绩效管理制度方案

绩效考核 [键入文字] 7/13/2017

绩效管理制度方案（试行版）

第一节 绩效管理原则概述

一、公开的原则：考核过程公开化、制度化；

二、客观性原则：考核人对被考核人的意见和评判有据可循，

这些意见和评判的依据包括：可量化的指标、观察到的行为和合乎

逻辑的结果；

三、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，

同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做

出合理解释和及时修正；

四、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，

不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代

替其整体绩效；

五、适用范围：公司所有正式员工，试用期员工暂不进入考核

范围。

第二节 绩效管理的组织机构设置和工作职责

一、绩效考核组织机构设为绩效考核领导小组、绩效考核执行

小组。

二、

绩效考核领导小组：总经理任组长，成员由副总经理、人

力资源部经理组成，承担以下职责：

1

/

20

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1、

宣布启动新一轮绩效周期并领导、监督绩效考核工作

重大节点；

2、

组织制定绩效管理的原则、方针和政策；

3、

组织讨论确定指标体系架构并适时组织修正公司考核

体系；

4、

审批高管人员的绩效考核申诉；

5、

讨论确定绩效考核过程中特殊情况的处理办法。

三、绩效考核执行小组：分管行政副总经理任组长；分管人资

副总经理、总工程师任副组长，成员由各部门经理组成，承担以下

职责：

1、

根据领导小组安排的时间节点，确定当期绩效考核的

具体时间；

2、

为各部门提供绩效管理和绩效考核工作的培训与指导；

3、

协调绩效考核工作，对各部门绩效管理过程进行监督

与检查；

4、

负责绩效周期内考核数据收集工作及保证绩效沟通工

作质量；

5、

对绩效管理过程中出现的不规范行为进行纠正、指导；

6、

建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、

岗位调整等的依据；

2

/

20

岗位序列

考核指标构成

考核周

期

考核指标权

重

副总经理

出勤率

季度

20%

3

/

20

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7、

审批绩效考核结果，审核绩效工资发放工作。

注：考核小组长设办公室在人力资源部。

四、数据归口提供部门主要承担以下职责：

数据归口提供部门包括但不限于：综合部、人力资源部、财务

部、工程部、客服部。

1、

综合部负责提供各部门考勤记录统计；

2、

人力资源部负责收集每周周例会部门《工作效率表》及《会

议记录表》，统计各部门每周工作计划及完成情况，形成季

度/半年/年度《绩效考核数据汇总表》及相关附件资料发高

层及有关部门。

3、

客服部负责提供工作计划完成中所需的客户满意度及投诉等

数据；

4、

工程管理部负责提供工作计划完成中所需的相关管理数据；

注：各部门数据均提交至人力资源部统一备档。

第三节 绩效考核周期及指标

各岗位序列考核指标构成及考核周期：

所有人员的考核周期为季度。

本单位季度工作计划目标完成情况

40%

领导与沟通能力

20%

判断与决策能力

15%

工作态度与质量

5%

部门经理/

副经理

出勤率

季度

20%

本部门季度工作计划目标完成情况

40%

领导与沟通能力

20%

判断与决策能力

15%

工作态度与质量

5%

一般员工

出勤率

季度

20%

本岗位季度工作计划目标完成情况

40%

沟通能力与执行力

35%

工作态度与质量

5%

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考核指标说明：

一、出勤率

1、当月无缺勤无迟到早退得满分

20

分；

2、当月无缺勤但有因故迟到早退共

1

次得

19

分；

4

/

20

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3、缺勤现象较少（1

天含

1

天以内）或迟到早退共

2

次得

18

分；

4、偶尔缺勤（2

天）或无故迟到早退共

3

次得

17

分；

5、经常有缺勤(3

天以上含

3

天）或无故迟到早退

4

次以上得

16

分；

6、请假但未按时到综合部销假者，按照缺勤情况处理；

7、季度出勤得分为所含每月得分的平均值；

8、如有整月请假情况，则不发当月绩效工资，亦不计入绩效

考核中。

注：国家法定享有公休假天数可酌情抵扣缺勤天数。

二、被考核对象的工作计划目标及完成情况

1、员工/部门自评：季度结束后，下季度开始三个工作日内，

被考核人填写《绩效考核总结表》从工作计划完成情况（部门

负责人需对本部门考核周期内的各项工作内容进行总结分析，

需有相关具体数据进行支持）、执行力及沟通能力、工作态度

与质量等方面进行自我评价，递交给上级主管领导审核评分，

并报备至人力资源部；（如此项自评未提交书面总结，则此项

考核不计分）

2、工作计划目标完成得分=完成任务数/计划总数*考核权重分

值。部门负责人于每月

3

日之前将上月工作计划任务数及工作

计划完成数清单报至人力资源部备档，报至主管副总审批；

5

/

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3、如遇到非本部门原因所造成的延误可由部门经理形成书面

情况说明和建议处理的意见，递交分管副总审批决定是否实行

绩效扣分。

三、领导能力与沟通能力（仅限部门经理以上的管理人员）

1、有突出的领导力、影响力和沟通能力，在工作中能够提出

前瞻性意见并合理实施工作计划者得

20

分；

2、领导力、影响力和沟通能力能够胜任工作需要，能按照计

划完成工作任务者得

19

分；

3、领导力、影响力和沟通能力稍嫌欠缺，基本能按照计划完

成工作任务，无明显过失者者得

18

分；

4、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，主要方面有明显过

失者，但能主动寻找解决办法，态度积极端正，努力学习提高

者得

17

分；

5、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，主要方面有明显过

失者，且态度敷衍了事，不虚心学习者得

16

分。

四、判断与决策能力（仅限部门经理以上的管理人员）

1、具有很好的分析能力，善于确定决策时机，提出可行性方

案，合理权衡间，优化选择，对出现的问题提出最有效的解决

方案并加以实施者得

15

分；

2、具有一定的分析能力，善于确定决策时机，提出可行性方

案，但在权衡选择时偶有失当，大多数日常事务处理得当者得

14

分；

6

/

20

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3、缺乏分析力，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，

