中港二航局年薪制考核办法及中港二航局人力资源规划

中港第二航务工程局年薪制考核办法（讨论稿）北大纵横管理咨询公司目录第一章总则 1第一条 目的 1第二条 原则 1第三条 组织管理 1第二章年薪构成及发放 2第四条 年薪构成 2第五条 基本年薪 2第六条 效益年薪 2第三章年薪制考核 4第七条 考核时间 4第八条 考核组织管理 4第九条 考核程序 4第十条 考核依据 5第十一条 过程控制 5第十二条 考核指标体系设计及目标值选取 6第十三条 考核分值计算 6第四章年薪的风险控制 8第十四条 年薪归零条款 8第五章附则 9第十五条 年薪制制定与修改 9第十六条 年薪制解释 9第十七条 制度执行 9附录一：经营目标责任书 10附录二：_____年度_____公司（经理）业绩考核表 11附录三：_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表 12附录四：_____年度_____公司业绩评分汇总表 13附录五：_____年度_____公司经营班子成员评分汇总表 14附录六：_____年度_____公司业绩考核指标定义表 15附录七：分/子公司常规业绩考核指标定义表 16第一章总则目的真实反映中港第二航务工程局各分/子公司的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据；激励分/子公司经营者积极努力完成年度经营目标，不断提高分/子公司的经济效益，保证分/子公司的持续稳定发展；为各分/子公司年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。原则效率优先，兼顾公平的原则：薪酬水平与岗位责任、贡献大小相匹配、合理拉开差距；激励和约束相结合的原则：薪酬的发放和考核相结合；竞争性原则：根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的支付能力，合理确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才；合法性原则：严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。组织管理实施主体二航局领导班子是年薪制实施的主体。局企业策划处为牵头部门，局其他职能、业务部门共同参与。考核结果与年薪发放数额经局长办公会确认后生效。实施对象中港第二航务工程局分/子公司经理、党委书记及其他经营班子成员。第二章年薪构成及发放年薪构成分/子公司经营班子成员的年薪收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入为效益年薪。基本年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩。计算公式如下：经理基本年薪＝上年度该公司员工平均工资×3×基薪调节系数分/子公司党委书记基本年薪与经理相同，其余经营班子成员基本年薪为经理的80%。上年度该公司员工平均工资一方面反应了公司、行业、地域工资水平；另一方面也体现独立核算单位的实际经营业绩应由全体员工共同分享的精神。基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由局长办公会根据分/子公司实际情况确定，介于0.7-1.2之间（即最终薪酬水平应位于测算值的70－120%之间）。基本年薪按月发放。效益年薪效益年薪＝基本年薪×Q×业绩考核系数＝基本年薪×Q×（业绩考核评分/100）Q：为系数，可由局长办公会依据实际情况进行调整。在每一年度初局总部与各分/子公司签订《经营目标责任书》（见附录一），结合上年度完成任务情况以及对下一年度行业发展的预测，对财务效益类、管理运营类和风险控制类、组织成长类等绩效指标进行考核。在二航局每一财政年度末，由企业策划处和财务处提供各分/子公司的业绩完成情况相关数据，报局长办公会讨论通过后执行。为强化分/子公司高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中60%在核算结束后支付，40%延期支付，进入风险抵押金账户，待任期结束视离任审计结果支付。二航局为分/子公司高层管理人员建立风险抵押金个人账户，由局财务处代为管理。个人账户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人民币1年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。按任期对分/子公司高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误导致出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%；由于经营者的恶意欺诈行为导致出现重大损失的，除依法追究相关责任外，风险抵押金扣除100%。

第三章年薪制考核考核时间考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日；考核指标制定时间为每年的十二月份；考核时间为第二年一月份。考核组织管理各分/子公司的年薪制考核由局企业策划处负责。成员由企业策划处、财务处、人事劳动处、安全监督处、营销处、工程管理处、合同管理处、审计处等部门抽调。局各业务、职能部门在局企业策划处的统筹安排下开展工作，承担以下职责：企业策划处负责考核的组织协调；人事劳动处负责考核目标与考评结果的汇集上报、所有考评材料的存档；财务处负责被考核公司财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分；营销处、工程管理处、总工办、安全监督处负责被考核公司管理运营类指标和组织成长类指标完成情况的审定与评分；合同管理处负责风险控制类指标（分包管理）完成情况的审定与评分；审计处负责被考核公司的风险控制类指标（内部审计）完成情况的审定与评分。考核程序局企业策划处向被考核分/子公司提出考核相关材料清单；依据分/子公司上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写《_____年度_____公司（经理）业绩考核表》（见附录二），局长办公会听取被考核人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况；被考核分/子公司经理填写《_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表》（见附录三），对经营班子其他成员的年度工作进行评价；局企业策划处确定公司（经理）业绩评分和分/子公司经营班子成员各自考评得分并填写《____年度____公司业绩评分汇总表》（见附录四）与《____年度____公司经营班子成员评分汇总表》（见附录五）。局企业策划处将考评结果上报局长办公会；经局长办公会批准后，考评结果生效。考核依据直接依据被考核分/子公司管理者年初签订的《经营目标责任书》（见附录一）；被考核分/子公司《_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表》（见附录三）。间接依据局各相关部门对局所涉及行业的研究资料；局各相关部门对被考核分/子公司所作的研究、分析报告；各分/子公司年度经营计划；各分/子公司当年的月、季、年度财务报表；各分/子公司经营者年中、年末述职报告；各分/子公司的工作记录以及其他与年薪制考核指标相关的内部文件材料。过程控制为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核分/子公司的经营管理采取以下过程控制措施：中港二航局财务处对被考核分/子公司的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存档；中港二航局各业务分管部门每季度对所管分/子公司的经营状况进行深入调研，撰写分/子公司经营状况调研报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存档；中港二航局企业策划处每季度对分/子公司的外部环境进行调查分析，撰写季度报告，报局领导审阅后交局人事劳动处存档；被考核分/子公司经营者每半年对局进行书面述职，述职报告经局领导审阅通过后，送交局人事劳动处存档。