【S建筑公司项目团队建设的现状、问题分析8900字（论文）】

S建筑公司项目团队建设的现状、问题与对策目录TOC\o"1-3"\h\u15555引言 I引言项目管理方式以其明确的目标导向和高效的实施效果，逐步在各个经济领域被采用。大型快递企业一般采取职能型组织架构，这种组织架构下实施项目管理，对项目管理团队的建设提出了更高的要求。如何在把握项目团队管理的理论原则基础上，结合企业的管理架构和特点，进行实践应用，发挥项目管理团队的统筹协调作用，完成管理目标，已经成为众多企业纷纷研究和实践的内容。系统阐述项目管理团队建设的基础理论，分析和研究项目管理团队建设与职能型组织架构之间的关系，剖析存在的问题，有助于在大型国有快递企业内更好地实施项目管理团队建设工作。项目管理团队在实施过程中积累的经验和示范效应，将对企业组织架构和管理制度完善起到积极地促进作用。一、相关概念（一）项目管理团队的基本概念项目管理团队是指为确保项目的有效、协调实施，按照共同目标建立的管理组织。它通常由项目经理和团队成员组成。项目管理团队的建设是指按照特定模式组织承担项目管理任务的团队成员，并进行协调，以实现预期项目目标的持续过程。项目管理团队的建设一般经历启动期、磨合期、标准化期、成熟期和解散期五个阶段，与项目的生命周期基本同步。项目管理团队的建设是项目经理和项目管理团队成员的共同责任。在团队建设过程中，要营造开放自信的氛围，使全体团队成员具有团结意识和使命感。实践证明，团队成员的社会化会促进团队建设，团队成员之间的相互理解越深，团队建设越好。项目经理将确保团队成员之间的沟通，并为团队成员之间的社交创造条件。团队成员还应主动创造条件，加强沟通和融合。（二）项目管理团队的行为准则为确保项目管理团队高效有序地运作，项目管理团队应遵循以下基本行动原则。实践证明，这些是项目成功的关键，即：1.坚持以客户为中心；2.全员明确的目标；3.不断加强引导和警示；4.建立公认的约束条件；5.养成相互沟通、召开有效会议的习惯；6.责任明确、分工明确、责任明确；；7.强化决策机制；8.完善问题处理机制；；9.及时有效地反馈信息；；10.注重工作流程重塑；11.加强学习，与时俱进，实现可持续发展。企业多项目管理，顾名思义就是研究企业多个项目的管理。一般是指能统筹企业全局的企业高层，可以同时管理企业的多个项目，从而实现企业战略和企业的综合目标。这一级别的项目管理通常被称为“企业多项目管理”。美国学者艾琳.P.托比认为，这种多项目管理是“通过有效、合理的措施来平衡团队的贡献，最终以可靠地、轻松地状态来协调好多个项目，最终达到实现多个项目的目标”，从而实现企业的战略目标。（三）项目管理团队的重要意义通过项目管理团队的建设，为企业创造良好的氛围和环境，使整个项目管理团队能够努力实现共同的项目目标。通过项目管理团队的建设，我们可以：第一，使团队成员建立明确的共同目标，提高团队成员之间的吸引力、魅力和战斗力；此外，有利于企业成员之间的合理分工与合作，使每个成员都能明确自己的定位、义务、权利和责任，同时了解自己与其他成员之间的关系；第二，提高成员之间的凝聚力，使团队成员积极、热情地为项目的成功贡献必要的时间和努力;有利于增强团队成员之间的信任感，促进成员之间的相互关心和相互认可;第三，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。二、S建筑公司项目团队建设的现状（一）S建筑公司简介及项目管理现状S建筑公司是一家具有房屋建筑工程总承包一级资质、基础及基础工程专业承包一级资质、钢结构工程专业承包一级资质的施工企业。S建筑公司现有工程公司9家，职工2715人，其中工程技术管理人员515人，职称414人，高中工程技术人员157人，持证职工877人。