常求助于其他帮助者得

13

分；

4、缺乏分析力，遇事优柔寡断，缺乏主见，但能主动寻找解

决办法，态度积极端正，努力学习提高者得

12

分；

5、缺乏分析力，遇事优柔寡断，缺乏主见，且态度敷衍了事，

不虚心学习者得

11

分。

五、沟通能力与执行力（适用于普通员工）

1、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，总能

完成目标者得

35

分；

2、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，少量

达不成目标，但能先主动寻找解决办法，并从自身找原因者得

34

分；

3、能够基本执行直接领导下达的工作任务，一旦达不成目标

会找客观原因去辩护者得

30-33

分；

4、按直接领导的指示，但敷衍了事者得

25-29

分；

六、工作态度与质量

为避免绩效考核指标体系的“盲区”，可因公司经营重心变化

而变更，以体现阶段性工作要求。

1、管理人员

1

考核周期工作计划制定完整，目标计划任务合理，且无遗漏

项；日常工作均严格按照公司制度、流程；与其他部门配合

流畅得

5

分；

7

/

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2

考核周期工作计划制定较为完整，目标计划任务较为合理，

有遗漏

1-2

项一般项或

1

项重要项；日常工作基本能够按照

公司制度、流程；与其他部门配合基本流畅得

4

分；

⑶考核周期工作计划有明显遗漏

3-4

项一般项或

2

项重要项；

目标计划任务稍欠合理；日常工作因未按照公司制度、流程而

给公司造成可弥补过失的；与其他部门配合偶有相互推诿，推

卸责任的得

2-3

分；

⑷考核周期工作计划有明显遗漏

5-6

项一般项或

3

项重要项；

目标计划多处不合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给

公司造成严重损失的；与其他部门配合有障碍，相互推诿，推

卸责任的得

0-1

分。

2、普通员工

⑴能够主动配合并提前完成工作计划各项目标，并能够严格按

照公司制度、流程；并积极配合其他部门的工作得

5

分；

⑵基本能够完成工作计划各项目标，未完成

1-2

项一般项或

1

项重要项；日常工作基本能够按照公司制度、流程；与其他部门配

合基本流畅得

4

分；

⑶未完成工作计划

3-4

项一般项或

2

项重要项；日常工作因未

按照公司制度、流程而给公司造成可弥补过失的；与其他部门配合

偶有相互推诿，推卸责任的得

2-3

分；

8

/

20

被考核者

考核者

审核（审议）

者

批准者

副总经理

总经理

总经理

部门经理

副总经理

总经理

部门副经理及

以下员工

部门经理

副总经理

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⑷未完成

5-6

项一般项或

3

项重要项；目标计划多处不合理；

日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成严重损失的；与其

他部门配合有障碍，相互推诿，推卸责任的得

0-1

分。

第四节 考核层级关系

绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直

接上级考核，间接上级审核”的原则。

第五节 绩效考核实施

一、考核前培训及动员

1、培训：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关规定，熟悉

考核的各个环节要求，准确把握考核标准，掌握考核方法，解决考

核过程中常见的问题。

9

/

20

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2、动员：人力资源部视情况开展绩效动员，阐释阶段性考核