考核指标体系设计及目标值选取考核指标体系及目标值制定程序局长办公会研究确定当年考核指标和确定各考核指标权重，制定《____年度____公司业绩考核指标定义表》（见附录六）下发给被考核公司；局各职能、业务部门依据相关资料拟定分/子公司年度经营目标，上报局长办公会。年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其他考核目标值；局长办公会与被考核分/子公司经理共同修改、确定年度经营目标；经局长办公会批准后，根据年度经营目标制定《经营目标责任书》（见附录一）。考核指标体系制定及目标值的选取考核指标体系制定依据《分/子公司常规业绩考核指标定义表》（见附录七）中选取的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标；根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选；依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重；适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重；依据分/子公司各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重；各考核指标的权重变化范围设置可由局长办公会和被考核分/子公司经理协商决定。考核目标值的选取确定考核目标值主要依据各分/子公司历史数据和所处行业内的横向数据；根据中港二航局的战略、各分/子公司外部经营环境的变化、各分/子公司的市场地位等多方面的因素确定考核目标值。考核分值计算经理业绩分值计算计算依据：年初制定的《____年度____公司经营班子成员评分汇总表》（见附录五）。计算公式：经理业绩评分＝公司业绩评分＝公司常规指标评分×We＋公司非常规指标评分×Wf公司常规指标评分＝财务效益类指标评分×W1＋管理运营类指标评分×W2＋风险控制类指标评分×W3＋组织成长类指标评分×W4其中，We、Wf、W1、W2、W3、W4都是设定的权重。其中We＋Wf＝１；W1＋W2＋W3＋W4＝We经营班子其他成员业绩分值计算经营班子其他成员业绩评分＝经理业绩评分×［（经理对经营班子成员评分／100）×0.6+0.4］；经理对经营班子成员评分见《_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表》（见附录三）。

第四章年薪的风险控制年薪归零条款年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给局造成巨大经济损失的经营失误、令局损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等；如发生年薪归零事故，被考核公司经营层相关责任人员的效益年薪为零。如效益年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金扣除同等数额；年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由中港二航局经营层根据不同分/子公司的实际情况制定。

第五章附则年薪制制定与修改中港第二航务工程局人事劳动处负责本办法的草拟与修改；草拟与修改的新办法经中港第二航务工程局局长办公会审批后生效。年薪制解释中港第二航务工程局人事劳动处负责对年薪制办法的解释。制度执行中港第二航务工程局人事劳动处负责年薪制办法的监督执行。

附录一：经营目标责任书 合同编号：受约人姓名：发约部门（经办人）：职位：职位：责任书有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，签订年经营目标责任书。业绩考核指标如下：考核指标权重目标值财务效益类A1……管理运营类B1……风险控制类C1……组织成长类D1……非常规性指标（如果有）E1……总计：发约人将依据本经营目标责任书对受约人年度绩效进行考核受约人签名：__________发约人签名：_________签署时间：______年____月____日

附录二：_____年度_____公司（经理）业绩考核表考评指标年度目标值目标完成考评得分考核依据A1A2A3A4……考评单位负责人签字年月日备注：必要时可附加说明材料，对远远超过目标值的指标和远远低于目标值的指标必须加以说明。

附录三：_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表被考评人姓名职位考核指标得分（满分为100分）权重加权得分（满分为100分）对公司经营业绩贡献0．6工作能力0．2工作态度0．2综合考评得分（将所有项目加权得分相加）考评人签字：年月日

附录四：_____年度_____公司业绩评分汇总表责任人姓名职位公司业绩考核指标得分权重加权得分A1A2A3A4……Ai公司业绩考评总分考评单位负责人签字：年月日被考核责任人签字：年月日附录五：_____年度_____公司经营班子成员评分汇总表姓名职位经理评分（满分为100分）公司业绩评分(经理业绩评分)个人综合总评分总工程师M1NN(0.4M1／100+0.6)……总经济师M5NN(0.4M5／100+0.6)……填表人：年月日核对人：年月日附录六：_____年度_____公司业绩考核指标定义表指标种类评价内容KPI考核指标指标定义权重评分规则及标准财务效益类A1A2……管理营运类B1B2……风险控制类C1C2……组织成长类D1D2……非常规性指标E1E2……附录七：分/子公司常规业绩考核指标定义表指标类别评价内容关键考核指标指标定义权重评分规则及标准财务效益类目标利润完成情况目标利润完成情况年度利润完成额和年度目标利润的比值设Q＝年度利润完成额／年度利润目标当Q<1时,评分为0；当Q＝1时评分为100；当Q>1时,评分100×Q现金流的集中情况年末资金在局资金结算中心的集中情况年末实际资金在局资金结算中心集中的比例和年末资金在局资金结算中心集中的目标比例的比值设Z＝年末实际资金在局资金结算中心集中的比例／年末资金在局资金结算中心集中的目标比例当Z<1时,评分为0；当Z＝1时评分为100；当Z>1时,评分100×Z年度预算执行情况年度预算执行情况实际成本费用支出/成本费用预算设S＝实际成本费用支出／成本费用预算当S<1时,评分为100×Z；当S＝1时评分为100；当S>1时,评分0贷款余额的情况月均贷款余额和年初贷款余额的差月均贷款余额和年初贷款余额的差设D＝月均贷款余额-年初贷款余额当D<0时,评分为100；当D＝0时评分为50；当D>0时,评分为0贷款的使用情况贷款是否专款专用，到期是否还本付息贷款是否专款专用，到期是否还本付息贷款专款专用到期还本付息，该项评分为100。贷款没有专款专用，到期没有还本付息，该项评分为50年应上交局资金完成情况年上交局资金完成情况年度实际上交局资金额和年度应上交局资金额的比值设Y＝年度实际上交局资金额／年度应上交局资金额当Y<1时,评分为0；当Y＝1时评分为100；当Y>1时,评分100×Y是否按时、足额完成上交局管理费局管理费上交情况局管理费的上交情况按时、足额完成上交局管理费，该项评分为100,未按时、足额完成上交局管理费，该项评分为0是否按规定计提养老保险统筹基金养老保险统筹基金的计提情况养老保险统筹基金的计提情况按规定计提养老保险统筹基金，该项评分为100,未按规定计提养老保险统筹基金，该项评分为0是否按规定计缴职工住房公积金职工住房公积金的计缴情况职工住房公积金的计缴情况按规定计缴职工住房公积金，该项评分为100,未按规定计缴职工住房公积金，该项评分为0是否按时向局缴纳和归还由局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金的归还情况局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金的归还情况按时归还局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金，该项评分为100,按时归还局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金，该项评分为0是否按时