210套大型机械设备和车辆，5.3kW人均发电设备，形成了土方工程、大型桥梁、长大隧道、基础、高层建筑、市政建设、道路、港口码头、水利水电、大面积混凝土等机械化施工生产线。公司年生产能力24亿元。S建筑公司自成立以来，已建成200多个国家重点工程，特别是近90年来，承包工程合同额达到35.1亿元，建设产值达到33.9亿元，利税达到1.6亿元。中S建筑公司正在顺利完成各项工程质量保证工程项目，已获得相关部门的一致好评和社会认可。近十年来，S建筑公司共建国家质量工程3项，省部级质量工程29项，市级质量工程近130项。业务管理流程。第一，在原有业务领域，如具有重大战略意义的事项、在提高公司品牌影响力、创收、节约成本、改善管理等方面取得的突出成绩；第二，培育新产品和业务以扩大业务领域；第三，企业自行建设的项目有三种：一种为企业自行建设的项目；Obto项目；超大型租赁项目（设备投资超过2亿元）。根据项目性质，集团项目主要分为四类:项目管理流程。战略项目：主要指为实施公司重大战略而实施的事项，如公司重大基础设施流程建设（如ERP系统）；第二，管理优化项目:主要指需要进行的内部管理优化，如关键生产工具的改进、关键系统的优化、跨组织创业等；第三，需求型项目:主要指大客户战略合作产生的高层次需求，经需求管理专家团队评估确认，以项目形式进行。（二）S建筑公司项目管理团队建设的情况1.建立完善的团队管理体制。建立一个完善的团队管理体系，首先，一个有效的团队管理系统可以提高团队运作的效率和速度。这是团队的核心和基础，所谓团队管理制度也是团队管理的规则和规定。俗话说，“无规不成方圆”，一个高效的团队应该有严格的规则和较高的管理标准。表1绩效考核排名表绩效考核综合得分名次绩效考核级别1~6名AAA7~12名AA13~18名A19~24名BBB25~30名BB31~36名B2.设计了较为合理的绩效考核机制。绩效管理是一个非常重要的内容，使管理者能够全面、及时地了解基层员工的工作情况，更清楚地界定工作内容和目标。同时，也可以促进基层员工的自我意识和自我提升，使员工表现出色，创造优秀的基层团队。基层管理者应能及时发现和判断执行的有效性和无效性，迅速、准确、及时发现和判断员工的绩效，奖惩分明。绩效好，要及时奖励，物质奖励和精神奖励；绩效差，要合理处罚，甚至是岗位更换，以保持整个团队的活力不断变化。图1绩效管理系统实施流程3.区分领导者和团队的核心。基层管理者与基层员工直接沟通，基层员工的素质和能力往往很低。因此，对于基层管理者来说，创建高效基层团队最难的部分是如何进行良好的沟通。良好的沟通是基层管理的不可或缺的组成元素之一。任何企业的日常管理都离不开沟通，同时企业管理职能的有效实施离不开与员工的良好沟通。可见，沟通是现代企业管理的重要因素。一方面需要与中层管理者沟通，另一方面需要与基层员工沟通，确保基层员工真诚合作，共同努力，实现企业的共同愿景。企业基层管理者在组织结构上处于联系基层员工和中层管理者的地位，起着桥梁作用。有效的沟通是一种技能，一种能力，一种知识。4.重视团队凝聚力和集成性。基层管理者作为一线员工的领导者，应该以创建高效的团队为基础，以促进团队合作为目的，从而达到实现员工有效工作的目标。没有合作，人们就无法生存。团队合作是合作的最高形式。每个成功的人的背后都有一个成功的团队。团队合作将使我们的合作更加有效。由此可见，一个好的团队对于基层管理者来说非常重要。在良好的团队中，锐意进取，相互学习，最终即赢得团队的认可和他人的尊重。此外，团队精神还可以帮助基层管理者通过团队内部的信念力量和工作氛围，有效地控制员工，规范和约束员工的个人行为。这种控制是一种软性的内部控制，由对员工行为的控制转变为对员工心理的控制。这种控制方式更受欢迎和持久。与团队成员的利益和目标相结合，以达到相互合作和努力，并指的是工作风格。