度维修单维修率达95%。5、设计管理中心：编制标准化工作计划及考核标准，组织标准化相关培训；强化项目群例会制度，将计划编制和执行制度化；乙方管理制度化；方案评审签批流程和施工图审图流程制度化；建立部门内各项目群绩效深度细化考核管理制度。6、招标合约中心：推进集团战略集中采购工作；加强招标管理信息化建设，建立信息化管理平台（明源系统）；建立样板库，规范样板管理；规范合同及资料管理，招标工作完成后及时归档完整资料；推进供方管理，扩大供方资源，强化供方评估工作；强化招标策划能力。7、成本管理中心：修订与完善土地版、执行版目标成本模板；根据集团的产品，分析整理产品部件，测算部件造价；建立价格信息库，细化各项目的经济指标；优化细化《土地投资成本费用估算经济指标》，收集整理集团将入驻开发区域的开发费用及工程费用信息。8、财务管理中心：8.1组织完成集团年度全面预算工作，制定并完善年度预算管理制度；根据集团要求，完成融资授信与提款；根据销售与工程进度，完成年度回款目标；根据集团发展需要，落实税务筹划与处理目标；完成信息化与财务制度建设。9、风险控制中心：9.1完善《风险管控部内部标准化工作指引》；完善异地工程审计工作制度；完善结算审核标准化流程，进一步提高准确性，提高审核效率；控制无效成本产生，提升公司运营效率；10、人力行政中心：10.1强化推行高层计划考核及全员绩效管理：在集团范围内继续强化推行高管计划考核以及员工绩效考核机制；通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，帮助员工提高绩效水平，进而促进组织绩效的提升，最终确保公司经营目标的达成；通过将部门关键行动计划及目标分解到月度，并及时检视，提高员工与部门的工作目标的一致性和结果达成标准的一致性。促使绩效工资、奖金与绩效表现形成正比，使岗位价值发挥更大化。招聘：对集团各职位说明书进行修订及完善，与实际用人要求切合；推行面试官执证面试；保证全年招聘达成率＞85%，月度招聘及时率＞80%，招聘合格率＞85%。建立人才后备梯队，并建立全员职业发展规划：在人