归还局代为垫付的各种款项局代为垫付的各种款项的归还情况局代为垫付的各种款项的归还情况按时归还局代为垫付的各种款项，该项评分为100,未按时归还局代为垫付的各种款项，该项评分为0管理运营类年度经营计划完成情况年度经营计划完成情况是否有效分解经营计划到下级，是否有效地监督、控制、指导年度计划的实施年度经营目标是否实现年度经营计划完成情况超出目标，评分为：100-120年度经营计划完成情况达到目标，评分为：80-99年度经营计划完成情况接近目标，评分为：60-79年度经营计划完成情况远低于目标，评分为：59-0单位工程（水工、建筑安装）的优良率是否达到目标优良率单位工程的优良率单位工程的优良率与目标单位工程的优良率的差设W＝单位工程的优良率-目标单位工程优良率当W<0时,评分为0；当W＝0时评分为50；当W>0时,评分为100质量管理体系的建立，方针目标的建立及体系的运行情况质量管理体系的建立，方针目标的建立及体系的运行情况是否建立质量管理体系，确立质量方针目标，并确保体系有效运行质量管理体系运行超出目标，评分为：100-120质量管理体系运行达到目标，评分为：80-99质量管理体系运行接近目标，评分为：60-79质量管理体系运行远低于目标，评分为：59-0风险控制类减少安全事故发生等级安全事故发生次数根据交通部、建设部安全生产标准，年内发生重大安全事故的次数根据交通部建设部安全生产标准，年内发生重大安全事故的次数根据交通部建设部安全生产标准，年内发生重大安全事故的次数根据交通部建设部的当事故发生次数超过年初目标数，该项评分为0。当事故发生率为0时，评分为100。其余情况得分为50减少质量事故发生等级质量事故发生次数根据交通部、建设部质量事故标准，年内发生重大质量事故的次数当事故发生次数超过年初目标数，该项评分为0。当事故发生率为0时，评分为100。其余情况得分为50分包合同的履约情况分包合同履约率分包合同的履约率分包合同的履约率达到分包合同目标履约率时，该项评分为100。分包合同的履约率未达到分包合同目标履约率时，该项评分为0加强分包商管理年度分包商在局统一注册的数量完成情况年度分包商在局统一注册的数量实际数量和分包商在局统一注册的目标数量的比值设F＝年度分包商实际在局注册数量／年度分包商在局注册的目标数量当F<1时,评分为0；当F＝1时评分为100；当F>1时,评分100×F年度分包商分包保证金的缴纳情况年度分包商实际缴纳的保证金和年度分包商缴纳保证金的目标值的比值设B＝年度分包商实际缴纳的保证金／年度分包商缴纳保证金的目标值当B<1时,评分为0；当B＝1时评分为100；当B>1时,评分100×B组织成长类员工流失情况员工流失率年度实际员工的流失率与目标员工流失率的差设L＝年度实际员工的流失率-年度目标员工流失率当L<0时,评分为100；当L＝0时评分为50；当L>0时,评分为0定额库的完善情况定额库的完善情况是否建立完善的定额库，并确保其及时更新定额库的完善情况超出目标，评分为：100-120定额库的完善情况达到目标，评分为：80-99定额库的完善情况接近目标，评分为：60-79定额库的完善情况远低于目标，评分为：59-0重点分包商关系的维护情况重点分包商关系的维护情况是否和重点分包商建立良好的关系，并及时维护和分包商的关系超出目标，评分为：100-120和分包商的关系达到目标，评分为：80-99和分包商的关系接近目标，评分为：60-79和分包商的关系远低于目标，评分为：59-0一体化管理体系的运行情况一体化管理体系的运行情况是否建立一体化管理体系并确保体系有效运行一体化管理体系的运行效果超出目标，评分为：100-120一体化管理体系的运行效果达到目标，评分为：80-99一体化管理体系的运行效果接近目标，评分为：60-79一体化管理体系的运行效果远低于目标，评分为：59-0信息化管理体系的运行情况信息化管理体系的运行情况是否建立信息化管理体系的并确保体系有效运行情况信息化管理体系的运行效果超出目标，评分为：100-120信息化管理体系的运行效果达到目标，评分为：80-99信息化管理体系的运行效果接近目标，评分为：60-79信息化管理体系的运行效果远低于目标，评分为：59-0公司高层管理团队的建设情况公司高层管理团队的建设情况公司高层管理团队的运作效率是否较高公司高层管理团队是否有较强的凝聚力公司高层管理团队的运作效果超出目标，评分为：100-120公司高层管理团队的运作效果达到目标，评分为：80-99公司高层管理团队的运作效果接近目标，评分为：60-79公司高层管理团队的运作效果远低于目标，评分为：59-0中港第二航务工程局人力资源规划北大纵横管理咨询公司中港第二航务工程局人力资源规划-PAGE1-目录第一部分人力资源规划定位 11．1“十一五”战略对人力资源的要求 11．2人力资源规划定位 1第二部分员工队伍现状分析 32．1现状分析维度 32．2员工总量分析 42．3员工结构分析 52．4人工成本分析 72．5人工效益分析 82．6员工流动分析 9第三部分员工队伍建设目标 113．1员工总体建设目标——控制总量、盘活存量、优化增量 113．2员工总量建设目标——总量适宜，严守精干高效的指导思想 113．3三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列 123．4核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物 153．5人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境 16第四部分人力资源需求预测 184．1员工流失预测 184．2员工需求预测 194．3需求调整措施 20第五部分人力资源供给措施 235．1内部供给 235．2外部供给 23第六部分人力资源管理提升 266．1员工潜能开发 266．2外部人才引进 266．3人力资源管理 27附录一：技能清单卡 31附录二：人员接替图 32附录三：年度招聘需求计划 33附录四：高校名录表 34 -PAGE1-第一部分人力资源规划定位1．1“十一五”战略对人力资源的要求二航局发展战略目标：立足于大土木工程，提升项目管理和资源整合能力，以资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业。（一）“十一五”战略目标对员工总体数量的要求“十一五”发展战略期间，二航局预计总共承揽国内合同总额286.75亿，比“十五”期间增长103%。在2010年，国内自行完成总产值达到67亿，税前净利润达到2个亿（2005年突破1个亿），税后净利润达到1.3亿。二航局的业务在持续平稳发展，随着内部管理能力的提升，人均劳动生产率也将随之上升。因此，二航局未来的员工总体数量将与未来产值和人均劳动率紧密相连。（二）“十一五”战略目标对员工队伍专业的要求工程施工行业的蓬勃发展，给二航局提供了发展事业的机会，而竞争日趋激烈的外部环境，也决定了二航局事业发展的长期性、曲折性和艰巨性。在对技术要求日趋精益的路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道等的施工领域中，需要拥有先进的管理、一流的技术和高素质的复合型人才。（三）“十一五”战略目标对员工综合素质的要求一名合格的工程施工行业的工作者应该具备多方面的素质，主要包括政治素质、理论水平、实践经验、文化知识、道德修养等。具体表现为以下六个方面：冒险精神，创新能力，实践经验，团队意识，大局观念，快速反应的作风。总之，从发展的角度的看，未来员工的总量规模必然是与二航局的发展战略目标紧密结合并且为之服务。不管通过什么样的控制方式方法，员工队伍发展的根本目标必然是控制总量、盘活存量、优化增量。1．2人力资源规划定位人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，是企业整体规划的有机组成部分，因此人力资源规划实质上是一种人事政策。通过盘点和分析二航局现有人力资源状况，结合二航局“十一五”发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对二航局人力资源的进行总体规划，并且将规划作为职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容的指引，使二航局在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。