团队凝聚力和管理人员与团队成员之间的合作，包括对团队概念、形象特征、地位和风格的理解与认同的体现，团队的发展与命运以及未来的理想与希望。集团的综合素质和团队精神的风格，更体现了无形的公众信心和发展精神。这一理念是团队自身的优势和力量，在管理上相互配合，努力达到目标。团队凝聚力强调团队成员的密切合作。在这种精神下，第一次要带头，与强大的合作应该树立一个良好的榜样。那么，必须加强与教育理念的合作。最重要的是实践中的合作概念。用人就是要能够融合团队，而不是一个人当打独斗，通过考试可以组成一个团队。团队的成功与否是团队特色的灵魂。企业群体的成员和团队精神的影响和作用主要通过形成。5.提倡个人能力和职业发展。为了保证有效的沟通，我们不仅要用语言表达他们的想法，而且要学会倾听他们的想法。一个好的管理者应该是一个好的倾听者，能够听到他们所说的话，这样他们就能充分发展他们的个人技能。当经理的下属，他或她必须分析和理解他或她的话的真正含义。理解外部价值是不够的。我们应该试着理解对方话的真正含义。仔细听，不仅听耳朵，因为语言没有改变，而且价值会根据上下文而改变。”在与员工沟通的过程中，除了语言之外，身体的语言（面部表情、衣着、发型、语调等）也可以传递信息。此外，身体语言通常比语言本身包含更多的信息。正常的语言交际，人总是特定于语境的，包括交际的条件（时间、地点等）、交际的性质（主题）、交际（问答、理解客观世界、信仰体验、情绪、情感等）的时间和语境。因此，良好的沟通是建立在服从的基础上的。基层领导必须学会倾听，在倾听的过程中了解每个员工的思想和意见，从而提高每个员工的能力和职业发展。作为一个训练有素的团队，成熟的团队可以拥有许多优势，例如提高个人技能、提高整体质量和提高服务质量、稳定的销售发展。没有一支精英团队，就像缺少了主动力，难以高速的行进。培训精英团队有两个优先事项：学习型组织。每个人都知道学习的重要性，努力去学习它，一个网站去学习，学习快，表扬进步，并通过几次交流、研讨会、培训，共同创造工作氛围，让团队成员在网上学习和复制；第二个平台是成长的平台。精英团队及其平台的创建和成长是直接的，是一个良好的平台，可以很好的成长、环境、更多的运动和展示才华的机会。图2绩效管理双路径三、S建筑公司项目管理团队建设中存在的问题（一）组织自身结构设计的缺失双流“S建筑公司”的建设项目管理缺乏完善的组织结构，良好的组织结构可以在一定程度上提高管理效率，减少管理问题，改善施工管理效率低下的现象。在现在的房地产及建筑行业，项目管理系统是一种常见的建筑系统，主要是以建筑施工总承包为重点，专业的施工企业进行工作，而劳动力就业作为一个架构框架的组织，但这种结构的施工尚未得到预期的效果。在双流“S建筑公司”项目施工过程中，专业建设公司负责该项目高度的一部分，剩下的由总承包建筑劳务人员的组织，普遍缺乏知识和专业技能，建设标准和质量参差不齐，另外，总建筑包工队花费了大量的能源管理服务，就很难提升自己的管理水平和工作效率。对于团队组织而言，没有有效的组织架构支撑的团队管理是导致组织效率低下的重要原因之一。责任不明，奖惩不清，为项目管理工作带来了极大的负面影响。（二）组织结构设置不合理严格地说，双流“S建筑公司”的项目经理并不是真正的项目经理，这主要体现在项目经理的责任、权力和利益不足，其根源在于组织结构设置不合理。双流“S建筑公司”的项目管理机构为项目实施中心，项目经理由项目实施中心任命，主要是各院的技术骨干。一方面，双流“S建筑公司”项目经理对项目实施中心负责，技术上对总工程师负责，最终服从院主管领导对生产组织的统一调度；另一方面，无论是在技术上还是在生产组织上，项目负责人都在各设计院的领导下。由于多层次和多层次的领导，项目领导者经常发现自己处于不知所措的尴尬境地。作为一个项目领导者，他行使项目管理职责的权力是有限的。他需要一个项目实施中心领导来指导项目团队成员。