战略管理课件及案例选编-06 第六章 公司战略选择

第六章公司战略选择（战略态势的选择）1

企业战略按其影响的范围及内容可分为：公司战略、经营单位战略和职能战略。

公司战略要解决的问题是确定企业的整个经营范围和各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配。总的说来，公司战略可以分为四种类型：稳定发展战略、（发展）增长战略、防御战略、混合战略。2根据对美国《财富》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略：54.4%；混合战略：28.7%。稳定发展战略：9.2%；防御战略：7.5%；3

§6.1稳定发展战略一、概念及特征1、概念：稳定发展战略是指在企业内外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。2、特征：（1）企业满足于它过去的效益。（2）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。（3）公司的产品和服务与过去基本相同。

4稳定发展战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。5二、稳定发展战略的适用性

1、外部环境（1）宏观经济和行业经济总体保持总量不变或低速增长。（2）产业技术成熟、技术更新速度较慢。（3）消费者需求偏好变动不大。（4）产品的生命周期处于成熟期。（5）竞争格局相对稳定。2、企业内部环境（1）企业无多余资源。（2）企业目前经营比较成功。6三、利弊分析1、可能会丧失外部环境提供的快速发展的机会。2、可能会导致管理者墨守成规，不利于创新。四、类型1．无变化战略（NoChangeStrategy）

是一种没有战略的战略，过去经营相当成功，内外环境无重大变化，不存在重大经营问题。2．维持利润战略（ProfitStrategy）

在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。如美国铁路业二十世纪60年代减少维修、保养，70年代状况恶化。73．暂停战略（PauseStrategy）

快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。4．谨慎实施战略（Proceed—With—Caution—Strategy）

某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。8§6.2发展战略（增长战略）一、概念和特征1、概念：

发展（增长）战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。92、特征（书上134页）（1）公司比产品销售市场发展得快。（2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。（3）公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。（4）公司总是获得高于行业平均水平的利润率。（5）公司试图通过创新和创造新的需求使外界环境适应自己。10二、优、缺点分析1、优点：（1）企业可以通过发展快速地扩大自身的价值。（2）企业可以通过不断创新创造更高的效率。（3）企业能够保持自己的竞争力。2、缺点：（1）过快发展，可能破坏企业资源平衡。（2）过快发展，可能降低企业综合素质，出现内部危机和混乱。（3）过快发展，可能使企业忽视产品和服务质量。11三、发展战略的类型（一）集中生产单一产品或服务的战略

指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。1、主要有三种形式：市场渗透战略市场开发战略产品开发战略

现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新12

2、实施该战略必须确定企业过去的销售额、利润下降的原因：（1）产品线缺口（2）分配缺口（3）利用缺口（4）竞争缺口3、对该战略的评述：

风险比较大，如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业会遇到很大麻烦。13（二）一体化战略

一体化战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。包括：前向一体化、后向一体化、横向一体化向一体化。一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。14原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化151、纵向一体化战略（书上第137页）

这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向一体化、后向一体化战略案例：张家港东海粮油公司（1）前向一体化战略企业对自己的产品做深加工或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。（2）后向一体化战略企业供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。16（3）纵向一体化战略的优点（书上第137页）

可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。（A—F）（4）纵向一体化战略的缺点

有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，不利于创新。（A—D）172、横向一体化战略

是指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。

采取横向一体化战略的企业所获得的优势表现为：

（1）可获得规模经济。

通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经济性明显的产业中可以使企业获取充分的规模经济，从而大幅降低成本，取得更大的竞争优势。

（2）可以减少竞争对手，扩大市场份额。

由于收购同类企业，可以减少竞争对手的数量，同时可以扩大自己的市场份额，增强企业在未来市场中的竞争优势。

18采取横向一体化战略的弱点有：

（1）易产生管理问题。

收购一家企业往往涉及到收购者与被收购者之间在管理上的协调问题。而这一点在采取国际一体化收购的企业上更为显现，由于文化上的差异，处理好与被收购者的管理协调已经成为收购后的最艰巨而长期的工作。此外还涉及公司规模扩大之后造成的管理层次过多、管理效率降低等问题。

（2）易受到政府相关部门的反垄断调查。

（3）易受到其他相关企业的联手抗衡。

193、一体化战略与核心能力的关系

一体化战略使企业在产业中实现深度和广度的扩展。实行一体化战略的企业不仅要有充足的可调配资金，自我发展的强烈愿望，还要具有管理方面的优秀能力，这样才能使相关企业的整合，上、下游企业的协同管理得以顺畅。

横向一体化可使企业的核心能力得以加强。因为兼并同类企业的目的之一即是获得自己所缺乏的各种资源。不论是生产能力的增加，营销体系的完善，研发能力的提高都对企业原有的核心能力起到加强作用。

20思考一下，实施横向一体化增长战略是否都能取得成功？

不一定。主要考虑的问题有：是否有必要一定要做横向一体化增长战略；实施的条件是否具备、是否成熟；实施的大环境是否具备；实施的可行性分析是否做到位；实施后的收益分析是否确切；实施后可以带来哪些财务协力优势等等。

实施兼并后不成功的企业也有许多，韩国大宇集团的没落就是过于快速地发展规模，过于不切实际的实施兼并，结果导致自身的瘫痪。

21（三）多样化（多角化）增长战略

多样化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。

小野丰广《日本企业战略和结构》：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。高尔特《美国产业的多角化经营和一体化》：多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。

222．多样化增长战略的类型（1）相关多样化战略

如宝洁公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是与日用消费品市场相关的。·指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。战略匹配包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，分享共同的销售力量，共同使用一个知名商标，合并相似的价值链活动以获得更低的成本等等。使相关多样化充满吸引力的是将战略匹配关系转变为竞争优势的机会。23

相关多样化所具有的优势如下：

（a）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，以降低成本；

（b）在新的经营业务中借用公司品牌的声誉；

（c）可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营；

（d）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。24相关多样化的风险在于：

通过兼并方式实施相关多样化时会遇到不同管理文化整合的大量工作；通过内部新生方式实施相关多样化会对原有的优势项目造成人才的流失或有较高的学习成本等等。25·(2)非相关多样化（复合多样化）战略

即企业新发展的业务与原有的产品或服务、技术或市场业务之间没有直接或间接的联系和任何战略上的适应性。

非相关多样化战略涉及多样化进入有着确定和有吸引力的任何行业和业务。这项战略的着眼点是未来利润的增长，也有的企业把非相关多样化战略作为退出衰退产业或改变企业目前对某一项业务过于依赖状况的途径。

26非相关多样化战略优点A.可以分散经营风险。B.产生协同效应。C.企业可