中港二航局人力资源规划的定位是配合二航局“十一五”的发展战略，有效运用及开发人力资源，确保企业未来对于人力资源在数量和质量上的需求，不断优化企业的人才结构，建立匹配企业业务与组织需要的员工队伍。在人力资源规划过程中，始终遵循以下原则：与战略目标相适应原则：二航局的人力资源规划应与企业战略发展目标相适应，确保二者相互协调；与内外部环境相适应原则：二航局的人力资源规划应充分考虑企业内外部环境因素以及这些因素变化趋势的影响；人力资源保障原则：二航局的人力资源规划工作应有效保证企业各业务和职能单位对于人力资源在数量和质量上的需求；系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；企业和员工共同发展的原则：二航局的人力资源规划应能够保证企业和员工共同发展。第二部分员工队伍现状分析2．1现状分析维度员工队伍现状分析主要包括以下五个方面：员工总量、员工结构、人工成本、人工效益、员工流动（含人才招聘、人才流失和冗员淘汰）。如图：人才流失图2－1：现状分析维度表人才流失人才招聘员工总量人才招聘冗员淘汰员工结构冗员淘汰人工成本人工效益其对应指标如下：表2－1：现状分析指标释义类别指标名称指标定义指标解释员工总量员工总量年平均增长率反映了员工数量年度平均增减情况员工结构局总部员工占在岗员工比例局总部员工总数÷在岗员工总数反映了局总部作为管理机关在全局系统所占人员数量比重管理人员数量与比例在岗员工总数÷管理人员人数反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度员工年龄结构各个年龄段人数÷全体员工总数反映了企业员工年龄结构状况员工学历构成各种学历人数÷全体员工总数反映了企业员工学历结构状况人工成本薪酬福利占营业收入的比例（薪酬费用＋福利费用）÷营业收入反映企业薪酬福利支出的经济性薪酬福利占营业支出的比例（薪酬费用＋福利费用）÷营业支出反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手人工效益劳动生产率营业收入÷在岗员工总数衡量员工生产的效率人均税前利润税前利润÷在岗员工总数反映企业的生产力和费用控制情况人力资本投资回报率（营业收入－（营业支出－薪酬费用－福利费用））÷（薪酬费用＋福利费用）反映企业在员工身上财务投资的回报率人员流动人才引进渠道比例当年某一渠道引进人才数量÷当年引进人才总数反映了人才引进渠道的相对重要性人才辞职比例当年员工辞职人数÷当年在岗员工总数反映了员工辞职状况2．2员工总量分析图2－2：中港二航局员工总量与营业收入增长率对照表2－2：中港二航局员工总量与营业收入对照（单位：人；万元）年份200020012002200320042005员工总量809275617479696369256639营业收入178，352199，649260，617307，470442，295分析：2000～2004年，中港二航局员工总量逐年下降，年均增长率为－3.82%，并且在2005年继续保持下降趋势；随之呈鲜明对比的是营业收入逐年上升，年均增长率为25.49%。这表明，中港二航局在保持营业收入稳步增长的同时，对员工总量规模进行了适度控制，最终体现了劳动生产率的提高。2．3员工结构分析（一）局总部员工占全体员工比例图2－3：局总部员工占在岗员工比例表2－3：局总部员工与在岗员工数量对照（单位：人）年份200020012002200320042005局总部177183165150153159在岗员工715266506604616161955861注：（1）局总部员工不含内退、窗口公司、物资公司、常建制单位员工；（2）在岗员工不包括内退员工。分析：从历史数据来看，局总部员工占在岗员工总量比例在2.5%上下波动。2005年，局总部员工占在岗员工总量比例达到2.71%,比2004年略有提高。二航局“十一五”战略实施期间，局总部应是控制局总部的员工总量。（二）管理幅度图2－4：管理幅度（2005年7月31日）分析：截止到2005年7月31日，局总部管理人员51人（局领导9人，部门正副职处长42人），局总部员工总量159人，管理幅度为3.12；全局管理人员1303人，在岗员工5861人，管理幅度为4.5。传统上认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，但目前二航局整体管理幅度相对偏低，局总部更低。二航局管理人员的控制能力有较大提升空间。（三）年龄结构图2－5：二航局员工年龄结构（2005年7月31日）分析：截止到2005年7月31日，二航局多数员工（62.22%）集中在41岁以前，并且36岁以前呈阶梯型上升，36岁以后呈阶梯型下降。总体来看，二航局年龄结构分布较为合理；局总部多数员工（52.2%）集中在41岁以后。据资料统计，局总部集聚了一大批具有丰富实践经验的高级经营管理人才和专业技术人才，这对于全局的管理工作是有利的，但也应该注意形成合理的年龄梯次，有利于实现新老交替。（四）学历结构图2－6：二航局员工学历结构（2005年7月31日）分析：截止到2005年7月31日，二航局多数员工（56.92%）集中在专科以下，局总部多数员工（83.65%）集中在专科及专科以上。局总部员工的学历结构分布符合局总部作为管理中心的定位。2．4人工成本分析（一）薪酬福利占营业收入的比例图2－7：薪酬福利占营业收入比例分析：自2001年，二航局薪酬福利占营业收入的比重逐年下降，由14.90%下降到7.05%。一方面说明人力资源成本投入创造的经济效益有所增加，另一方面说明二航局有进一步增加员工薪酬福利的空间。（二）薪酬福利占营业支出的比例图2－8：薪酬福利占营业支出的比例分析：自2001年，二航局薪酬福利占营业支出的比重逐年下降，由14.90%下降到7.05%。一方面说明二航局有进一步增加员工薪酬福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面。2．5人工效益分析（一）劳动生产率年平均增长率＝30.08%图2－9：劳动生产率（万元）年平均增长率＝30.08%注：样本总量＝在岗员工总量（即直接为企业创造价值的员工总数）分析：自2000年以来，二航局的劳动生产率由24.94万元上升到2004年的71.4万元，年平均增长率为30.08%。这说明二航局的市场开拓能力及劳动生产能力逐年提升。（二）人均税前利润4年平均增长率＝68.18%2年平均增长率＝130.94%4年平均增长率＝68.18%2年平均增长率＝130.94%注：样本总量＝在岗员工总量（即直接为企业创造价值的员工总数）分析：自2000年以来，二航局的人均税前利润由0.2万元上升到2004年的1.6万元，年平均增长率为68.18%，尤其是2002至2004年之间，年平均增长率为130.94%。这说明二航局的生产能力大幅提升，以及对内部成本控制的有效力度不断加强。但与2004年的劳动生产率71.4万元对比来看，人均税前利润偏低，还需加强内部成本控制。（三）人力资本投资回报率图2－11：人力资本投资回报率分析：2000至2004年，二航局的人力资本投资回报率呈平稳上升，年均增长率为4.16%。这说明二航局的人力资本的投资回报率增大，未来可加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高二航局的利润总额。2．6员工流动分析（一）人才引进渠道比例图2－12：人才引进渠道比例分析：2000～2005年，二航局人才引进主要通过大中专毕业生渠道，平均比例达到94.14%，复员军人、社会招聘等其他渠道所占比重较小。这表明二航局注重人才的内部培养，但随着二航局“十一五”战略的深入实施，二航局应适当加大社会招聘的比例，引进符合企业战略发展急需的人才，一方面通过富有业内经验性的人才快速把握市场机会，另一方面通过外部人才的引进避免“近亲繁殖”。（二）员工辞职率图2－13：员工辞职率表2－4：辞职员工与在岗员工数量对照（单位：人）年份20002001200220032004辞职员工4547417455在岗员工71526650664061616195分析：2001～2002期间，二航局员工辞职率保持在0.6%左右波动，2003年上升至1.11%，2004年又下降至0.89%。2001～2004年期间，二航局员工辞职率平均为0.82%。