因此，当需要跨专业协调时，项目负责人只能求助于项目执行中心。另一方面，双流“S建筑公司”的项目经理没有成本控制权，不参与项目的成本核算，也没有权利指出报销费用是否合理。对于与项目有关的一些费用，必须由项目实施中心决定是否可行并予以解决。（三）效率执行存在问题在一个项目组织中，团队成员的薪酬应该相当于他们产生的效率，这在双流“S建筑公司”的前期工作中没有得到很好的体现，这使得项目的日常工作效率始终无法提高。当团队成员在项目工作中取得成就时，他应该得到相应的报酬，报酬的程度应该与他的成就成正比，并且他的报酬不应该因为他的职位而减少。他们通常也关心薪酬的相对金额，这需要一个平衡的过程，因为他们会在内心进行比较，以确定自己的薪酬是否合理，他们心目中的最终比较结果将直接影响他们日常工作的效率，这是我们项目部早期没有考虑到的，同时更没考虑员工的心理因素，只是简单地支付了工资。（四）项目团队绩效考核体系不健全本次项目绩效考核存在的主要问题包括以下几个方面：没有一个标准化的评估过程，绩效管理是非常随意的。由于该项目尚未建立标准化的评估体系，评估非常随意。第二，目标和任务的分解不到位，也没有明确的评估维度和指标。定期会议和特别排程会议的参与者仅限于部门负责人和直接负责各项工作的人员，即他们仅在本阶段评估会议参与者的绩效，此外，会议内容侧重于报告、规划和总结现阶段的任务。因此，这种管理模式不可能对所有成员进行全面、准确的绩效考核，更不用说进行不同层次的考核了。没有明确的评估维度和指标。合理、科学的考核前提是明确的岗位目标。但是，在项目组的实际工作中，目标任务不明确，任务分解不详细、不准确，绩效考核缺乏针对性。第三，绩效考核的内容只关注任务，很少考虑员工的能力和态度。在具体的会议安排过程中，项目负责人只关注现阶段项目中存在的问题，关注的内容仅限于对各部门任务的总体规划，缺乏对员工能力、素质和态度的考虑。员工考核指标体系的设计不仅要包括工作绩效指标，还要包括工作态度和工作能力指标。四、S建筑公司项目管理团队建设存在的问题的对策（一）项目组织架构的重新梳理第一步，选择基本模式以确定组织结构。在这一步中，需要根据双流“S建筑公司”项目的实际情况，选择并确定一种典型的组织模式作为企业组织结构的基本模式。在当代企业的实践中，人们普遍选择线性功能结构和矩阵结构，越来越多的企业选择加入相应的弹性特征模型来补充其基本模型的局限性。第二步，分析并确定负责各子系统目标功能的工作量。在这一步中，需要根据目标功能树系统分析模型，分析并确定双流“S建筑公司”项目内各子系统目标功能的工作量。有两个变量需要考虑：一个是企业的规模；另一个是企业的行业性质。第三步，确定职能部门。在本步骤中，需要根据双流“S建筑公司”项目内各子系统的工作量以及各子系统之间的关系，确定双流“S建筑公司”项目的职能管理部门。即将相互关联、相互独立、工作量小的子系统目标功能结合起来，由职能管理部门作为主要承担单位，负责合并子系统目标功能的协调和汇总。制衡关系子系统的目标功能由不同的单位、部门或岗位承担。第四步，平衡工作量。这一步骤需要对拟议部门的工作量进行总体平衡。因为工作量过大的单位和部门往往导致管理跨度过大，工作量过小的单位和部门往往导致管理跨度过小。因此，有必要通过双流“S建筑公司”项目各部门之间的工作量平衡，理顺管理跨度。这里，应该注意的是，对于具有制衡功能的子系统，有必要避免将其目标功能分配给同一个单元，也就是说，有必要优先确保制衡子系统的目标功能单独执行（二）建立健全信息传达机制，加强沟通在双流“S建筑公司”项目管理中，信息沟通往往不畅，传输失真，使得日常工作难度大，绩效不高如何加强信息传递的流畅性已成为项目管理中的首要问题。首先，职责分工不明确。当一项工作需要多个部门合作时，总会出现相互推诿的现象，导致信息失真，面对这种情况，项目部必须成立专门的协调部门，由项目部副经理主持，他负责组织、分配和协调日常事务，每个人都服从他的统一分配，这大大改善了项目部的状况。