的主要目的、注意事项等。

二、评分

1、绩效考核采取被考核人自评，提交直接上级评分的原则；

2、⑴考核合格线为

85

分，低于此分数，接受绩效处罚，处罚

分数为低于

85

分分值的两倍，如某员工绩效考核得分为

80

分，

则最后实际得分为：85-（85-80）*2=75

分；

⑵考核优秀线为

90

分，超过此分数（不含

90

分）才享有

加分奖励的权利，享受奖励的分数为超出分值*2，如某员工绩效

考核得分为

95

分，则最后实际得分为：90+（95-90）*2=100

分；

⑶85-90

分之间的分数不做任何奖励与处罚。

3、以上评分细则适用于年度总分。

三、评分办法

各评分单位应本着公平、客观、公正的原则，根据实际工作情

况实事求是打分，严禁打人情分，如经审核发现未按照实际情况评

分，则对评分者视情况给予

2-5

分的处罚。

四、考核结果审查汇总

1、人力资源部汇总各部门考核结果；

2、人力资源部审核通过后填写《绩效考核结果统计表》，报

分管副总负责审核，提交总经理审批；

10

/

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3、人力资源部将总经理审批后绩效考核数据通知财务进行绩

效工资发放。

五、考核结果反馈

直接上级与下属进行绩效结果的反馈，必要时启动绩效辅导

工作；如员工对绩效结果持异议，可提起绩效申诉。

六、绩效辅导

1、直接上级应定期检查员工绩效指标的完成情况，对分值在

80

分以下的员工，直接上级和员工一起分析问题，寻找绩

效改善对策。

2、

保持过程沟通，在考核期间，直接上级与员工应及时的沟

通，找出工作中存在的问题和困难，并协调解决。

第六节 绩效结果的应用

一、应用

年终由人力资源部把每年四次考核结果汇总并存档，作为该员

工职务升迁、薪酬分配、岗位调动的依据。

（1）、员工岗位职务提升、中层干部任免、升迁及先进个人评

选，以年终综合考核排名为主要依据。原则上连续两年年终综合考

核得分排名前三名的员工，列为提拔使用中层管理干部的后备人选；

年终综合考核优秀者，作为公司评优推先的后备人选。

（2）、绩效工资按照分数占百分比例计算，如，月工资

3000，按

20%的比例算一年的绩效工资是

7200。如果该员工实际绩

效考核分数为

95

分，则奖励后的分数为：90+5*2=100

分，那么当

11

/

20

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年的绩效工资则

100%发放；如该员工的考核分数为

98

分，奖励后

分数为：90+8*2=106，那么当年的绩效工资就是

7200*106%=7632

元；

如员工考核分数为

80

分，则实际得分为

85-5*2=75

分，那么当年绩

效工资为：7200*75%=5400

元。

（3）、年底评选先进工作者依据绩效排名及员工平时工作表现

评定。

（4）、凡考核低于

75

分者自动进入考察期，第一次低于

75

分，

由部门经理和人力资源部经理与其进行诫勉谈话；如连续两次绩效

考核低于

75

分者则劝退或者解除劳动合同。

二、绩效结果公示

1、单位的绩效考核结果在考核完成三个工作日内公示；

2、部门、员工绩效考核结果在各单位绩效考核结果公布后两个

工作日内由总经理签字提交；

3、各部门在提交绩效结果两个工作日内，部门经理自行组织内

部绩效谈话，明确各部门及员工考核结果，需要员工改进的方面并

帮助其寻找改进的方法。

4、每次考核工作结束后，各项考核表及考核结果由人力资源部

封存，专人保管，以备年终汇总。

三、绩效申诉

为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申

诉机制。

12

/

20

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1、在绩效考核过程中，如认为受不公平对待或对考核结果感到