第三部分员工队伍建设目标3．1员工总体建设目标——控制总量、盘活存量、优化增量按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，坚持以人为本，加强员工队伍建设，精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能型人才队伍，创新人才工作机制，优化员工队伍结构，营造人才脱颖而出的良好氛围，形成适应二航局发展战略需要、年龄结构合理、专业结构配套、层次结构科学、素质优良的员工队伍。（一）控制总量，确保队伍精干一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工；二积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。（二）盘活存量，实现人岗匹配紧紧围绕为加快二航局“十一五”战略实施提供人才保障的目标，建立以人为本的选人用人机制（如竞聘上岗）和规范有序的流动机制（如轮岗、转岗），建立健全培养选拔年轻干部的经常性机制；尊重人才成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识＋经验＋技能”式的人才，实现人岗高效匹配，确保企业持续健康发展。（三）优化增量，满足企业需求二航局根据战略发展目标和人力资源现况确定人员引进数量与结构。引进过程中，不惟资历，不惟学历，注重人才对二航局的事业认同，注重人才素质与岗位要求的匹配，力求选择符合企业发展的德才兼备型人才。3．2员工总量建设目标——总量适宜，严守精干高效的指导思想员工总量的确定，公式1：其中，M预测n年的员工总数；Qn为n年的营业收入，R为基准年的劳动生产率，a为劳动生产率年均增长率。表3－1：中港二航局与上市公司劳动生产率对照表（2004年）企业名称龙建股份路桥建设上海建工四川路桥隧道股份重庆路桥中港二航局营业收入248,425195,8171,416,546198,889633,39640,289442,295员工总数6,8543,6859,1956,7518,9441896195劳动生产率36.2553.14154.0629.4670.82213.1771.40根据2004年数据可得，标杆企业平均劳动生产率为=92.82万/人，二航局的劳动生产率（71.40万/人）低于标杆企业平均劳动生产率。预测二航局2010年的劳动生产率将是2004标杆企业平均劳动生产率的130%，即R2010=120.67万/年。公式2：R2010=R2004（1＋a）6其中，R2010=120.67,R2004=71.40,故a=9.14%。根据《中港二航局“十一五”战略规划报告》中的财务预测，截止到2010年，二航局营业收入将达到667,259万元，即Q2010=667,259万元。由公式1可知，二航局在保持劳动生产率每年以9.14%提升，并且2010年营业收入达到667,259万元的前提下，M=5530，即员工总量为5530人。综上所述，2004年二航局在岗员工总量6195人，预测2010年二航局在岗员工总量为5530人。因此，二航局在“十一五”战略期间，员工总量目标应是：2010年底，二航局在岗员工总量目标为5530人。公式3：M2010=M2004（1＋a）6其中，M2010为2010年员工总数5530人，M2004为2004年员工总数6195人，a为员工年均增长率，故a＝－1.87%。因此，二航局未来几年的员工总数预测如下：表3－2：二航局未来几年在岗员工总量预测表（单位：人）年份20062007200820092010在岗员工总量596558535743563555303．3三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列表3－3：二航局“三支队伍”总量预测表（单位：人）分类经营管理队伍专业技术队伍操作技能型人才队伍目前比例18.57%38.47%42.96%目标比例22%50%28%目标人数121727651548注：经营管理队伍指具有直接或间接管理幅度的人员，包括高层、中层和基层管理人员；操作技能型人才队伍指施工技术工人等；专业技术队伍除操作职系和管理职系以外的技术人员。（一）经营管理队伍建设目标到2010年二航局经营管理队伍由目前的1303人精简到1217人左右,其中高层经营管理者控制在140人左右。在经营管理者队伍建设上，着力改善各直属单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高领导班子整体工作能力和业务能力，培育凝聚力强、勤政务实、开拓创新、朝气蓬勃、年龄和专业搭配合理的领导班子，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。年龄结构目标坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。截止到2005年7月31日，二航局经营管理者队伍中年龄结构分布为：表3－4：经营管理队伍年龄结构比例对照分类35岁及以下36－40岁41－45岁46岁及以上目前比例53.11%17.11%10.90%18.88%目标比例50%20%15%15%从比例上看，二航局经营管理队伍的年龄结构表现年轻化的特征，但在35岁及以下年龄段基本上为基层管理人员，并且由于其年轻的特征，不确定性较大，是员工流失的重要的年龄段。二航局在“十一五”期间，应通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效，尤其应增大36－40岁和41－45岁两个年龄段人员的比例。学历结构目标表3－5：经营管理队伍学历结构比例对照分类硕士及以上大学本科专科中专及以下目前比例1.23%40.21%38.60%19.95%目标比例2%45%38%15%根据二航局加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2010年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍85%达到大专以上学历，其中硕士学历人数达到2%，有24人以上。项目经理建设目标图3－1：项目经理队伍结构现况截止到2005年7月31日，按照国家项目经理资质认证，二航局现有一级项目经理197人，二级项目经理99人，三级项目经理2人，四级项目经理2人。到2010年二航局项目经理队伍不低于300人。后备干部队伍建设目标到2010年，后备干部队伍总量目标为790人（以7人的管理幅度为计算依据）。后备干部是保持二航局持续快速发展的储备人才，是干部队伍源源不断、充满活力的重要保证。要进一步完善和充实二航局后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼；将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力；对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来；在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。（二）专业技术队伍建设目标大力加强专业技术人才队伍建设，建设一支以资深专家为带头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。专业技术队伍建设目标到2010年，专业技术人才人数达到2765人，其中高级专业技术人才达到320人。全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视土木工程、水利水电等主干专业技术人员的培养。资深专家队伍建设目标到2010年培养出20名企业级以上资深技术专家，享受“千万工程”一级津贴的各业务领域技术带头人。实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围，突出重点，注重实效，全面提高员工队伍整体素质，建立员工职业生涯发展规划制度，使专业技术专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化；制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力。