其次，双流“S建筑公司”项目部没有书面、系统的信息传递管理办法和规章制度，按照以往经验开展日常工作，对于我们这样一支非常年轻的队伍来说，这很难在短时间内做到。面对这种情况，项目部积极联系上海市相关管理部门，学习他们成功的管理经验，加强该领域业务能力的培训，结合项目部的情况，利用日常工作及时总结完善，最终形成一套完整的办公文件收发系统。最后，由于工期短、工期紧、作业区域覆盖面广，项目部人员配置存在较大问题，同时，大家没有足够的时间进行面对面的信息交流。此时，项目部就要定期召开周、月、季会议，甚至在年底召开年会，大家共同就当前项目过程中存在的问题进行讨论，自发的建立一个沟通和互动的平台，这不仅有利于成员之间的信息交流，也培养了成员之间的的默契，增进了成员间地理解。（三）挑选项目经理，建设团队第一，项目经理的能力要求。首先，要有良好的品德。一个人的良好行为和准则是确保项目利益相关者根本利益的前提。如果一个项目经理不能做到公正、诚实、可信，他将很难说服公众，也很难领导好项目团队。第二，有技术能力。项目经理应经验丰富，精通专业业务。在工程设计方面，双流“S建筑公司”项目组成员均为专业工程技术设计人员。知识型员工的技术专长让他们很难与对技术一无所知的领导者产生共鸣。最后是熟练的管理能力。要成为一名优秀的项目经理，就应该认真学习一些关于项目管理的基本知识，项目管理技能培训不仅要有管理意识，还要有管理的基本技能、决策能力、计划能力和组织能力。第二，项目经理的职责和权限。作为项目负责人，项目经理负责通过一系列领导和管理活动，成功实现项目目标，并使项目利益相关者满意，即在设计过程中满足企业人员、客户和社会的要求，使设计项目达到预期效果。从管理职能的角度来看，项目经理的基本职责是计划、组织、领导和控制项目，以实现项目目标。作为项目经理，我们必须重视团队的整体动力，比如团队之间的友好竞争，创造团队精神，充分肯定下属的优秀工作，让下属觉得你是一个会为下属工作争取报酬的经理，让下属承担具有挑战性的工作，激发他们的工作热情。在项目实施过程中，通过赋予项目经理实权，使他们能够调动确保项目顺利实施所需的各种人力、物力和财力是项目成功的先决条件。第三，项目经理培训。培训采用两种方式：下岗培训班学习和在职培训。在理论学习方面，允许项目经理参加国家有关部门举办的项目经理培训班、研讨会和讲座。课程最好选择采用教学、交流和案例分析相结合的方式。以系统的方式教授项目管理和管理技术的基本知识。对于项目管理技术的应用，通常采用经验交流和项目管理案例分析。（四）建立科学的绩效考核体系双流“S建筑公司”项目组绩效考核优化体系以目标管理为指导，以公平正义、分级考核、全面考核为基本原则，制定标准化的绩效考核流程，所有参与项目部考核的员工的绩效考核均按标准化流程进行操作。目标管理是设定企业的总体目标，然后根据总体目标为下属部门、部门领导和每位员工设定分解目标，以衡量每位员工对企业成功的贡献。确定目标的关键人员应做到以下几点：及时召开会议，就主要目标进行讨论并达成一致，主要目标需要得到高度认可；制定目标完成计划，明确实现目标的期限和方法；就评估目标是否一致的衡量标准形成共识。考核体系流程分为以下四个阶段：制定绩效目标、实施绩效考核、申诉和处理考核结果、绩效面谈和绩效改进。总结团队是由员工和管理层组成的组织。它合理利用每个成员的知识和技能，共同解决问题，实现共同目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。建筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；多个工程项目单元组成施工企业的主体，施工企业生产要素的集结地体现在工程项