不满意，有权在考核期间或考核结束

2

天内直接向人力资源

部申诉。

2、绩效申诉结果审批：

员工：副总经理 部门经理及以上：总经理；

3、申诉流程：

被考人如果对考评结果不清楚或有异议，可书面提交相关报告

至人力资源部，人力资源部受理后，应在三个工作日内作出受理答

复。受理过程中，受理部门要凭客观事实依据，对整件事情做详细

了解、调查，并与员工进行沟通，以免造成处事不公引起员工情绪

问题。

申诉内容包括申诉人、所在部门、申诉事项、申诉理由、申诉

日期。

受理人要记录申诉人的相关情况，此外还要记录事件结束日期、

受理人姓名、领导意见。

四、绩效考核管理流程

13

/

20

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公司领导 人力资源部 相关部门 被考核者

企业关键考

核目标

个人工作计划

完成情况总结

持续指导和检查

进行考核或

评价

填写考核成绩

与意见

直接沟通或

面谈

绩效考核

汇 报

成绩汇总

完成考核

成绩公示

实施奖励或

薪酬调整

五、奖惩实施细则征求意见稿

奖励机制的范畴（此奖励机制以年度为评选周期）

一、全勤奖（要求：全年无缺勤天数。）年度绩效考核总分数

每月奖励1分，一年共计12分。

二、合理化建议奖：

1.文化建设方面（要求：对强化全员素养教育有提高的建议或

在国家、省、市级刊物以公司、个人名义发表文章。）

14

/

20

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2.创新建设方面（要求：关于推进制度、观念创新、技术创新、

管理创新和工作创新的建议；全程、全方位建立监督约束机制的建

议。）

3.人力资源方面（要求：关于优化劳动力组合，规避用工风险，

提高工作效率的措施和建议。）

4.后勤管理方面（要求：关于车辆、接待，采购，维修的合理

化建议）。

5.工程项目方面（要求：优化设计方案；降低投资成本；应用

“四新”成果，提高投资效益；主动发挥潜力，规避潜在风险，推

动技术创新，工作成效明显。）

评分标准：

合理化建议奖励按对公司经营的影响、技术水平含量、经济效

益进行综合评定，对一般性建议分为五级：

1、A

级10分：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，经

济效益高。

2、B

级8分：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投

入少，见效快。

3、C

级6分：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可

操作性强。

4、D

级4分：对现有正常管理或经营有所改善，作用和效益较

小。

15

/

20

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5、E

级2分：建议内容有创新，出发点较好，但不具可操作性。

三、优秀员工奖

要求：有道德品质，有业务能力，团结同事，有较好的组织协

调沟通能力。年终绩效考核分数作为评选的重要依据，评选人数为

每个部门员工总人数的30%，保证每个部门至少1人，奖励1000-2000

元/人。

四、团体突出贡献奖

要求：有较高的团队精神与集体荣誉感，对公司发展或重大事

件有突出贡献的团队。根据其对公司贡献大小奖励团队500-5000元

现金，对团队负责人给予200-2000元现金奖励，并对于团队中贡献

突出的个人，对其奖励年终绩效考核加分1-3分。

五、全年安全奖

要求：所负责范围全年无重大安全事故（含：项目施工安全、车辆

管理安全、财务资金安全等。）奖励安全奖团队200-1000元现金。

奖励方式

1、精神奖励：公司大会表彰；颁发荣誉证书等。

2、物质奖励：现金奖励或年终绩效考核加分（两种奖励方式任

选其一）。

备注：具体奖励方式与金额由评审委员会讨论决定。

奖项不受理范围（主要针对合理化建议奖）

16

/

20

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以下建议不在奖励的受理范围：

1、公认的事实或正在改善的；

2、已被采用过或前已有的重复建议；

3、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）；

4、无具体实施方案的建议。

员工处罚制度

一、处罚方式：

（1）

通报批评；

（2）

诫勉谈话；

（3）

减薪；

（4）

扣除年终绩效考核分数；

（5）

留用察看；

（6）

责令辞职或辞退；

二、处罚事项分类：

1、

严重性处罚：（适用于处罚方式中的3-6款）

（1）、

故意造成重大过失，造成重大损失；

（2）、

损失/遗失公司重要物品、设备；

（3）、

违抗命令或威胁侮辱上级领导；

（4）、

包庇职员舞弊，弄虚作假；

（5）、

泄露公司机密；

（6）、

品行不正，有损公司名誉；

（7）、

没有及时阻止危害公司事件，任其发生；

17

/

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（8）、

在公司内打架，从事不良活动。

（9）、造谣滋事。

2、一般性处罚：（适用于处罚方式中的1-5款）

（1）、

玩忽职守或督导不力而发生损失；

（2）、

未经许可擅自使用权限外之物品、设备；

（3）、

工作不力，屡劝不听者；

（4）、

服务态度恶劣，