规范专业技术专家激励约束机制；通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就具有创新能力的专业技术带头人。采取切实措施，培养造就一批具有领先技术水平、思想政治素质过硬、坚持理论联系实际，勇于开拓创新的专业技术带头人。统筹规划专业技术带头人培养工作。依托企业重点工程项目，聚集和培养人才。继续实施人才培养计划，不断探索培养专业技术带头人的新途径，营造有利于专业技术带头人成长的良好环境和氛围。围绕二航局路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道、铁路等业务领域的开发需要，培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批专业技术带头人和科研骨干。（三）操作技能型人才队伍建设目标图3－2：操作技能型人才队伍结构现况（单位：人）截止到2005年7月31日，二航局高级技师5人，技师153人。到2010年二航局高级技能型人才达到200人左右，其中高级技师20人，技师180人。加快职业技能开发，建设二航局操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展施工、预算、质检、安全、材料“五大员”综合技能的培训，推进项目操作技能型人才队伍管理。加强职业技能鉴定工作力度，创新工作思路。加大初级技工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能。3．4核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物要实施人才强企战略，精心构筑“人才制高点”，充分发挥现有各类高层次人才的作用。建议2006年，在“千万人才工程”的基础上，启动二航局“核心人才2121培养工程”，即到2010年，培养出20名高级经营管理人才、10名高级技术创新人才、20名包括会、经、统、审以及营销、合同、物流等专业的高级商务人才、10名高级技能人才，基本满足二航局的经营需要，形成适合企业发展需要的专业配套、门类齐全、梯次配备的核心人才群。（一）培养出20名高级经营管理人才高级经营管理人才是指那些具有开拓创新精神，掌握现代科技与经营管理知识，具有较强组织领导协调能力，开拓进取、赢得竞争，可以胜任本部部门、分子公司、项目部的全面领导工作或某个方面领导工作的经营管理人才。二航局用5年时间再培养出20名高级经营管理人才（包括10名高级项目管理人才），补充进路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道等主营业务的处级领导班子，保证每个主营业务单元平均有一名经过系统培养的高级经营管理人才。要按照培养目标，制定培养规划，设计培训方案，采取多种形式，加速培养。（二）培养出10名高级技术创新人才高级技术创新人才是指那些有较好学术技术理论基础和丰富的工作经验，具有创新精神、创新能力方面的素质，能够较好承担或领导重大研究、技术开发、科技推广项目的高、精、尖技术人才。每年从主体专业（土木工程、水利水电等）的科技骨干人才中选拔2名创新特质明显、有发展潜力的人才进行多方面的针对性的培养，五年共培养10名，达到企业每个主体专业能有一名掌握国内外前沿科技知识的专业技术带头人。（三）培养出20名高级商务人才高级商务人才是指那些具有较强管理能力，精通本专业业务，了解市场经济运行规律，熟悉国际国内经济、贸易、法律、法规的商务业务骨干。制定出切实可行的培养措施，通过强化培训和岗位锻炼，到国内外大企业见习实践，增强商务能力。每年选拔4名有关商务人才进行培训，五年共培养20人，满足企业各职能部门对高层次商务人才的需求。（四）培养出10名高级技能人才高级技能人才是指那些技艺精湛，一专多能，有绝招绝技和丰富的实践经验，能够解决工程操作过程中的技术难题的技术能手。通过5年努力，通过培训和实践培养等措施，再培养出10名高级技能人才，进一步壮大高级操作技能型人才队伍，保证每个业务作业区能有一名高级技能人才。3．5人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境（一）人力资源工作目标人力资源工作须更具前瞻性和系统性当前外部环境变化和企业发展速度很快，二航局对人才的需求呈现专业化的快速增长态势，对人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对企业的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。迫切需要系统提升人力资源管理机制一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台。在此平台上，推行竞争择优、优胜劣汰的选用机制，同时开发一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保业务发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进企业的发展。人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有学习能力、实践能力和创新能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的学习能力、实践能力和创新能力，即人力的资源化管理。要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。（二）人力资源管理体系建设目标人力资源管理阶段到2010年，完成从人事管理到人力资源管理的职能跨越转变，二航局人力资源开发建立“人力资源部门→各部门→直属单位→各岗位”的组织管理体系，调整各级工作职能，提高工作人员队伍素质，全面进入人力资源管理阶段。该阶段的具体内涵：人力资源项目的设计和开发；优化服务/作业流程；理清组织中的资源配置；主动应对。主要工作内容：工作分析、培训与发展；人才甄选和招聘；人力资源流程信息化；职业生涯管理等。战略性人力资源管理阶段2010年后，开始从人力资源管理向战略性人力资源管理过渡，二航局战略性人力资源开发在保持“人力资源部门→各部门→直属单位→各岗位”的组织管理体系上，逐步调整各级工作职能，进入战略性人力资源开发阶段。该阶段的具体内涵：需要对二航局的业务进行较深入的了解；完全从业务的需求进行制度设定；预测并主动应对。主要工作内容：人力资源规划；绩效管理；领导力发展；组织发展；知识管理等。第四部分人力资源需求预测4．1员工流失预测（一）员工退休预测根据国家相关规定，二航局男员工（含干部和工人）60岁退休，女干部55岁、女工人50岁退休。根据这一规定，二航局2006年到2010年退休员工数量见下表：表4-1：2006～2010年二航局在岗员工退休预测（单位：人）年份单位2006年2007年2008年2009年2010年局总部41471419二公司1314115三公司61713114四公司16119715五公司5543455142六公司3533281530水工分公司武港院51323航联公司661452物资公司12合计140139121106122（二）员工辞职预测根据二航局2000年到2004年的员工辞职数据分析，二航局员工辞职率平均为0.82%。经验估计二航局“十一五”战略期间，二航局员工年平均辞职率为0.82%，由此近似预测2006～2010年二航局的年辞职员工数如下：表4－2：2006～2010年二航局员工辞职预测（单位：人）2006年2007年2008年2009年2010年期初在岗员工辞职员工总数期初在岗员工辞职员工总数期初在岗员工辞职员工总数期初在岗员工辞职员工总数期初在岗员工辞职员工总数607950596549585348574348563547（三）员工淘汰预测企业已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，二航局应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。表4－3：在岗员工与淘汰员工数量对照（单位：人）年份20002001200220032004淘汰员工16253277056在岗员工71526650664061616195根据二航局2000年到2004年的员工淘汰数据分析，二航局员工淘汰率平均为0.78%。