人力资源管理第六章

第六章绩效管理你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明管理人员最不愿意做的工作:第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩.为什么员工表现不尽人意？？？？工作量太大时间管理太差能力不够不愿意做课程目的全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节—目标设定、绩效评估等。课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。目录第一节绩效管理概述第二节绩效管理过程第三节绩效考核方法第四节绩效考核指标的制定第一节绩效管理概述一、什么是绩效？态度业绩行为结果能力一、绩效绩效是多因的吗？绩效是多维的吗？绩效是动态的吗？二、绩效考核与绩效管理绩效考核：是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国——考核；英美——考绩；法国——鉴定；日本——勤务评定；港台——绩效评估，绩效考评二、绩效考核与绩效管理绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工工作活动与工作产出与组织保持一致，进行保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效考核与绩效管理的比较结论1、绩效考核只是绩效管理过程中一个环节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制订等一系列环节.2.绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断．３、成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑４、有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。案例分析—罗云与老马某航空食品公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云在该公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？第二节绩效管理过程绩效计划绩效考核绩效反馈结果运用绩效跟进绩效管理过程示意图阶段一：绩效计划主要内容绩效合同考核内容考核指标考核标准考核周期考核类型考核者结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人绩效合同绩效合同设计流程（课外知识）考核的内容主要内容工作态度工作能力工作业绩销售代表的绩效考核表考核指标（QQTC模型）成本时间质量数量绩效指标与指标标准有效绩效指标和标准的特征：(SMART原则）（1）标准是明确具体(specific)；（2）指标是可衡量的(measurable)（3）指标是可达成的(attainable)（4）指标是相关的(relevant)（5）明确规定具体的完成时间（time-based)（6）指标是经过协商而制定的；标准是双方同意

(7）指标是基于工作而非基于工作者的；

(8）指标是可以改变的绩效考核指标与标准样例测验：1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元绩效指标收到其他部门的人力资源需求持，能够迅速的招聘到合适的人员。员工的招聘成本比较低不能量化的或量化的成本比较高的指标怎么做？标准是双方同意绩效指标淡季和旺季的糖酒销售人员的绩效标准哈尔滨和海南的空调销售人员的绩效标准

考核指标的权重分配权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。绩效考核周期销售部经理的考核周期应该多长时间合适？仓储部主管的考核周期应多长时间合适？仓储部检验员呢？2.绩效考核周期1职位的性质工作绩效易考核的工作绩效影响大的2指标的性质性质稳定的3标准的性质绩效标准的适度性员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。----较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。----这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。绩效考核的种类素质能力行动表现工作结果临近年底了，W公司销售部的李经理忙得焦头烂额。看着那张《年度销售统计表》直发悉。最后这一个季度销量下降得历害，一直找不到原因。连部门的销售销明星上个月都没有完成任务。这样下来，就别说超额了，连年初制定的目标都难达互。这时电话响了，是人力资源部那边催他们部门赶快把绩效考核结果报过去。放下电话，李经理就开始抱怨：“这不是越忙越添乱吗？搞什么绩效管理啊，填这么多表格，得花多少时间，我们哪还有精力去抓市场啊。销量可怎么上得？怨归怨，工作还得做。李经理从文件夹里找到员工考核表，这是年初发的。李经理连看没看过。他转发给部门里每位员工，要求他们尽快完成自评工作。他自己则根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有的员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的事，时间过去那么久了，很多都记不清了。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。很快大家就把表格填写好。去人力资源部交表时，李经理和他们开了个玩笑，”下次别整得这么复杂，浪费时间，没啥用。阶段二：绩效跟进阶段

1、绩效沟通的目的1通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整；2满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求3满足管理人员绩效控制的信息需求。2、绩效沟通的内容（1）工作的进展情况？（2）工作目标及绩效标准的执行情况？（3）工作中的问题及解决与处理情况？（4）工作中的经验及借鉴与学习情况？（5）工作环境及条件的变化与调整情况？（6）管理人员对工作及员工的支持情况等？

为什么要有效沟通？你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%如何进行绩效沟通？说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。阶段三：考核实施阶段获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统考核中的角色职责老板

人力资源经理

直线经理

企业员工 “主人”内部咨询师支持者推动者执行人考核中的角色职责阶段四：绩效反馈（1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。（2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。（3）告知奖惩情况及相关的人事决策。（4）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。经理：小王，有时间吗？员工：什么事啊，经理/经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事。员工：现在？要多长时间？经理：嗯…就一小会，我9点还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我信添麻烦，总要求我们这样那样的。员工：……经理：那我们就开始吧，我一直强调效率。于是员工在经理堆满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小王，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？员工：经理，今年的很多事情你都是知道的，我认为我自己还是做得不错的，年初安排到我手里的任务都完成了啊，另外我还帮助其他同事做了很多工作……经理：年初是年初，你也知道公司面的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很大啊！员工：可是你也没调整我们的目标啊！这时候，秘书直接走进来说：”经理，大家都在会议室里等你呢！“经理：好了好了，小王，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填得完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小张，他的基本工资比你低，工作却比你做得好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做得好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再谈。员工：可是经理，去年年底评估的时候你答应……经理不再理会员工，勿勿和秘书离开了办公室。如何进行绩效反馈？“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束如何进行绩效反馈？BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）STOP停！Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）绩效管理不单是为了解决考核问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式。爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天布若忍无可忍，向总经理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。

总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气，看来……他忽然有了主意。

“布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

布若很快从集市上回来说：“刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。”

“一车有多少袋，多少斤？”总经理问。

布若又跑去，回来后说有40袋。

“价格是多少？”布若再次跑到集市上。

总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。”

爱若很快从集市上回来了，汇报说：“到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带几个让经理看。这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。他想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。”

总经理看了一眼红了脸的布若，说“请这位农民进来。”

阶段五：结果运用阶段绩效结果的实际应用情况：使用目的

比例（%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住和解聘30.1人事研究17.2

第三节绩效考核方法KPI,360度考核,BSC,MBO(目标管理)这些更多的被实际运用.一、相对比较法二、量表法量表法的优缺点三、描述法－关键事件法关键事件法：考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。描述法的优缺点：四ＭＢＯ目标管理

ManagementbyObjectives制定组织目标。确定部门目标。讨论目标。制定个人目标绩效检查与评价绩效反馈目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related相关的T:Time-Bound时间限制的目标过程管理表MBO表二日期：五ＫＰＩ关键业绩指标（KPI）的定义和价值影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值

定义关键业绩指标对企业战略目标分解为可运作的指标的工具是对关键重点