经验估计二航局“十一五”战略期间，二航局员工年平均淘汰率为0.78%，由此近似预测2006～2010年二航局的年淘汰员工数如下：表4－4：2006～2010年二航局员工淘汰预测（单位：人）2006年2007年2008年2009年2010年期初在岗员工淘汰员工总数期初在岗员工淘汰员工总数期初在岗员工淘汰员工总数期初在岗员工淘汰员工总数期初在岗员工淘汰员工总数607948596547585346574345563544（四）其他方面预测其他方面人员流失（比如非正常死亡等）随意性比较大，建议以0.2%进行预测：表4－5：2006～2010年二航局其他方面人员预测（单位：人）2006年2007年2008年2009年2010年期初在岗员工其他方面预测期初在岗员工其他方面预测期初在岗员工其他方面预测期初在岗员工其他方面预测期初在岗员工其他方面预测6079135965125853125743125635124．2员工需求预测表4－6：2006～2010年二航局员工需求预测（单位：人）年份项目2006年2007年2008年2009年2010年期初人数60795965585357435635减：员工退出114112110108105减：员工退休140139121106122员工辞职5049484847员工淘汰4847464544其他方面1312121212加：引进人才251247227211225期末目标值596558535743563555304．3需求调整措施（一）数量调整措施人才引进重点方向表4－7：引进人才专业结构预测（单位：人）专业年份土木工程类水利工程类机械电子类经济管理类财务金融类法律文史类其他类合计54.30%16.56%5.97%6.14%6.40%2.97%7.66%200613742151617816251200713541151616816247200812438141415715227200911535131314714211201012338141415714225注：（1）专业结构比例由2000～2005年二航局引进员工专业结构比例的均值而来；（2）土木工程类含：路桥、工程管理、工程测量、工程造价、试验检测、质量检测、安全工程等；（3）水利工程类含：港航、船舶等；（4）机械电子类含：机电工程、设备维修、计算机科学及应用等；（5）经营管理类含：企业管理、经营预算、人力资源、物资流通等；二航局新增用工需求，主要表现弥补员工退休、员工辞职、员工淘汰及其他方面（比如非正常死亡等）所产生的人员流失，其次还表现为二航局业务扩展（如进入铁路市场）对员工的需求。大中专院校是二航局引进人才的主要渠道，二航局每年引进符合企业需求专业（土木工程、水利工程、交通工程、经营预算、工程造价、计算机应用、材料物资、合同管理、法律事务等）的毕业学生，作为储备人才；局总部应重点关注战略规划、财务管理、人力资源管理、技术开发、信息系统开发等相关职能的人员引进；通过中港系统内或社会招聘路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道、铁路市场开发等需要的专业人才；人才市场上公开招聘职能辅助支持人才；通过借聘来充实部分薄弱的专业力量。人员退出重点方向表4－8：二航局人员退出预测（单位：人）年份20062007200820092010员工退出114112110108105注：人员退出不含正式退休、辞职、淘汰的员工二航局人员退出的情况主要表现在年龄结构老化以及知识结构、工作能力不符合企业需求的员工。对符合退休和提前退休条件（员工自愿提前退休）的，及时办理退休手续；及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口；对在特殊工种、特殊地域工作的员工，鼓励他们提前退休；强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。（二）结构调整措施经营管理人员队伍建设一、进一步完善领导干部选用机制，逐步优化各级领导班子结构要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。二、以加强班子团结为重点，抓好班子作风建设在班子成员中倡导建设完美团队的理念，通过加强团队沟通、团队学习、开展拓展训练，增强班子凝聚力。实行集体领导，杜绝一个人或少数人说了算；要强化党组织的政治核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行领导任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各直属单位领导班子考核力度。三、以思想素质和能力建设为重点，提高经营管理者素质坚持理论和实践相结合，抓好经营管理者日常的政治理论学习和二航局的形势任务等专题学习，教育和引导各级领导干部树立正确的世界观、人生观、权力观、政绩观，提高经营管理者的政治理论水平和思想素质。四、实施干部交流制度，加强后备干部队伍建设二航局将分两个层次进行干部交流，即：现职副处级以上的领导干部和重点岗位（委派财务总监）的干部，由局人事劳动处负责组织交流；各直属单位负责组织本单位部门及项目部以下干部的交流。加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的干部吸纳进来。专业技术人员队伍建设一、加强专家队伍建设加快制定二航局专家管理办法，使专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化，专家的使用是关键。加大对专家的考核和选拔力度，结合每位专家的情况，制定业绩指标和考核标准，做到责权利统一。二、加强技术带头人队伍建设要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实技术带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度，做好人才储备。加大对技术带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织对技术带头人进行考核，奖励表现突出的技术带头人，取消考核不合格的技术带头人的资格和津贴。三、加强专业技术人才队伍建设建立和完善二航局的人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成二航局高级技术专家、享受特殊津贴技术带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在85%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于80课时（10天）。操作技能型人才队伍建设一、制订操作技能型人才队伍的系统管理办法进一步完善《二航局职业技能鉴定实施细则》和《二航局职业技师、高级技师管理办法》，从制度上全面加强职业技能工作，规范技师、高级技师职业资格考评和上岗聘任工作。二、不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设加大操作员工培训的经费投入，提高高级技师、技师的津贴，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作技能型人才教师队伍。三、组织技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能定期（每年一次或每两年一次）组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不断提高操作技能。四、不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度加快二航局职业技能开发基地建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。对经过培训仍不能胜任工作要求的，要按有关规定接触劳动合同。第五部分人力资源供给措施5．1内部供给内部供给是指通过一个时期的发展，企业内部的低端人才逐步成长为企业的中高端人才，从而形成了企业内部人才供给链。对于二航局来说，由于路桥、港航等工程项目的复杂性，通过市场的方式引进满意的中高端管理人才，一是难度较大，而是成本较高，因此内部供给是二航局获取满意人才的主要办法。局人事劳动处应为每位员工建立《技能清单》（见附录一），以便能动态掌握企业每一岗位的人员供给情况。在进行内部人力资源供给预测时，人事劳动处应按以下步骤进行：对全局现有人力资源进行盘点，了解员工现状；分析全局的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等；向各部门、直属单位人事部门（局管项目部、分/子公司、窗口公司等）了解可能出现的人事调整情况；根据以上情况，采用相应的预测办法，得出内部人力资源供给预测结果；采用人员接替模型，对二航局各职系中各职等的人员流入和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理。人事劳动处负责《人员接替图》（见附录二）的填制和调整。5．2外部供给二航局人力资源供给主要方式是内部人员的提拔与调配，而外部供给应侧重于两个方面：第一，支撑二航局“十一五”发展战略实施急需的人才；第二，弥补员工正常流动（退休、辞职、淘汰）等产生的员工数量缺口。表5－1：人员获得途径评价途径方法效果评估时效成本风险内部供给内部晋升与换岗快中等小内部竞争上岗快中等小离职人员重新录用快低小企业人力资源库快低小外部供给校园招聘慢中等中等员工介绍快低中等猎头公司中等高小报纸、杂志、等媒体中等高大公司网站中等低大从人力资源外部供给的总体情况看：武汉作为湖北省的省会，是湖北省的政治、经济、文化中心，拥有众多的高等院校，人才的供应量较大；中港二航局作为中国港湾建设（集团）总公司的全资子公司，承建了许多桥梁、公路等知名工程，在湖北地区享有较高的知名度，利于二航局的外部人才选聘；中港二航局是公路工程施工总承包特级企业，企业经营环境和发展都比较稳定，对人员的招聘有很大吸引力；随着湖北省经济的发展，人才的流动也进一步加快，周边地区来武汉市工作的人员也逐渐增加，有利于二航局对人员的选聘。目前，二航局外部人才供给更多集中在大中专院校的毕业生。从未来几年的发展来看，引进大中专院校的毕业生也将是二航局外部供给的主要渠道。依据局总部作为战略中心、管理中心、资源中心的定位，局总部人事劳动处将在外部供给方面对各分/子公司等单位统筹管理，流程示意如下：图5－1：大中专毕业生招聘流程示意NNY表5－2：大中专毕业生招聘流程步骤说明序号工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1各分/子公司等单位根据本单位上年度员工流失情况和业务发展情况，向局人事劳动处上报《年度招聘需求计划》（见附录三）上年度员工流失情况、业务发展情况《年度招聘需求计划》《年度招聘需求计划》2局人事劳动处汇总各分/子公司上报人数及专业、学历等情况《年度招聘需求计划》年度招聘总需求3分管局领导审批年度招聘总需求审批结果4局人事劳动处统筹安排到全国各大院校实施招聘工作年度招聘总需求5局人事劳动处对招聘进来的大中专学生统筹调配6局人事劳动处对本年度的招聘工作进行总结年度招聘工作总结报告为了能够高效率引进大中专毕业生，局人事劳动处将优先根据《高校名录表》（见附录四）选取合格人才；并且根据每年的大中专毕业生流失率，以及引进大中专毕业生的一年业绩表现，对《高校名录表》动态调整，重点关注大中专流失率低并且大中专学生业绩较好的院校。分/子公司尽可能在《高校名录表》内选取适合本单位工作岗位需求的人才，如有特殊需求，需向局人事劳动处提出申请。第六部分人力资源管理提升6．1员工潜能开发创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业技能，开发员工潜能根据员工绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业技能，激发员工潜能。通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高能力素质的员工应当进行岗位拓展——“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高能力素质得以发挥。通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、合理化建议奖等，激发员工的潜能。6．2外部人才引进依据二航局“十一五”战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。在人才储备方面，主要引进年轻的人才，改善员工年龄结构，重点招聘高校应届毕业生；引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘海外归国留学人员以及具有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”；引进特殊的行业或技术专家，如具备路桥、港航、铁路等工程施工管理经验的高级人才时，重点从中港系统内调入的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。6．3人力资源管理系统提炼全局人力资源理念为了成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业，人才将是二航局发展的核心竞争力之一。人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。二航局应进一步强化下列共同的价值观，以建立一流的人力资源管理体系，培养企业需要的一流人才。人力资源是二航局发展的核心竞争力之一人人都是人才，人人都能成才以人为本，以公平、公正的态度对待每一位员工通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的员工职业生涯规划吸引、保留和激励最优秀的人才通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则建立责任明确的团队协作氛围，发展良好的工作关系为员工提供充分自主地发挥创造力的空间加强全局人力资源管理体制建设随着二航局“十一五”发展战略的深入实施，二航局应建立“局总部人事劳动处—直属单位人事部门（局管项目部、分/子公司、窗口公司等）－岗位”一体的人力资源管理体制，逐步调整并明确各层级的人力资源管理定位。局总部人事劳动处主要职责负责人力资源管理的方向、理念和体系建设；负责全局总体人力资源规划与政策制定；负责指导和监控各直属单位的人力资源管理工作；面向局总部各部门、直属单位，提供共享的和专业的人力资源服务；负责全局招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的指导与实施；负责局总部其他人力资源事务管理。直属单位人事部门主要职责在局人事劳动处规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划；在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施；负责本单位其他人力资源事务管理。提升全局人力资源管理职能制订各直属单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定全局总体及各业务单位的人力资源规划结合当前的实际，组织各职能部门和直属单位，在二航局2006～2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2006～2010年度人力资源计划。分析二航局“十一五”战略（包括全局总体和各业务单位）对人员数量和素质的需求，以及全局总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和全局发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。建立基于绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工的职业发展在调查员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位所在职系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合